固化转型成效 升级推进力度

　　固化转型成效 升级推进力度

　　编辑/史晓彤

　　江南农商行副行长上官小天接受《零售银行》的专访，分享了江南农商行近年来的发展情况，以及在银行转型大潮中进行的变革。

　　Q：江南银行网点转型的四大方向是？

　　A：降成本、提效率、强体验、促销售。

　　《零售银行》：感谢上官行长能接受我们的专访，我们能否请上官行长介绍一下江南农商行近年来的发展概况？

　　上官小天：2009年12月31日，在吸收合并原5家农村中小金融机构的基础上，江南农商行以全国首家地市级股份制农村商业银行的试点身份正式挂牌成立。成立六年来，江南农村商业银行秉承“服务三农，服务中小企业，助推城乡一体化经济”的使命，精耕细作，砥砺前行，一跃成为区域内基层网点数量最多、服务层面最广、支农力度最大的地方金融机构，实现了市场竞争力和社会美誉度的双提升。

　　江南农商行的成立，有机融合了农村信用社、农村合作银行、农村商业银行等各类产权制度和管理机制。

　　回顾江南农商行改制以来的发展历程，全面审视江南农商行各项业务的发展情况，成立六年来，我行在业务规模、市场定位、创新发展、风险防控、运行质量和品牌影响等六个方面表现良好。

　　《零售银行》：自2009年成立以来，江南农商行发展迅速，在去年被评为“全国十佳农村商业银行”，成绩喜人。不知在这些成绩的背后，江南农商行都做了哪些努力？

　　上官小天：作为常州本土规模最大的金融机构，我行积极创新“量体裁衣”式的金融产品服务，不断满足多元化、多层次的农村城乡金融服务需求，进一步增强区域竞争优势，这是我们荣获“全国十佳农村商业银行”的最根本原因。

　　一是产品创新突出“四个化”。产品创新是保持竞争力的“硬道理”。产品创新方面，我行遵循综合化、联动化、投行化和特色化的创新思路。综合化方面，产品覆盖中小企业的初创期、成长期和成熟期；联动化方面，重点突出公司金融与贸易金融的联动、公司金融与租赁公司的联动。至2014年6月末，我行流贷贸融化实现37户51笔15.46亿元，江南金融租赁公司成功投放融资租赁业务6笔3.91亿元；投行化方面，至6月末，我行在全国农商行首单已获银监会备案通过的8.53亿元的住房抵押贷款证券化项目（RMBS）正在稳步推进；特色化方面。一方面，我行是较早设立科技支行的金融机构，也是目前常州市科技支行最多的银行，成功打造了“惠科金融”品牌，包括精英贷、文化贷、保易贷、创业贷、科易贷、融合贷、投联贷等特色产品。至6月末，我行已发放各类科技型中小企业贷款4552户2378笔86.73亿元。另一方面，6月12日，我行向常州广电景尚旅游文化产业有限公司发放了300万元专项贷款，成为常州市成功发放的第一笔“常州市文化产业引导资金支持媒体融合专项贷款”。

　　二是服务创新彰显“两个减”。服务创新是超越同质竞争的“软灵魂”。近年来，围绕民生问题，以推行普惠金融和保护消费者权益为根本要求，我行积极实施了“减费”、“减利”活动。首先，再次实施“便民通”和“商务通”等普惠金融机具、交易免费政策。至6月末，我行开通便民点2683个，农村综合金融服务站532个，实现全市所有行政村的全覆盖，累计交易142.48万笔，交易金额11.47亿元；开通“商务通”用户37254户，实现交易220.58万笔，金额980.38亿元。根据我行测算，“便民通”和“商务通”机具费、交易费累计补贴1.59亿元。其次，全面排查我行153项收费业务，其中暂不收取的服务收费18项，部分减免的服务收费23项，占所有收费项目的26.8%，让利范围广，真正做到降费让利。第三，考虑到现行经济形势，我行已开始对中小企业贷款利率进行“下探式”调整，后期频率和幅度有望近一步加大，目标是打造全市较有竞争力的市场融资利率价格。

　　三是流程创新实现“135”。流程创新是满足客户有效需求的“杀手锏”。我行积极实施“135”限时办结制审批模式——1天答复是否符合条件，3天完成审批流程，5天完成贷款发放。此外，我行重点优化了转贷流程，全行的转贷天数已由年初的8天下降到下半年的平均2天不到，保证、担保类贷款基本当天转贷。同时，为缓解转贷中小企业“先还后贷”造成的资金周转压力，我行创新推出的周转易、周转融等特色转贷产品，也继续发挥效力。

