董少广：银行经营转型的战略要点

　　当前，银行生态的“环境、物种和生态规则”，都发生了剧烈变化，单纯利用利率工具进行价格竞争的经营方式已难以为继，必须从战略高度谋划布局，以加快经营转型。

　　文/董少广  编辑/刘洋

　　当前我国银行业正处于一个复杂多变、各种矛盾相互交织的经营环境中，面对金融脱媒，尤其是利率市场化、互联网金融的冲击，按照生态学生态系统的核心三要素：即环境、物种和生态规则，从当前金融业竞争格局来看，这三个核心要素都已经发生了剧烈变化，银行单纯利用利率工具进行的价格竞争已难以为继，必须从战略高度谋划布局，以加快经营转型。

　　打造“价值银行”

　　由于长期享有“法定利差”和“社会融资主体地位”两大天然优势，从2003至2013年，中国银行业资产规模由28万亿跃升至151万亿，年均增长率高达18%。台湾银行业的净息差只有1.2%，香港也只有1.5%，而中国内地则在3%－4%。内地银行经营收益80%来自利息收入，如果利差向台湾、香港看齐，即便是中国最好的银行也会亏损。

　　面对产能过剩，新的经济增长点又缺乏竞争力，对优质客户的争夺演变为“拉锯战”，“傍大款”的结果是“规模并不经济”。不仅资本约束的不断强化制约了银行业务的发展空间和盈利能力，也承担了大量经济转型波动的风险。同时，多层次资本市场在发展的同时，还要面对互联网金融的冲击，使得有潜力的小企业的竞争也更加激烈。

　　互联网时代的创新，呈现出短周期的特点，且企业保持某项优势的时间较以前大大缩短。没有最好的客户，只有合适客户的配套产品，银行不仅要解客户的燃眉之急，还要精准定位客户的偏好，将客户“潜在需求”转化为“有效需求”。

　　花旗银行就利用大数据分析获取客户信息，并分析其下一步需求，进而向客户营销相关金融产品。比如客户为自己的孩子在花旗银行开办了一款信用卡，当孩子上大学后，花旗银行就会分析这位顾客所需要的金融产品。如果之后家长还有购房或装修计划，花旗银行的工作人员还会向这位家长推荐适合的授信业务。

　　经济高速增长以及价格管制所产生的红利终将消失，未来银行的竞争力主要体现在是否具有强大的为客户量身定制的更加优质的产品和更加高效的服务，它决定着银行资源配置的效率与结构的优化和对市场的拓展能力。

　　优化银行盈利结构

　　金融产品定价估值是计量市场风险的重要指标——风险价值的关键环节。西方国家的金融创新会充分考虑市场需求、技术条件、成本与收益等因素；而我国银行业对金融创新的考核重点则放在了市场份额和业务量上，无论是新技术的运用、新产品的开发，还是新模式的推广等，由于无法科学核算出新产品、新业务的固定成本、变动成本以及机会成本，很难确定合理的收费标准，不利于创新效率的提高。

　　中间业务的本质，是资产业务与负债业务的延伸。互联网金融成功的秘诀，正是借助其自身对互联网技术的把握能力，找到了客户对低成本交易平台的旺盛需求，并持之以恒地不断满足市场的新需求，并提升用户体验，让市场逐步接受这种商业模式(如阿里巴巴[微博]、京东等电商平台)。在互联网时代，尤其是随着利率市场化的推进，银行金融产品定价权加大，这在客观上为银行进行金融创新提供了可能性。

　　只有客户体验好的产品和服务，才能转化为好的盈利能力。花旗银行提出用“能满足每一个单独客户需求的服务”去代替统一服务，通过诸如资产管理、财务顾问、金融租赁、投资银行等高附加值服务，建立客户体验指数(CEI)，让客户真正觉得银行在乎他的感受。

　　无论是提升经济增加值(EVA)，还是改进风险调整后的资本回报(RAROC)等核心经营指标，银行都必须算好“资本”和“成本”两本账，在“资本”或“成本”节约型的运营模式上，降低不合理的资本消耗，以创新而非资本投入来获得持续的发展，从低水平价格竞争向高品质价值创造转变，实现收入来源的多元化和资本回报的最大化。

　　提升学习研究能力

　　经济发展模式的变革带来了新的产业发展业态，也带来了新的企业形态，当前文化产业、现代农业、现代服务业发展显著加快，构成这些新型企业发展的根本要素已超越了传统的土地、厂房、设备等硬要素，更多地体现在服务、知识、技术等软要素上，银行的业务发展已很难用“一个路子”、“一刀切”来解决了了。

