建立大型银行职业经理人制度

　　牛锡明

　　党的十八届三中全会明确提出，要推动国有企业完善现代企业制度，建立职业经理人制度，更好地发挥企业家作用。大型商业银行要按照中央的部署要求，勇于推进选人用人和激励约束机制改革，探索构建职业经理人制度，提升经营活力与市场竞争力。近期，交通银行深化改革的方案已获国务院批复，改革的一项重要内容就是建立职业经理人制度。

　　大型商业银行建立职业经理人制度的重要意义

　　建立职业经理人制度，是大型商业银行完善现代公司治理制度的必然选择。职业经理人制度伴随现代企业所有权与经营权的分离而诞生，是现代企业制度的重要组成部分。专业化的经营管理离不开职业化的经理人。企业所有者将经营权委托给市场化选聘的职业经理人，有利于实现专业化经营管理。通过契约清晰界定双方权利、义务和责任，可以实现责权利高度统一。与业绩紧密挂钩的考核分配机制和有效的制衡监督机制，可以对职业经理人形成有效激励约束，确保实现企业价值最大化。因此，大型商业银行推进现代企业制度建设，必须要建立职业经理人制度。

　　建立职业经理人制度，是大型商业银行深化改革的必由之路。大型商业银行经过股份制改造，初步建立了多元化的股权结构和现代经营管理机制，但用人机制改革却相对滞后。在市场竞争压力日益加大的新形势下，传统的选人用人方式和激励约束机制已无法适应市场竞争的需要。通过建立职业经理人制度，推进用人机制市场化改革，有利于大型商业银行进一步提升经营活力与市场竞争力，从而更好地服务实体经济。

　　建立职业经理人制度，是大型商业银行创新干部管理体制的内在要求。长期以来，大型商业银行中高层管理人员来源渠道单一，行政化色彩较浓，干部职务“终身制”“铁交椅”“能上不能下”现象普遍存在，干部队伍的整体活力与创造力不足。通过建立职业经理人制度，形成管理人员优胜劣汰、优上劣下的长效机制，有利于解决干部管理体制僵化问题，保持管理人员队伍的生机与活力。

　　建立职业经理人制度，是大型商业银行完善内部激励约束机制的重要举措。大型商业银行普遍缺乏竞争性的考核文化，激励约束机制不健全，考核上业绩导向不足，分配上不能反映绩效差异，存在干多干少一个样、干好干坏一个样的“大锅饭”现象。以建立职业经理人制度为契机，全面推进内部用人薪酬考核机制改革，培育竞争性文化，强化考核分配的业绩导向，有利于真正实现管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减，充分激发大型商业银行的经营活力和市场竞争力。

　　建立职业经理人制度，是大型商业银行提升人才竞争力的有效途径。随着国际化、综合化战略的推进，大型商业银行需要更多职业化、专业化的复合型经营管理人才，但现有人才的数量、结构和能力素质还不能完全适应新形势下商业银行发展的需要，特别是专业核心人才、业务领军人才捉襟见肘。建立职业经理人制度，形成市场化的选人用人和激励约束机制，有利于提升人才的吸引力和竞争力，筑就新的人才高地，为大型商业银行转型发展提供充足的人才保障。

　　大型商业银行建立职业经理人制度应坚持的原则

　　大型商业银行建立职业经理人制度，既要借鉴国际先进经验，更要立足于基本国情、中国特色和自身经营管理实际。要坚持以市场化为导向、以契约化为核心、以制度化为保障，健全完善职业经理人管理的制度体系。在制度设计中，应主要从以下几个方面把握。

　　第一，坚持党的领导。在选人用人上确保党的领导和把关作用，是中央政策要求，也是中国商业银行的特色。因此，大型商业银行在职业经理人的制度设计上，始终要坚持党管干部原则不动摇，充分发挥党的核心领导作用。党管干部主要体现在管方向、管政策、管制度、管人头上，具体到建立职业经理人制度，则体现为党委应当在职业经理人选聘工作中，发挥确定标准、规范程序、组织评审、推荐人选等作用，贯彻落实中央政策导向和要求，保证职业经理人改革的正确方向。在执行和监督上，职业经理人制度建设工作应由组织人事部门牵头推进，定期向党委汇报情况。

　　第二，坚持市场化选聘和退出。市场化是职业经理人制度建设的方向，也是解决大型商业银行管理人员来源渠道单一、“能上不能下”的有效途径。首先，要建立适应市场竞争需要的选聘机制。探索公开化遴选，充分运用市场渠道，拓宽职业经理人来源，加大外部引进力度，通过科学规范的选聘标准和程序，选聘职业素养高、专业能力强、管理经验丰富的职业经理人。其次，要畅通职业经理人的退出通道。明确职业经理人职位调整及退出的条件、标准和程序，建立市场化退出机制，通过优胜劣汰、有序流动，打通不称职、不作为职业经理人“下”和“出”的通道，拿掉实际上存在的“铁交椅”，实现“能上能下”。

