本刊记者 贾瑛瑛
2005年10月27日，中国建设银行在香港公开上市，创造了当时全球IPO最大规模纪录，成为四家大型国有银行中首家股改上市的银行，开启了我国银行业改革发展的新篇章。经过十年来的跨越式发展，如今建设银行已经成为在国际上具有重要影响力和竞争力的大型上市商业银行。近年来，建设银行在英国《银行家》杂志全球1000家大银行一级资本排名中连续位居第二位；2015年在美国《福布斯》全球上市公司2000强排名中位居第二位；荣获美国《环球金融》2015年新兴市场国家最佳银行、美国《巴伦周刊》“2015世界最受尊敬公司”、全球银行品牌前十名、亚太区银行品牌十佳首位等多个奖项。
机制改革助力十年跨越
上市以来，建设银行加快发展创新步伐，在公司治理、组织架构、人力资源、风险和信贷管理、渠道整合等领域率先进行了大刀阔斧的改革，发生了“脱胎换骨”式的深刻变化。
建立科学规范的公司治理机制
对于上市前后的国有银行而言，公司治理还是个新生事物。中国建设银行股份公司成立后的首次党委会就形成了这样的共识：“要真正办成现代商业银行，必须合理界定股东大会、董事会、监事会、管理层和党委会的关系，形成各司其职、各负其责、相互支持、相互制衡的公司治理运行机制。”
建设银行党委会的工作重点在于贯彻落实党和国家的方针政策，对重大事项把关，但不会代替董事会作出各种决策。董事会人员构成多元化，分别来自中国内地和香港，以及美国、英国、新西兰等国家和地区，参与公司重大事项的决策，保护银行利益及股东权益。管理层在公司章程与董事会的授权下，主持经营管理工作。每年制定综合经营计划，经董事会批准后，分解落实战略目标任务。董事会对高管人员实行问责制，但不插手、不干扰管理层独立自主地开展日常经营管理。监事会对董事会和高级管理层及其成员履职情况认真监督，对全行依法经营、股东大会决议执行等情况发表独立意见，并为每位董事和高管人员建立了个人尽职情况专项监督档案。
建设银行还十分重视发挥职工代表大会和工会的作用，十年来成立各级职代会1717个，设立职工之家2500多个，先后召开职代会3000多次。基层的声音直达决策层，有效地保证了银行的稳健运行。
确立先进的经营理念和管理机制
股改上市之初，建设银行就明确提出“以客户为中心、以市场为导向”的经营理念，并将其作为改革的中心内容。引入六西格玛管理模式、流程银行、经济资本和经济增加值等先进的管理方法，基于集约化经营理念进行前后台业务流程再造，转变为“前台受理、后台处理、前后台一体化”的经营模式。开展组织架构调整，逐渐打破“部门银行”“地域银行”格局。不断完善激励约束机制，增强员工参与银行创新发展的积极性和主动性。
近期，建设银行新一代核心系统2.2期正式上线，它是建设银行率先在国内自主研发的以全国数据大集中为基础，覆盖总分行、海内外、母子公司的所有银行集团经营管理领域的管理系统，以“满足客户任何时候、任何地点、任何方式服务需求”为宗旨。新一代核心系统首开了大型银行企业级系统升级的先河，引领了国内金融服务的流程变革和生产模式转型，引起了世界同业的瞩目。
形成健全的风险管理体系
上市后，作为大型国有控股商业银行，建设银行深知资产安全的重要性，管理层在全面风险管理方面务实而稳健：建立具备国际化特色的、基于客户数据量化风险的内部评级体系，通过创新风险计量工具，丰富风险战略的传导模式；细化风险等级粒度，将客户风险等级统一升级为19级，提升信贷风险区分能力；让风险工具成为客户细分的“卫兵”，提高服务营销效率；将内控措施嵌入业务系统，通过风险管理职责进党委，在同业中首家建立合规官制度，强化了各级班子责任，使上下级、前后台形成了合力。
此外，借助信息技术及大数据应用，建设银行正在实现全业务风险计量、全集团风险视图，风险管理的精细化程度大为提升。2014年4月，建设银行被银监会正式批复核准实施资本管理高级办法，标志其风险管理能力得到了监管机构的肯定。
得益于上述机制改革的推动，上市十年之后，建设银行交出了一份优异的答卷：从资产规模看，截至2015年上半年，达到18.2万亿元人民币，是上市前的近5倍；从盈利能力看，上市十年来累计实现利润1.5万亿元，净利润年均复合增长率达16.6%，每年的净利润是上市前的近5倍；从核心指标看，ROA和ROE分别为1.51%和20.18%，资本充足率、核心一级资本充足率分别为14.70%和12.35%，这些指标均领先于国际大银行；从资产质量看，不良贷款率从上市前的3.84%已大幅下降到1.42%，拨备覆盖率为185.29%；从投资回报看，上市以来累计分红4900多亿元，历年分红金额均占净利润33%以上。2014年，在财政部对国内金融企业绩效评价中，建设银行位居首位。
