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文/本刊记者 屈 燕 韩 松 徐一竞
“随着通路打开，境外资产估值趋于合理，资本项下人民币自由兑换等已指日可待，沪港通、深港通、自贸区等针对人民币跨境业务的服务都在逐步完善，有必要在这方面做好布局。今后，离岸人民币资金的境内投资业务和在岸人民币资金的境外资产配置业务将逐步成为我们的主要战场。”
作为与共和国同龄的保险公司——中国人民保险集团（以下简称“人保集团”）的全资控股子公司，中国人保资产管理股份有限公司（以下简称“人保资产”）不仅头顶着“中国人民保险”的金字招牌，更是境内第一家成立的保险资产管理公司，为保险资产管理行业的发展壮大作出了长期卓著的贡献。
但是，在历经十年发展后，曾让人保资产引以为荣的“集中化管理、专业化运作、市场化发展”却遭遇了裹足难前的困境。一方面，随着整个资产管理行业步入大资管时代，人保资产深刻意识到如果仍旧依赖打理集团内部资金，既不可能“吃饱”也不可能“吃好”，冲出原有体制的“保护圈”，走向更广阔的新天地，从保险集团的内部投资管理人向市场化的财富管理人转型势在必行；另一方面，“体系”的保护容易打破，“体制”的突围则历久而弥坚，尤其是要主动打破手上看似稳定的“铁饭碗”更需勇气和魄力。
在“市场”与“体制”、 “新思路”与“老传统”的碰撞中，人保资产现任总经理王颢交出了自己的答卷。2014年上任人保资产党委书记、副董事长、总裁后的一年多时间里，人保资产管理资产规模从4000多亿元大幅增长到7000多亿元，受托资产投资业绩连创七年新高，第三方业务规模翻番，产品序列迅速丰富，业务资质几近完备。人保资产迎来了“柳暗花明又一村”。
这样一位年轻的管理者是如何完成从自身的转型带动机构的转型的？
推进市场化改革
“自2012年5月以来，中国资产管理行业迎来了一轮管制放松、业务创新的浪潮，银行、信托、证券、基金、保险等金融机构迈入跨界竞争的大资管时代。传统意义上的‘楚河汉界’不复存在，一直以来‘丰衣足食’的保险资管机构真正走到了转型的十字路口。”王颢指出，行业保护的壁垒打破后，暂且不论“吃好”的问题，单一个“吃饱”，对公司来说就存在很大的压力。
王颢提到的压力，来源于市场化的竞争，资管机构跨界竞争的突然到来，让缺乏市场化洗礼的保险资产管理机构感到有些突然。加上在国企体制下，一直以来“保险资管机构就是打理集团内部资产”的传统定位，令人保资产的优、劣势都相对明显：综合性实力突出，集团资金实力雄厚，“内部”资金充裕；但论及市场化竞争，与券商、基金、信托等尚存在一定差距。正是这种差距，让业务团队感到信心不足。
因此，2014年到任人保资产后，他首先提出要创建“市场化引领下的专业化发展”新局面，定下了“用三年时间，努力将公司第三方业务收入占比提升到50%，使第三方业务成为公司保险资产管理主业外的又一重要业务领域”的目标，投资业绩一律向市场对标，业务规模以市场份额测算，激励约束机制尽量向市场水平贴近，决策效率必须保障业务需求，将人保资产打造成一家在大资管时代具备卓越的财富管理功能和能力的资产管理公司，不仅可以发挥为保险资金服务的主要功能，同时还能够为社会其他第三方理财服务。
在他带领下，人保资产先后成立了金融市场事业部、年金与养老金事业部，打造更加贴近市场的组织机构；建立MD职级体系，创建更加市场化的机制。事实证明，这些改革举措是富有成效的。仅2014年当年，人保资产的第三方业务规模便迈过1000亿元大关，较年初规模增长82%，对公司全部管理费收入的贡献度提高到28%；2015年上半年，人保资产第三方业务规模进一步超过1500亿元，半年增幅超过60%，第三方业务管理费收入占比提高到40%。
今年，人保集团提出了一体化、国际化、市场化的发展战略。但与安邦、阳光等在境外投资“进取”的保险企业相比，目前人保在境外的投资相对保守。以人保资产为例，其外币资产配置占比仅为1%左右，距离多元化资产配置的目标仍有一定差距。
在王颢看来，主要原因在于以下几点：一是人保在境外分支机构和承保业务较少，外汇资金来源较为有限；二是尽管近年来人民币持续升值，但公司仅被动地对外汇资金进行国际化配置，很少主动思考如何利用境外市场的投资机会；三是人保集团作为国有机构，对海外投资比较审慎，近年虽然海外投资通道已逐步放开，海外市场也蕴含一些投资机会，但由于很多投资品种受制于国企的身份背景，海外政治风险难以控制，也对整个决策过程产生了一定影响。
“随着通路打开，境外资产估值趋于合理，资本项下人民币自由兑换等已指日可待，沪港通、深港通、自贸区等针对人民币跨境业务的服务都在逐步完善，有必要在这方面做好布局。今后，离岸人民币资金的境内投资业务和在岸人民币资金的境外资产配置业务将逐步成为我们的主要战场。”王颢表示。为此，人保资产正在主动推动与国际化业务相关的专业能力建设，目前已挂牌组建了国际业务部。