　　第三，坚持目标化考核。长期以来，大型商业银行绩效考核普遍存在目标模糊、评价主观、结果不能完全真实反映绩效表现的问题，建立职业经理人制度必须健全严格的目标责任考核机制。要突出业绩导向，增强量化考核，聚焦业绩达成和绩效表现，客观反映职业经理人的履职能力和工作态度，考核结果与薪酬激励和岗位聘任挂钩。考核指标既要关注当期业绩，也要着眼中长期发展；既要关注经营效益，也要注重资产质量。通过实行严格的目标责任制考核，切实传导压力、激发活力，真正将考核由“软约束”变为“硬约束”。

　　第四，坚持契约化管理。契约精神是现代企业制度的核心价值，契约化管理是职业经理人制度的核心。从国外实践来看，职业经理人制度的本质，是用契约规范企业所有者与经营者的委托代理关系。大型商业银行建立职业经理人制度，要运用契约化方式，对聘任职位、聘任期限、绩效考核、薪酬福利等事项作出明确约定。通过建立严格的职业经理人契约化管理制度，充分调动职业经理人干事创业的积极性，打造一支高素质、职业化、市场化的职业经理人队伍。

　　第五，坚持激励与约束相结合。激励不足、约束不够是大型商业银行现行干部管理体制中的一个难点。因此，建立职业经理人制度，既要对职业经理人实施多样化激励，也要落实严格考核、责任追究等有效约束。要以市场标准为基础，确定具有一定竞争力、相对市场化的薪酬，在薪酬分配上实现“以绩定薪”，严格按业绩贡献和目标达成兑现收入，提升薪酬资源的配置效率，同时还要结合银行利润当期性与风险滞后性的特点，探索建立发展责任制和风险责任制，建立完善绩效奖金延期支付制度，构建职业经理人价值实现与企业发展相对统一的激励约束机制。

　　交通银行建立职业经理人制度的具体设想

　　根据现代企业制度和市场竞争需要，交通银行建立职业经理人制度的重点放在构建职业经理人选拔聘任机制、考核评价机制、激励约束机制和退出机制方面。按照分级管理原则，相应建立E职等（高级管理层）和D职等（直属机构负责人）两个层级的职业经理人制度。对于中央管理的高级管理人员不纳入职业经理人管理范围。

　　明确党委的领导和把关作用。交通银行根据党管干部的原则，确定了党委在职业经理人政策制度设计、提名推荐人选、制度执行监督等方面应发挥主导作用。在职业经理人的制度设计上，从选聘、考核、退出等方面，清晰界定党委领导和市场化机制之间的关系，由党委提出选聘方案，管理层推荐人选，选聘考评委员会选聘，董事会决定聘任。如在E职等职业经理人选聘中，由党委提出选聘方案，按方案条件可由管理层推荐人选，也可市场化报名。对符合条件的人选，由总行成立遴选委员会，党委书记、董事长担任主任委员，部分党委成员和高管担任委员，必要时还可以外聘专家参加，进行市场化选聘。选聘应履行公司治理程序，董事会秘书由董事长提名，其他高管由行长提名，人事薪酬委员会进行资格审核，董事会决定聘任。这样，把党委和高管层对选人用人把关同董事会聘任有机结合起来，确保党管干部原则和现代公司治理制度得到有效贯彻落实。

　　明确市场化选聘流程。在选聘标准上，根据职业经理人的岗位职责和胜任力要求，建立贴近市场实际的选聘办法，从能力素质、工作实绩、岗位适应性、职业操守等方面制定标准。在来源渠道上，加大职业经理人的外部引进力度，合理增加市场化选聘的比例。放眼全球人才市场，充分运用多种渠道和方式，积极发掘和引进行业领军人才和业务紧缺人才。在方法程序上，组建由内、外部专家组成的选聘考评委员会或遴选委员会，运用先进的人才评估工具，对应聘者综合能力、专业素质及职位匹配度进行综合评估，确定聘任人选。

　　明确目标化考核内容。交通银行对职业经理人设置了年度考核与聘期考评相结合的双考核模式。一是年度绩效考核，主要是对年度业绩目标达成情况的考核，根据全行年度经营管理目标，按照职业经理人的岗位职责和履职要求下达具体考核指标，每半年进行一次业绩回顾，年度结束后对照考核目标实施考核，考核结果用于确定和兑现年度绩效工资。二是聘期履职考评，主要是对职业经理人聘期内履职及业绩达成情况进行综合考核评价，考评内容包括聘期目标达成情况、综合履职能力和依法合规表现等，考评结果主要用于决定职业经理人的续聘、改聘、不再聘任等。

　　明确契约化聘任关系。交通银行在推进职业经理人管理过程中，将原有的劳动合同细化为“劳动合同+聘任协议”的形式，从一开始就明确约定职业经理人的责权利。一方面，本着自由、平等的原则，以聘任协议清晰约定职业经理人的聘任职位、聘任期限、绩效目标、考核方式、续聘解聘等，真正体现用人单位和职业经理人的平等主体地位；另一方面，本着守信的原则，运用市场经济手段，加强职业经理人职位聘任管理。严格按照年度绩效考核和聘期履职考评结果兑现绩效工资、确定职位聘任，充分体现现代企业制度下“能者多劳也多得”核心价值，有效解决现行干部管理体制中“铁交椅”问题。