建设银行在加快自身发展的同时，始终高度重视大型银行的责任担当，实现了企业发展和社会发展的有机统一。为社会直接提供就业岗位37万多个，在贫困地区设立服务网点2390多个；持续在教育、医疗、扶贫济困、环境保护等领域开展公益慈善活动，先后实施了“建设未来”“母亲健康快车”等一百多个项目。上市十年累计向社会捐款7.8亿元，在全国贫困地区建起了45所“建设银行希望小学”，资助贫困地区高中生8.4万人次、少数民族贫困大学生2万多人次。
服务创新引领行业潮流
在股改上市前，国有银行的服务备受诟病，主要涉及网点排长队、产品单一、服务效率低和态度不佳等问题。上市后，建设银行全面确立“以客户为中心”的服务理念和机制，尤其是近年来，突出“善建者行，成其久远”的理念，并将其作为发展转型的核心内容和最基本的检验标准。
建设银行董事长王洪章曾指出：“我们的竞争对手从来不是其他银行，而是时刻变化的客户需求。”为此，建设银行加快推进产品创新及应用，在国内率先创建7个产品创新实验室，2008年以来共完成产品创新4400多项。例如，建设银行针对《国家新型城镇化规划（2014～2020年）》，拟定支持城镇化发展服务总体方案，在同业中率先提供“城镇化建设贷款”；推出服务中小企业的“助保贷”产品，以企业缴纳一定比例的助保金和政府提供的风险补偿资金共同作为增信手段；推出“善融商务”，面向企业和个人提供专业化的电子商务和金融支持服务；建立普惠金融服务网络，通过“裕农通”项目，以“建设银行龙卡+供销社网点+电子渠道”的方式，使农村客户不必进城即可享受全面的金融服务。这些产品都是通过客户的体验完善才问世，与客户需求有着较好的契合。
在渠道建设方面，建设银行发展并完善了包括网上银行、手机银行、微信银行、短信金融、电话银行、国际互联网站等在内的网络服务体系，与智慧银行网点共同形成面向客户的金融服务渠道。
其中，网络服务渠道已经成为最主要的交易渠道、客户服务渠道，也逐渐成为建设银行产品创新的重要载体。以“快贷”为例，它是建设银行在国内首家推出的一款万众创业个人网上全程自助贷款，在网上或手机上办理只要几分钟，最高额度可达500万元。截至目前，建设银行“快贷”已经为全国31.08万客户累计发放66.53亿元贷款。
据了解，建设银行网络金融服务已经取得了标志性成果，发展并完善了包括网上银行、手机银行、微信银行在内的“三大渠道”，搭建起“善融商务”“悦生活”“惠生活”三大生活平台，推出互联网支付、网上投资理财、网络信贷融资三类创新产品，积极引进大数据、金融云、智能客服三项智慧技术，实现了O2O服务体系线上线下全贯通。
与此同时，建设银行的物理网点也已经发生翻天覆地的变化，服务已从传统的“坐等靠”向“站问迎”式主动营销全面转型。从客户进入网点取号开始，由系统自动分析形成的营销商机或专门业务解决方案，将迅速分类推送到网点各个相关岗位。柜面人员将根据商机提示主动向客户进行营销推荐，同时系统将根据营销执行情况、产品销售结果评估银行各岗位的服务能力。建设银行已经实现了全国1.5万多个营业网点和400多个专营机构的柜面业务后台自动集中处理，集中处理业务量日均70余万笔，服务效率有了较大提升。
2015年初，建设银行率先在北京、上海、广州等12个城市进行了智慧银行网点的布设，引发了极大的关注。在智慧银行网点，智能机器人代替传统的大堂经理回答客户的各种业务问题，极富趣味；智能叫号预约、人脸识别、远程视频、实时智能互动、信息推送延伸等则使金融服务变得更加智能、简单、便捷，给客户以全新体验。这样的网点不再在局限于办理业务，而成为集展示、体验、营销等功能于一身的综合化服务平台。建设银行再次以“先行者”的姿态，引领了银行业网点转型升级的浪潮。
战略转型开启新的征程
“哪里有建设，哪里就有建设银行。”建设银行自成立起就被注入“建设”的基因，上市以来更是紧扣实体经济发展脉搏，成为支持经济社会发展的金融主力军。一方面，服务国家战略，积极支持关系国计民生的重大项目，在基础设施领域和重大项目建设贷款中始终领先同业，如在“一带一路”沿线国家和地区已储备了268个重大投资项目，累计投资额度达4600多亿美元。另一方面，切实扶持小微企业等经济薄弱环节，并与支持大众创业、万众创新紧密结合，小微企业新增贷款连续两年同业第一。此外，在住房金融、资产托管、信用卡等多个业务领域，建设银行都确立了市场领先地位。
