在转型中成长：中国零售银行业的新起点

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　　文/张越 编辑/徐昭荣

　　为客户解决痛点，为客户创造价值，这样的机构，才有资格长远生存。

　　2015年即将接近尾声，对于中国零售银行业来说，这是精彩的一年，也是迷茫的一年、探索的一年。

　　从2015年的数据来看，预计今年零售银行业的总收入约达到2.1万亿元，同比上一年预计增长13%。而同期银行业整体的收入增长预计将达到9%。可以说，在银行业整体增长乏力的情况下，这是一个不错的成绩单。

　　2015年零售银行的困惑

　　虽然2015年整体表现还算不错，但也正是在这一年里，中国零售银行业经历了前所未有的拷问。如“铺网点、推产品”的跑马圈地式发展模式逐渐陷入瓶颈，使得零售银行业内人士不得不去思考，在“新常态”与“数字化”、“数据化”并行的当下，应该怎样去实现零售业务的差异化？

　　当然，由于各家银行资源禀赋不同，所处的发展阶段也不同，因而在探索差异化发展的焦点及困境也各不相同。

　　首先，大型国有银行网点网络庞大，客户基础雄厚，产品能力全面，但在数字化大潮下，客户体验日益遭受诟病，尤其是在快速变化市场中，国有大行的体制机制缺乏灵活性。因此，需要思考的是，网点究竟是优势还是负担？

　　其次，股份制银行历来以创新、活力著称。但与大行相比，股份制银行的资源有限，全面出击势必遭受困难，对此该如何取舍？

　　最后，小型银行的资源和能力则更加有限。可是，零售业务又需要深耕细作、长期投入，如何 “取舍”已经迫在眉睫了。甚至有些小型银行的高管都开始扪心自问：我们还要做零售业务吗？我们还来得及吗？不做零售业务又该从哪里找突破点？如何迈出第一步？

　　2015年传统银行的探索

　　带着以上这些思考与困惑，中国的零售银行家们经历了探索的一年。具体表现在以下三个方面：

　　1.“体内创新”是传统银行在零售领域发力转型的一大方向，旨在实现传统业务模式的升级与突破。

　　“智慧银行”、“直销银行”成为了经常出现的关键词。决策者们意识到，银行必须深度借力网络技术改变以往笨重的经营模式，用技术的力量在客户体验、成本效率和风险控制之间求得平衡。然而，技术自身难以完成转型。再炫的客户端创新，如果没有客户分层、产品与服务的差异化配置、流程的优化、渠道的整合、管理理念与能力的提升，也是事倍功半。

　　最明显的是，“直销银行”模式则在这一年里从爆发走入了瓶颈期。从2014年2月民生银行上线中国首家直销银行以来，中国银行业已经见证了30家直销银行的诞生。在远程开户没有成为合规开户方法的行业环境中，这30家直销银行纷纷取道“弱账户”，主打投资理财类产品，结果出现高度同质化的业务模式，导致后续增长乏力。

　　2. “跨界、合作”成为了创新突破的另一条道路。

　　与当年纷纷试水电商平台不同，很多银行认识到术业有专攻，与其在陌生领域与强大的对手迎头竞争，不如取长补短，通过资源的对接实现双赢。

　　于是，我们看到这样的对接层出不穷，经典的金融产品与服务在这样的融合之下迅速得到拓展，并藉此迈向“场景化”、“生活化”：如中信银行牵手百度[微博]建设互联网银行、与顺丰[微博]合作“中信顺手付”、 与京东联名发售信用卡“小白卡”；光大银行的直销银行——阳光银行与“财鱼管家”等多个互联网理财平台合作，实现金融资产与线上平台的对接；招商银行与电信运营商联通合作成立消费金融公司“招联”；腾讯系的微众银行推出消费金融产品“微粒贷”……

　　此外，互联网企业也在积极联手传统银行进行资金层面的合作，如阿里巴巴[微博]奉行数据战略，发力金融云、征信等金融基础设施领域，积极谋求与银行在中后台能力建设上的分工合作。凡此种种，不一而足。

　　3.“体外创新”、“资本运作”是传统银行酝酿的第三条突围之路。

　　很多银行都意识到，体制机制其实是桎梏自身创新发展的重要因素，而这次转型所面临的压力又与以往不同：对“速度”要求极高。在中国传统银行发展的历史上，深远的转型并不少见，但从未有过一个时期像现在这样——来自四面八方的竞争接踵而至，创新的速度以“天”计算。