　　建立以业绩为导向的薪酬分配方式。严格按年度绩效考核和聘期履职考评结果，实行薪酬分配与业绩挂钩、延期支付与风险挂钩、目标考核与职位挂钩的“三挂钩”机制。职业经理人的职位工资对标市场价值，绩效工资突出业绩导向，严格按绩效考核结果兑现，能高能低，能增能减。完善绩效工资延期支付制度，年度绩效工资的一定比例实行延期支付，视风险暴露情况兑现，平衡好收入当期性和风险滞后性关系。同时，积极探索建立股权激励、长期持股计划等中长期激励机制，形成企业与职业经理人之间的利益共享。

　　明确市场化退出机制。市场化退出是职业经理人制度建设的一个关键点，交通银行在制度设计中，对于考评不称职的职业经理人，通过提前解聘或不再聘任等市场化方式退出。如D职等职业经理人聘期届满后，由选聘考评委员会根据其绩效考核结果，决定续聘、改聘或解聘。对经营不善、未能达到聘期绩效目标的职业经理人，坚决淘汰退出。在聘期内，职业经理人若出现远未达成年度绩效目标、发生重大风险责任事故或严重违规违纪等情况，也可按事前约定调整职位或提前解聘。建立职业经理人待聘制度，规范退出后的管理。对待聘人员实施相关培训，经培训达到上岗要求的，可签订新的职位聘任协议，重新上岗；仍未达到上岗要求的，则彻底退出职业经理人队伍。

　　建立职业经理人制度应注意的几个问题

　　大型商业银行探索建立职业经理人制度，既是创新党管干部原则的有效实现形式，也是一项涉及面广、影响深远的系统工程。因此，在创新和实践中要注意坚持原则、统筹规划、科学设计、稳步推进，还需要解决好相应的配套问题。

　　把握制度建设的正确方向。一是要注重加强党的建设。推行职业经理人制度后，职业经理人可能会紧盯考核目标，只关注考核目标的达成，而忽视党建党务工作。要根据中央《关于在深化国企改革中坚持党的领导加强党的建设的若干意见》的要求，处理好职业经理人履行经营管理职责和履行党建工作职责的关系，注意避免出现业务工作和党的建设两张皮，弱化基层党建工作的倾向。在党内职务安排上，根据需要，对符合党内职务任职条件的职业经理人，经组织程序，可安排党内任职。二是强化契约硬约束。契约化管理是职业经理人制度的核心，在聘期内双方应严格遵守契约的约定，特别是对聘任职位和聘期的约定。鉴于企业经营的连续性和周期性，聘期内不要轻易将职业经理人改聘为其他职位。三是合理界定职业经理人范围，防止把改革异化为普遍涨薪。业务发展紧缺、替代程度低的岗位适用聘任职业经理人，实行市场化薪酬，但市场可替代率高以及行政管理、党务管理等岗位不宜聘用职业经理人。

　　致力于人才培养体系建设。职业经理人制度是依托于市场经济的发展和人力资本的市场化而存在的。从我国实际来看，职业经理人市场没有真正形成，不仅缺乏完整有效的法律制度规范，也尚未出现一个完整意义上的职业经理人阶层。因此，大型商业银行探索职业经理人制度，不仅是自身变革发展的举措，更是全行业乃至全国人力资源市场体制建设的重要内容。要以制度探索为契机，不断优化人才培养机制，实现大型商业银行在职业经理人培育中的“先发优势”。要建立分层分类的培训培养体系，按照“缺什么补什么”的原则，注重育用结合，采用多种方式，实施个性化培养。对聘任为职业经理人的内部管理人员，对照岗位任职要求，结合自身能力特长，加强培训和辅导，重点提高专业素养、管理能力、创新能力、战略思维和领导能力。对外部市场引进的职业经理人，要加强企业文化和价值观的引导，增强忠诚度和归属感。要及时总结制度设计和推进中的经验做法，加大对外宣传力度，在全社会为职业经理人队伍建设营造良好的舆论环境。

　　确保工作推进平稳有序。建立职业经理人制度作为大型商业银行一项重大的创新举措，是一个边摸索、边实践，循序渐进的过程，不能一蹴而就。要科学合理地设计制度，充分考虑与现有管理制度的有机衔接，准确把握工作实施的节奏，既要大胆探索又要稳步推进，可先在部分岗位、部分层面试点，同时根据试点情况不断总结经验，把握规律，动态调整，持续优化。要充分认识职业经理人制度在打破“终身制”“大锅饭”等方面的深远影响，全面考虑到制度推进过程中可能遇到的困难和阻力，加强宣传引导，细致地做好思想动员、政策解释，引导广大员工支持改革、拥护改革、参与改革，为制度的顺利实施营造良好的氛围和环境。

　　下一步，交通银行将在党中央、国务院的正确领导下，主动适应新常态，认真抓好深化改革方案的落实，大力探索推进职业经理人的市场化聘任考核管理制度体系建设，争取早见成效。■

　　作者系交通银行董事长

　　（责任编辑 贾瑛瑛）