　　《零售银行》：我们了解到，江南农商行近年来狠抓网点转型工作，也做出了很多成绩，可否为我们分享一下江南农商行在网点转型上的相关经验与成果？

　　上官小天：江南农商行的网点转型分为“硬转”和“软转”两个阶段，其中，2014年7月至2015年6月，以综合型、基本型、智能型和自助型四种网点类型的清晰划分及机具配备为“硬转”阶段。自2015年7月份开始的网点深化转型是“软转”阶段。在“软转”过程中，获得的成果主要有以下几点：

　　一是转型项目有序推进。自7月14日全行网点转型启动大会召开以来，至目前，网点转型第一阶段共完成总行高层、管理人员理念导入、营销人员集中培训1300人次，完成41家转型试点支行驻点培训206天，完成各类项目总结会50场。组织开展全行级阶段性业务竞赛一场、营销技能大赛一场；组织开展各类型支行级沙龙58场、外拓活动35场。

　　二是服务能力获得提升。在转型过程中，41家网点大堂服务人员全部配备到位，更有一批优秀的营销人员被充实到大堂经理、理财经理队伍；网点负责人对支行的精细化管理能力，相比转型前有明显提升；柜员“七步曲”、大堂经理“三步一停顿”，以及理财经理、客户经理客户关系维护等标准化服务流程的建立，更好地展现了网点服务的新风采。总体来看，通过转型，各类员工在厅堂营销、交叉销售、岗位联动、客户服务等方面进步喜人。

　　三是转型氛围日益浓厚。《新华日报》、《江苏经济报》、《江南银行报》等行内外媒体，OA办公网、官方微信等对网点转型活动进行了及时宣传，营造了良好的转型氛围。同时，行内建立了“网点转型试点支行群”，对转型情况进行及时性通报，每日播报业绩、每日点评，以及对优秀学员点赞等行为，达到了相互鼓励、交流心得、分享感悟和同学习、共进步的目的，传播了正能量，强化了比、学、赶、帮、超的气氛。

　　四是转型成效可圈可点。从数据上看，转型网点仅41家，占全行网点个数的18.06%，但转型期间转型网点的零售业务重点指标如基金、保险及这些业务所产生的中收，已超过了全行同时期业绩的50%。数据之外，也更多地实现了“软转型”：员工的思想基本得到了统一，陈旧的经营理念得到更新，网点岗位设置、工作流程也有所完善，初步形成了以网点改造带动软实力提升、以软实力提升推动网点转型的良性循环。

　　《零售银行》：在您看来，农商行在网点行型的过程中，遇到的主要困难都有哪些？

　　上官小天：确实是这样，在推进网点转型工作的过程中，我们还有许多现实问题需要解决。我们也明白，网点转型是一项艰苦的长期工作，很难一蹴而就。

　　一是转型观念有待进一步提高。仍有部分网点人员对转型的认识不够，在转型项目结束后，少数网点员工又回归到原始状态，并没有一以贯之地坚持软转辅导过程中的所有习惯，并将其持续下去，且缺乏持续优化的耐力。

　　二是队伍素质有待进一步提升。在转型过程中，暴露了部分零售营销人员对全行零售产品知识掌握不全面、不牢靠的缺点。开口一句话营销、联动营销无法落到实处，后期的跟进营销更无法进行。此外，专业的财富管理团队也比较欠缺，关键岗位的配置仍然空缺，厅堂管理、联动营销无法形成合力。

　　三是商业模式有待进一步确立。根据规划，智能网点本应采用更加专业化、精准化、科技化的方式经营网点，但目前在获客、留客和挖潜方面仍缺乏清晰的商业模式，智能网点的“轻资产运营、优体验服务”优势未能发挥。

　　《零售银行》：在您看来，这些问题的解决之道主要有哪些？

　　上官小天：网点转型的关键是后续的固化与推进，我们将以全行之力，全面推进网点转型向纵深发展。为此，我们首先需要充分理解网点转型的必要性，坚定网点转型方向。

　　一.解决认识性问题，要真正理解为什么要转。

　　1.是业务发展倒逼。从我行各网点发展情况来看，目前大部分网点主要销售的产品多为我行高收益理财产品，对于复杂产品的销售没有方法，缺少销售经验，客户持有我行产品单一，且趋利性强，客户忠诚度低，给网点零售业务可持续发展带来很大的阻碍。

　　2.是发展大势所趋。从同业发展情况来看，2006年开始国内商业银行纷纷开始转型，由“交易结算型”向“服务营销型”转型，更加重视客户的体验，不断提升客户服务质量同时帮助客户进行资产规划，并根据客户需求营销全行产品，达到客户银行双赢。