　　在新竞争时代，协作共赢将取代同质竞争，无界经营将取代有界经营，加快调整组织架构才能发挥“1+1>2”的聚合效应。银行的产品和服务可以模仿，但支撑其业务发展的研究能力是无法复制的。金融业是知识密集型产业，当今世界知名的金融企业，无不拥有其业务专长，如美国花旗银行的“花旗”服务、运通银行的“运通”服务、摩根士丹的投行业务等。

　　我们与国际先进银行的差距，不仅表现在资本实力上，更表现在我们的学习和研究实力不强，而造成的综合经营能力不高的问题上。研究创造价值、研究实力，是提升银行形象、品质和价值增值的重要途径。同业既是竞争对手，也是合作伙伴，沃尔玛创始人山姆·沃顿有句名言：“最佳的创新就是到竞争对手那里学习。”正是如此，他在竞争对手那里的时间，远远超过在自己公司的时间。

　　外部环境是经营模式转型的先决条件，内部资源配置是经营模式转型的基础，两者缺一不可。笔者建议，采取外包与内研相结合的方式，充分发挥银行与咨询公司的各自优势，从追求利润的最大化转向追求盈利的长期稳定上。与以资本约束的模式相匹配，客户的忠诚度受自身感知和银行服务能力两个方面的影响，从经济学的角度，不可复制的资源或能力才具有创造高附加值的可能。

　　建立可持续的风控体系

　　创新是银行实现差异化发展的驱动力，同时又与金融风险相伴相生，局部的风险很容易转化成全局性的金融风险。对待创新，既不能因噎废食，因害怕出现风险而墨守成规、抱残守缺；也不能矫枉过正，从一个极端走向另一个极端。

　　我国银行业不能走西方那种一味追求复杂金融衍生产品的创新，必须以支持产业升级和可持续发展为主要途径，在经济与金融之间形成良性的互动。银行作为典型的“亲经济周期”的行业，通过“信贷型银行经营”向“综合型银行经营”的转变，从整体金融服务方案创新逐步取代单一金融产品创新，借助风险管理的计量分析和全面的风险预警系统，实现对不同客户包括经济结构调整过程中行业和产业市场风险的预警和有效监控。

　　不具备风险分散功能的金融体系，无法化解实体经济的风险。因此，我们要加快打造“智能银行”，发挥银行物理网点面对面服务和电子银行在线互动的协同优势，通过电子渠道把相对封闭的体系转变为一个全天候、全渠道、全方位的金融服务场所。

　　银行是经营风险的行业，市场瞬息万变，机遇稍纵即逝，如果不能跟上整体行业的发展速度，将逐渐被边缘化，过度依赖抵押担保就不可能有持续的市场竞争力，实施积极的还是消极的风险管理，直接影响银行经营方式转变的成效，有能力承担高风险的银行，才能获得获取高收益的机会。

　　重视数据与创新型人才

　　大型银行和中小银行发展状况不同，因此面临的问题也不同。世界上不存在一个普遍适用的、标准的、好的公司治理结构，好的公司治理结构是一个不断优化的过程，不仅要有服务的精神，更需要谋略和智慧。

　　传统金融业信奉“二八定律”，即20%的大客户占有80%的金融需求量，创造80%的金融业利润，这使金融服务具有集中化、高端化、精英化倾向。但在大数据时代，渠道的多元化将促成“长尾理论”取代“二八定律”。

　　信息是资本流动的“眼睛”，在大数据时代，银行竞争的基础不再是占有金融资源的多少，而取决于其占有数据的规模，从这个意义上讲，银行也是一个经营信息的行业。

　　可以预期，未来的银行不仅应是数据大行，更应是数据分析、数据解读的优秀银行。因此，银行要做的，是真正将数据作为战略性资产，有效整合来自银行网点、PC、移动终端设备、传感器将所有业务进行“金融网络化”统筹。

　　在我国，金融服务业不能申请专利来保护知识产权，金融创新人才不能像科技工作者那样享受专利费用等回报，这在一定程度上抑制了银行对创新的投入。但在当下，金融业已经是全球一体化的产业，金融人才资源亦在全球化、国际化，我们必须坚持市场化、专业化的用人导向，在体制、机制和技术上为他们施展才华提供条件，在为客户和银行创造价值的同时，实现自身职业价值最大化，调动广大员工支持改革、参与创新的积极性。

　　“创造性破坏”是著名经济学家熊彼特最有名的观点，只有卓越的团队，才能创造卓越的效益，一个没有方向的战略是走不远的，高素质的金融员工是银行最持久的核心竞争力。