　　在这样的困境之下，很多银行开始思考是否可以取道体外的平台来实现体制机制的突破？是否可以借力资本运作实现能力的快速获取？在这条道路上，国内还没有太多成熟的模式可以借鉴，大家都在摸着石头过河。但是，在海外的成熟市场上，我们已经观察到众多传统银行走上了这条道路。以西班牙大型银行BBVA为例，仅2015年年初至今，该银行就参与了在金融科技领域里的250多次融资。在这三条突围之路中，这条道路的风险最高，也进入了传统银行相对不熟悉的领域。然而，为实现“深水区”的改革，很多传统银行也只能迎难而上。

　　2016年零售银行发展之路

　　随着2015年的即将结束，2016悄然靠近了。在新的一年里，零售银行又该何去何从呢？对此，波士顿咨询认为，中国的传统银行要在三个方面进行思考并做出决策：

　　1.战略上要对零售业务有明确的定位

　　一个业务的战略定位决定了全行对它的资源配置取向，也决定了考核导向与方法。一家银行的零售业务无论以何种模式发展，都要做好打持久战的准备。在选择日渐丰富的当下，客户“用脚投票”的机会越来越多。如果想黏住客户，唯有精心耕耘，与时俱进。

　　在这个层面上，银行的决策层要对于零售业务有明确的“说法”： 零售业务在全行的业务组合中要发挥什么作用？零售业务要在哪些方面实现差异化？零售业务的客户目标是什么？财务目标是什么？运营目标是什么？人才目标是什么？与目标向匹配的资源配置是什么？考核的导向是什么？这些问题明确了，战术层面上才可能避免困扰与弯路。

　　2.在战术层面上要结合自身资源禀赋与发展阶段的特点有所为有所不为

　　规模依然会是零售银行致胜的重要因素。但是，对于规模的衡量需要平衡“绝对值”与“相对值”。 哪里是银行的目标市场？谁是银行的目标客群？在目标市场与客群中的地位将变得异常重要，而非一味地追求绝对的资产规模与客户数量。

　　很多银行对于“选择市场、选择客户”心存疑虑，认为这是自弃江山。而且，也的确有很多大型银行的市场与客群覆盖是十分全面的。但仔细观察就会发现，优秀的银行在具体开展业务时，仍然会做出明确的市场分类、客户分群、价值主张分层，在广泛覆盖的同时实现差异化定制。

　　明确了目标市场与客群，能力建设就可以更加有的放矢，因为目标业务模式会对于能力建设提出明确的要求。波士顿咨询在2015年发布的《完美零售银行2020：人性、科技、转型、盈利》报告中便刻画了面向2020的五种零售目标模式（如图1所示）：深耕某个客群、高度注重服务体验的“我的银行”；着力渠道创新的“便捷的银行”；以拳头产品打天下的“专业的银行”； 全面出击致胜的“全面的银行”；以及广泛跨界合作、依赖强大生态胜出的“不仅是银行”。 这些潜在的模式并非互相排斥，必然会出现有些银行针对不同市场、不同客群驾驭多种模式。但对于资源有限的中小型银行而言，选择主打模式会是不可避免的。

　　虽然“烧资源”可以带来短暂的快速增长，但在一个客户流动障碍很小的市场里，能力建设更加重要。选择了目标模式之后， 能力建设就可以有的放矢了。另外，在《完美零售银行2020：人性、科技、转型、盈利》的报告里，我们同样详细论述了中国零售银行需要建设的七大核心能力（如图2所示）。

　　3.转型的落地执行要讲求方法，实现在转型中增长

　　操盘大规模的转型并非易事，而零售银行的发展更是道阻且长。“运动式”的粗放冒进是不可取的。存量与增量需要兼顾，而稳定与发展在具体做事时往往是一对矛盾体。有了发展蓝图还只是转型之旅的起点。路径的规划、资源的配置、人才的管理、干部的培养，绩效考核的调整、项目管理方法的提升等对于确保转型成功则更为重要。不成功的尝试不仅会沉没资源，贻误战机，更会影响决策者的信任与团队的士气。于是，小步快走、迭代试错就变得尤为重要。用阶段性成果维持造血，灵活运用自建与合作或收购等手段，都是确保整个组织能够长远地走下去的重要思路。

　　新年将至，中国的零售银行业也必将迎来一个发展的春天。纷繁复杂之下的“大道”往往至简：为客户解决痛点，为客户创造价值，这样的机构，才有资格长远生存。