　　3.是盈利提升需要。随着外部压力的日益增加，利率市场化已基本到来，传统的依托利差获取的盈利能力将越来越差，盈利模式更应多元化，银行依托更多的中间业务收入来促进实际获利水平的提升，将成为新常态。

　　二.解决方向性问题，要真正明白该往哪儿转。

　　本次网点转型的核心包含四部分内容：一是通过整合网点渠道资源，降低网点运营成本，实现轻资产运营。二是通过岗位职责清分、业务流程优化，改善网点服务效率。三是通过加强客户关系管理，提升服务专业化水平，改善客户服务体验，提高客户满意度。四是通过全面绩效管理，建立协同营销机制，增强网点销售能力。这就是我行网点转型的四大方向，即降成本、提效率、强体验、促销售。

　　三．解决关键性问题，要真正掌握转型的窍门。

　　转型成功的关键在于总行的全力支持，加上支行人员的积极响应和全身心投入。各支行在转型过程中要不断检视自身存在的问题，一个一个解决，最终形成最优的执行方案。先进银行的转型经验表明，先从强化行为习惯入手，后到不断固化良好的销售服务习惯，再到持续优化服务销售流程，转型成功遵循的就是“先强化，后固化，再优化”的路径。

　　四.认识网点转型的曲折性，坚定网点转型信心。

　　1.直面网点转型的困难。首先要直面传统习惯难以改变的困难。转型是经营理念和行为习惯的根本转变，这也恰恰被证明是最难转变的。因此，我行要求各支行在转型路上要善于打破传统的经营思路和固有的行为习惯，使从自身主动适应网点转型。其次要直面管理方式难以转变的困难。转型是结果导向向过程化管理导向转变的过程，我行支持支行负责人由传统的管理者转变为监督者和转型推动者，需要不断加强精细化过程管理能力。最后要直面配套制度难以落实的困难。配套制度是网点顺利转型的保障。转型过程中，要严格遵守相关配套制度。对于制度的执行，要奖惩分明：执行优秀者给予奖励，执行不力者则要给予处罚。

　　2.借鉴同业转型的经验。2013年年末，以股份制银行和城商行为代表的社区银行网点转型运动，通过在居住区内设立社区银行，以寻求错位竞争的战略变局。目前来看，在历经近两年的实践运营后，仍然充满着迷茫与挑战。这说明，以发展社区金融为目的的网点转型，并非简单将网点开进社区，而是要将人缘、地缘做透，增强社区居民客户的黏性，通过社区居民的非金融需求带动其金融需求，将银行服务植入社区生态圈，打造金融业态。对于我行的网点转型，特别是智能网点的转型来说，这个道理同样适用。

　　3.树立网点转型一定能够成功的信心。一方面要看到我们和同业正处在同一起跑线。无论是存款保险制度，还是利率市场化，或者是互联网金融，金融业改革的纵深推进，都使得我们越来越与国有大行、股份制银行处于同一竞争起跑线，这是我们能够通过网点转型达到后发赶超的重要保障。另一方面要看到我们和同业相比拥有的比较优势。我们拥有庞大的基础客户群、最快速的市场反应能力和强大的总行支持力度，客户基础是网点的经营之本，市场反应是效率的保证，总行支持是强大的后盾，三者合一为我们赶超同业奠定了坚实基础。

　　五.确保网点转型中各项机制的顺畅性，固化零售转型成效。

　　1.做到三个到位，固化执行标准。首先，标准制定到位。我行已下发网点转型标准化执行手册，内容精细、准确，涉及管理、制度、服务、岗位等方面，确保基层网点的可执行性。其次，手册学习到位。我行要求各支行要加强手册的学习力度，要主动学、积极学，个人学、集体学。对于转型较好的，进行积极宣传，并将好的做法、经验汇编成册，树立榜样，其他试点网点在不影响业务开展的情况下，可以开展学习与观摩。最后，执行贯彻到位。要根据支行实际情况，按照要求坚持开展晨会、夕会；支行负责人要加强时间管理，柜员要加强“一句话营销”、客户经理、理财经理要加强每日电话营销次数；要坚持使用“客户信息梳理表”、“转介汇总表”、“业绩汇总表”，坚持案例收集、客户转介、陌生客户开发及销售工具制定。