近年来，银行业的经营环境发生了深刻变化：世界经济仍处在危机后的调整期，我国经济进入“三期叠加”的新常态，实体经济风险加剧暴露；利率市场化等金融改革深入推进，银行业传统盈利模式难以持续；新兴金融业态蓬勃发展，市场竞争愈加激烈。转型成为银行业改革发展的关键词，以全面服务满足客户综合化的金融需求则成为新形势下大型银行转型发展的唯一选择。建设银行党委经过深入调研分析，于三年前就率先确立了建设世界一流的综合化银行集团的发展目标。
当前，建设银行综合化发展取得显著成果，已拥有建信基金[微博]、建信租赁、建信信托、建信人寿、中德银行、建设银行期货6家境内子公司，建银国际一家境外非银行类子公司，以及27家村镇银行，养老金子公司即将成立。经营范围横跨境内外两个市场，业务覆盖保险、信托、投行、基金、租赁、期货、养老金等多个行业领域，综合化经营子公司资产达到2424亿元，近三年来年均增长33%。同时加速海外布局，在24个国家和地区设有26家一级机构，搭建了跨时区、跨地域、多币种、24小时不间断的全球金融服务网络，海外机构资产已突破2000亿美元，2014年利润总额增速高达36%，全球服务能力持续提升。
建设银行转型发展的脚步并没有停歇。2014年10月，建设银行制定完成了转型发展规划，提出建设“最具价值创造力的银行”，全面加快向“综合化经营、多功能服务、集约化发展、创新型银行和智慧型银行”五个方面转型，到2020年，实现综合经营水平大幅提升，多功能服务明显改善，集约化能力显著增强，新的发展格局初步形成，重点领域和业务优势突出，市场地位持续巩固，客户、员工满意度明显提高，股东、社会回报同业领先，达到“资本充足、结构合理；管理规范、控制有效；功能完善、基础扎实；国内最佳、国际一流”的转型目标。王洪章董事长坦言：“逆水行舟，不进则退。在新的改革转型关口，在大型银行决定各自命运的关键时刻，建设银行必须顺应潮流，把握机遇，加快转型，走在同业前列，下好先手棋。”转型发展成为“CCB2020”战略的核心内容，对此他做了如下的详尽阐释。
一是加快向综合性银行集团转型。建设银行将建立起涵盖表内外、本外币、境内外和母子公司的大资产大负债集团管理模式；并采取积极措施加快子公司发展，把增强母子协同和提升子公司市场竞争力作为重点，实现到2020年，子公司行业地位与母行市场地位相称。把增强参与国际竞争能力作为综合经营的重要一环，实现机构布局全球化、业务范围国际化、经营管理一体化，力争到2020年，海外机构覆盖40个左右国家和地区，海外税前利润集团占比大幅提高。
二是加快向多功能服务转型。建设银行将着力构建多功能产品和服务体系，整合现有产品服务，提升产品服务特色化定制能力；加强多功能渠道建设，大力发展电子渠道，推进网点布局优化和“三综合”建设；同时继续打造业务发展优势，在巩固工程造价咨询、住房金融等传统优势的同时，打造以资产管理、养老金融、投资托管、金融市场、同业业务为主的潜力大、效益好、优势突出的新兴业务。
三是加快向集约化发展转型。建设银行正在不断加强总行和分支机构集约化管理，探索部分业务公司化运作，深入推进前中后台分离，到2020年实现体制机制更加完善，条线集约化程度显著增强，业务流程高效快捷，中后台高度集约，经营管理效益最大化。未来，建设银行将不断完善组织架构集约调整，推进条线集约化经营，强化业务运营集约化。
四是加快向创新型银行转型。建设银行将致力于完善创新体制机制，提升自主创新能力，强化商业模式创新，由规模驱动向创新驱动转型；不断提升自主创新能力，发挥产品创新实验室“孵化器”的引领和实效作用，加快从仿制跟随到自主创新、从单一产品创新到复合型系列化创新的提升；深入研究互联网时代下的新生市场、新生业态、新生企业和客户需求变化，以“互联网+”思维大力在服务客户模式上不断探索和实践。
五是加快向智慧型银行转型。建设银行将紧扣现代生活数字化信息化趋势，依托新一代核心系统，不断提高经营管理和客户服务的智能化水平，增强大数据采集管理应用能力，加快智能网点建设和推广，抢占电子银行和移动金融制高点，打造最佳智慧银行赢得未来。后续建设银行将重点推进网点服务和集团管理智能化建设，不断增强信息技术支撑，积极探索和推进大数据建设，大力发展网络金融服务。
建设银行上述五个方面转型，涉及重大事项和子任务70多个，实际上意味着集团整体全面转型。期待建设银行在上市十年的这一新起点上，实现华丽转身，续写更加精彩的篇章。■
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