构建专业化能力
长期居于买方地位的保险资管行业，自主研究能力相对薄弱是一个普遍的“瓶颈”问题。尤其对人保资产来说，尽管对内，一方面，受近年行业增速放缓影响，集团旗下保险业务增速也相应有所放缓，另一方面，在集团内部的委托模式下，缺乏市场化费率的基础；但对外，在资管行业里面，人保资产无论投资能力还是业绩水平仍具有一定的市场竞争力，在传统的债券、股票、基金等基础金融资产配置领域，在投资或发起设立债权、股权等另类创新产品方面都拥有丰富经验。
而在王颢看来，要真正形成“研究驱动投资”，而不是“投资驱动研究”，还要确保研究部门的主动性、独立性。
“超额收益来自超越市场的深入研究。研究对投资的支撑和驱动作用特别重要。一是没有建立在研究基础上的投资，可以在某个时点上选好一个品种，却很难在一段较长时间内形成价值投资能力；二是研究的路径很重要，公司治理和治理结构就是一个重要的研究路径。研究通常是通过盈利能力、财务状况等数据报表分析投资价值，却忽视了公司治理水平和治理结构，一旦遇到信息披露不完备或选择性披露，就会对公司评价产生很大影响，尤其在公司治理结构中，股东和董事会未能履行相应的责任，在公司经营过程中产生的风险对公司造成的毁灭性影响是不可挽救的。”他说。
为了构建这种专业能力，他带领人保资产对研究资源进行深度整合，打造独立、专业的宏观与战略研究所，组建投研一体化的权益投资团队，进一步提升信用研究团队的能力，持续对量化投资进行研究和实战检验，在大类资产配置方面的组合管理能力得到进一步提升，夯实了人保资产的研究能力。
在投资方面，人保资产也逐步夯实了自己的专业能力。“首先，继续加大固定收益类资产的配置，特别是非标产品的配置；其次，权益投资向战略性资产配置转型，优化投资结构，加大对‘一带一路’、国企深改等政策机遇的投资项目和机会的把握。同时，强化流动性管理，以绝对收益为核心，以相对收益为目标，深研、运用更多投资工具，提高投资收益水平。”王颢表示，通过这些措施的落地，人保资产的投资业绩得到了显著提升，2014年一举化解了困扰公司多年的权益浮亏，2015年上半年投资业绩创近六年新高，其中年金投资业绩更是一改2014年前的颓势，投资业绩稳居行业前三分之一。
而在另类投资方面，他认为应该更多体现保险资金的特点，一是服务社会，履行保险企业的社会责任；二是与“东家”的保险业务相结合、匹配，比如在养老地产包括健康产业基础设施建设等领域的布局，既可以为集团的上游企业提供融资服务，也会成为人保资产在另类投资上的特点和亮点。
2014年以来，人保资产通过发行债权投资计划累计融资53.3亿元，分别投向福建浦南高速项目和天津、湖南、深圳的棚户区改造及旧城改造项目；通过发行股权投资计划累计融资近200亿元，参与中国石化混合所有制改造项目、中国铁建国家重点基础设施建设项目、国家集成电路产业投资基金项目等，发挥了保险资金的优势，履行了保险企业的社会责任，同时也服务了保险主业的发展。“2015年我们还会持续加大这方面的投资力度。”王颢说。
焕发创新生产力
今年，王颢提出人保资产的工作主基调是“市场化引领下创新驱动的专业化发展”，较2014年到任时提出的“市场化引领下的专业化发展”更加突出了创新的驱动作用。事实上，2014年人保资产已通过在销售端进行整合，组建了金融市场事业部，并以京沪深三地为支点向全国辐射，使市场团队焕发了前所未有的活力。
比如，团队在与客户交流中发现，一些保险公司常常抱怨持有的基础设施债权投资计划缺乏流动性，同时另外一些机构又感叹好的债权投资计划供不应求。为了帮助客户解决上述难题，人保资产金融市场事业部充分发挥“一手掌握资产，一手主导资金”的优势，创新了一款收益权互换产品“人保资产安心稳盈系列产品”，既满足了产品投资人的收益需求，又帮助基础资产提供方盘活了其持有的债权投资计划的流动性，产品一经发售便获得了市场认可和投资机构的超额认购。
再比如，在一次与券商的交流中，王颢发现券商对两融业务普遍存在打包出售以释放业务额度的需求。在当时来看，券商两融业务的风险低、收益高，如果设计成产品，期限在半年至一年半，年化收益率在5.5%～6.5%，则不仅与券商达成了业务合作，还能够与近年来市场上大量销售的高现金价值保险产品相匹配。于是在他推动下，人保资产迅速创设发行了以两融收益权为标的的资管产品并迅速复制，很快就有其他的保险资管同行开始效仿。