　　2.做到三个严格，增强监督威慑。第一，严格执行神秘人检查、监控抽查机制。同时，结合远程监控设施，指定专人定期监控抽查。第二，严格巡查制度。组织专人每月下试点支行巡检，现场检查各网点固化执行情况及各销售工具、台账建立情况。对于执行不到的，要求立刻改正。第三，严格通报制度。结合总行服务体系建设专项考核办法，按月、按季通报各试点支行转型执行情况。对于执行不到位的要给予扣分和通报批评，对于执行到位的给予表扬和奖励。

　　3.做到三个关注，力促转型成效。第一，关注试点支行电子替代率。倒逼试点支行主动加大电子渠道营销力度，通过手机银行、网银行、自助设备分流业务，降低人工成本。第二，关注试点支行每日业务量。我行已推出网点业绩汇总表，重点关注VIP客户增长情况、渠道产品网银、手机银行开户情况、零售类产品，如各类卡业务、理财、基金、保险、实物贵金属、三方存管等业务开办情况。第三，关注试点支行活动开展场次，各项沙龙、外拓活动开展既是重要获客平台，更是拉近居民、社区关系的桥梁，总行正在不断完善针对性手段，有效做好各试点支行定期沙龙、外拓活动规划及方案的执行，有序开展社区营销活动的落地等。

　　《零售银行》：江南农商行未来的网点转型之路，将如何持续下去？

　　上官小天：通过对第一阶段网点转型工作的总结反思，我们已经明确了网点转型下一阶段的几大发展方向：

　　一是学习标杆银行，有效杜绝千店一面。首先，认真学习深圳建行的微银行、平安银行的口袋社区银行、中国银行的E社区、民生银行的社区银行运作模式，积极借鉴并加以消化吸收。然后，积极打造覆盖线上、线下“集获黏营”客户的生态模式，根据周边环境、支行自身运营实际，建设特色化支行。最后要特别支持对智能网点。我行已着手研究将信用卡、直销银行等由总行直管的客户，按就近原则分配至对应的智能网点，相关智能网点也会立足早谋划、早受益的原则，提前准备好客户拓展和维护方案。

　　二是提升三类能力，切实强化转型深度。第一，切实提升支行负责人的管理能力。要求支行负责人注重从绩效考核向绩效管理的转变，不断提高绩效管理能力，重点解决确认二次分配、转介分润比例等问题。第二，切实提升支行员工的转介能力。要求柜员、大堂经理要发现尽量多的潜力客户，关注优质客户，通过识别转介流程，推荐给零售客户经理、理财经理，达到各岗位间的联动协作。第三、切实提升网点的综合服务能力。网点转型的核心是“以客户为中心，以产品为手段”，所有转型的关键都在于围绕更优质的客户服务来展开。我行要求各支行逐步培养为零售客户提供一揽子金融服务方案的能力，站在客户的角度思考问题，为客户提供更为优质的金融服务。

　　三是清除两大障碍，充分发挥转型效能。一方面，是岗责清分的再梳理。要在充分了解网点的人员结构、业务结构、客户结构信息后，根据网点的实际情况与网点负责人共同优化网点岗位职责，并制定岗位职责卡，实行个人责任制，通过优化，清分岗位职责，帮助员工清晰岗位职责，提升工作效率。另一方面是绩效管理的再优化。我行2016年零售条线的初步思路是：第一，重点打造“对私客户经理、理财经理、大堂经理”三支专业化队伍，由总行统一设计、精心制定三类人员单列的绩效考核办法。第二，在总结相关支行“客户经理专业化分工与团队管理”试点工作经验的基础上，推行“总行垂直考核分配与支行二次考核相均衡”的绩效考核体系。第三，通过绩效考核具体实施细则的制定，在坚持专业化队伍建设的前提下，引入客户推荐人理念，鼓励全员做客户推荐工作。同时，加强公私联动，鼓励交叉营销、综合营销；引导厅堂整体联动营销，全行协同做大零售业务。第四，综合运用各类管理举措和绩效考核手段，加快客户分层服务体系建设，推动各支行贯彻零售客户分层经营理念，引导各支行根据不同客户群体的需求实施相应的策略，提供差异化营销服务。第五，对于智能网点的考核，侧重客户数和中收两个纬度，尽量简化考核指标。

　　四是开展“一对一、结对子”帮扶计划。鼓励未进行网点转型驻点辅导的支行开展自转型工作，一是由总行按照位置相近、功能相近、规模相近的“三相近”原则，为未进行网点转型驻点辅导的支行与41家转牵线搭桥、结对子，积极实施帮扶带、共成长。二是在总行成立转型执行小组，专业负责对自转型存在问题的网点进行现场强化及再辅导，全力、有效推进网点转型。