在用销售端和产品端打开市场的同时，他还非常重视研发端建设。2014年组建的“创新产品实验室”就是一个例证。作为一个设在固定收益部下的、跨部门的、具前瞻性的研究部门，“创新产品实验室”意在打破固定收益部只投资固定收益产品的固有思维，塑造“无论何种类型的资产和投资品种，只要能够产生绝对收益，都应成为固收部门投资关注焦点”的跨界观念，并希望借此加大与券商、信托、基金等同业机构的合作力度，特别是在金融工具运用、结构化设计等方面为保险资管产品打开新思路。
今年，王颢带领人保资产在创新之路上进行了更加富有成效的努力。比如在权益投资方面，大部分投资机构都将重点放到交易层面，希望通过波段操作尽可能多地获得价差收益。但作为一家管理保险资金的资产管理公司，人保资产首先关注的是收益的稳定性。因此，他推动公司在年初将证券研究部、股票投资部整合建立了投研一体化的权益研究投资部，目的是形成战略性的股权投资、精选个股的长期价值投资和把握阶段性结构性机会的灵活投资相结合的投资模式，加强研究对投资的驱动，发掘企业的内在价值，强化资产配置能力，减少市场价格波动对投资组合的影响，优化整个权益投资组合的风险收益特征。
此外，他还带领业务团队在“支农支小”业务方面积极开展业务创新，尤其是如何利用人保在基层网点的优势设计出可行的“支农支小”金融产品，极其需要创新的智慧。人保资产通过整合小贷公司、助贷机构和集团自身的网点服务优势、客户资源等，搭建了针对小微企业及农户的金融服务平台，并已向监管机构报备一款产品，在促进“支农支小”业务落地方面迈出了重要的一步。
与此同时，王颢还带领人保资产深入研究保险资金参与创业创新的相关政策，探索利用夹层基金、并购基金、私募基金等模式，提升保险资金和保险资产管理机构服务创新创业的能力。
提炼优秀企业文化
企业文化是竞争的软实力。在王颢看来，这种软实力所散发的无形感召力、吸引力、凝聚力对企业的影响丝毫不亚于专业化、创新力等这些硬实力。
以市场化改革为例，“有人认为推行‘市场化’的做法很简单，按照一家相中的市场化机构，全盘照搬先进经验即可。但现实要复杂得多。表面上可以照葫芦画瓢，但一些更深的文化层面的改变很难一步到位、一蹴而就，操之过急可能事倍功半，甚至得不偿失。”他说。
正是注意到这种文化上的差异，让他在人保资产推行的市场化改革中采取了循序渐进、由慢而快、逐步融合的步骤。事实上，这种以时间换空间的策略受益颇多。一方面，改革的阻力较小，各项措施易于推进，避免了盲目行动造成改革成本过大；另一方面，大家在改革的渐进过程中体会到了改革的好处，改革的主动性得以增加。
王颢举例道：“以前我们评价投资账户的业绩好不好，主要是与年初制定的业绩基准相比，存在一个主观性的问题。市场瞬息万变，年初的业绩基准可能并不合理。因此我到公司以后，决定要实现业绩基准的市场化对标。对此，我们采取了考核机制与激励约束机制配套改革的办法，并且针对各类别资产投资团队分别制定改革方案，成熟一个实施一个。最终让大家都体会到，改革比不改革好。”
此外，他还在公司多次宣导，要高度重视风险防范，强调合规建设；越是小概率事件，越容易引发大的金融风险，防范小概率事件是重点难点；合规是前提，合规了不一定没有风险，但是不合规就是最大的风险。他还以基金行业的严格标准，在人保资产建立实施了公平交易、内幕交易防控、异常交易监控、员工投资管控、员工通信电子工具监控等内控合规制度。随之而来的保监会“两个加强、两个遏制”专项检查以及审计署的专项检查都证明了当时举措的前瞻性。
风控方面的文化转变也非常明显。“在市场化机制下，风控必须放在各项工作的首位。但风控部门发挥的对风险的识别和管控作用，并非简单告知业务部门‘有风险，要止步’，而是要明确表示有什么风险，怎样排除这些风险，并提供一整套解决方案。因为企业经营的最终目的是在风险可控的前提下将业务继续向前推进。”王颢表示，自己上任以来一直致力于转变风控工作的理念，目前的风控工作已经从被动监控和揭示风险逐步向主动为业务服务转变。
更深层次的企业文化冲突还体现在责任意识和担当精神方面。在市场化机构里，业绩与结果挂钩更直接，因此结果比过程更重要；但是作为国有企业的沉疴，本位主义和免责意识与市场化竞争的要求显得格格不入。2014年上任后，王颢在这方面以身作则进行了持续努力，通过改进激励约束机制、改革绩效评价标准、加强正面宣导、强化负面问责等方式，并结合党的群众路线教育实践活动、“三严三实”专题学习等党建工作，推动公司构建优秀的企业文化。
“企业文化是长期沉淀形成的，虽然短期来看挑战不小，但是只要把准方向不断努力，通过市场化引领下创新驱动的专业化发展，就能够培育和沉淀出属于人保资产的优秀企业文化。”王颢充满信心地表示。
（本文刊载于《当代金融家》杂志2015年第10期）
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