文/王 炯

　　——论中型股份制商业银行分行经营管理中的零售思维（下）

　　相对大型银行而言，股份制银行在客户资源、资金成本、网点人员数量等方面处于劣势，这就决定了股份制银行要想在零售业务方面有所突破，需要正确把握零售银行业务的发展趋势，结合股份制银行自身优势，通过体系建设、渠道建设和资源投入，制定科学的发展路径。对于分行而言，强化零售思维更不是一句简单的口号，而是立足于自身能力和客户需求，在区域市场做出业绩，做出特色。

　　作为银行的主要支柱业务之一，零售银行业务以其固有的稳定性、粘连性、抗风险性、高成长性等特点，一直是国际先进银行穿越经济周期、拓展新的盈利增长点的重要保障。借鉴国际先进银行发展经验，近十年来国内银行纷纷加快战略转型，大力发展零售银行业务，并从资源配置、考核导向等各个方面逐步向零售银行业务倾斜。然而，从实际效果来看，多数银行并未达到预期的转型目标。一个主要原因，就是作为总行战略执行、目标落地、市场开拓中坚的广大基层分行，在市场环境没有发生根本性变化，缺少转型外在压力和内在动力的条件下，对零售业务发展重视不够，经营管理中的零售思维欠缺。

　　股份制银行分行强化零售思维的科学内涵

　　相对大型银行而言，股份制银行在客户资源、资金成本、网点人员数量等方面处于劣势，这就决定了股份制银行要想在零售业务方面有所突破，需要正确把握零售银行业务的发展趋势，结合股份制银行自身优势，通过体系建设、渠道建设和资源投入，制定科学的发展路径。对于分行而言，强化零售思维更不是一句简单的口号，而是立足于自身能力和客户需求，在区域市场做出业绩，做出特色。具体来看，股份制银行分行强化零售思维主要有以下五个方面的含义。

　　──要有明确的战略目标。重视零售业务并不意味着忽视对公业务，更不是放弃对公业务。对股份制银行而言，在未来相当长一段时期对公业务仍是生存和发展基础的前提下，对公业务只能加强，不能削弱。否则，向零售业务转型将失去腾挪的空间。因此，从这个角度来讲，股份制银行分行强化零售思维的核心之一就是要有明确的战略目标，即在巩固对公业务优势的基础上，通过加快零售业务发展，使之成为分行业务发展和盈利增长的新动力，最终实现零售与对公业务的均衡发展、互促并进。

　　──要有科学的市场定位。相对对公业务而言，零售业务仍是市场竞争的蓝海，尤其是在财富管理、消费金融、小微金融等业务领域，股份制银行凭借其机制、产品和人才优势，存在巨大的发展空间。但是，由于客户需求的多样性和银行自身资源的有限性，任何一家银行都不可能服务于市场中的所有客户，而是要根据“有能力服务的客户”和“有价值的客户”两个标准来选择自己的客户。因此，股份制银行分行强化零售思维的核心之二就是要有科学的市场定位，即立足于自身能力和潜在的市场需求，首先在细分产品和客户市场建立竞争优势，继而“以点带面”，通过交叉销售产品，提高客户黏性和客户价值。

　　──要有差异化、特色化的服务能力。随着科技进步以及客户需求和期望的迅速改变，零售银行业务更加突出以服务为主导的发展趋势，外观、体验、布局以及客户便利性日益成为吸引客户和留住客户的手段和目标。近期，国内部分银行推出的“直销银行”、“可视银行卡”就是这一思维下的产物。股份制银行分行强化零售思维的核心之三就是要时刻关注客户的需求变化，在创新产品的同时，注重提供差异化、特色化的服务，日积月累，最终形成独特的客户体验和稳定的客户群体。国外银行的经验也表明，金融产品很容易被复制，但“客户服务”则不同，不同的银行给客户带来的差异化服务体验很难被复制，这也正是国外先进银行牢牢抓住客户的成功秘诀。

　　──要有多元化的服务渠道。在银行网点的多少能够影响客户对银行的信任度的现实条件下，互联网金融革命并不会使传统的物理网点消失，相反，却会加速物理网点的转型，提升零售业务的经营效率和服务水平。20世纪90年代起，国外许多银行就从提高市场渗透率、降低经营成本出发，探讨、试验网点的新概念，更新网点设计、设备和人员安排，将网点从处理基本业务调整为主要从事电子渠道无法替代的复杂、高附加值的业务，从而提高分销渠道的竞争力和效率。借鉴国外经验，股份制银行分行强化零售思维的核心之四就是要重视多元化的服务渠道建设，打造“物理网点+电子银行+自助渠道”的立体客户服务体系。

　　──要以提高零售业务盈利能力为根本。无论是过去以对公业务为主也好，还是现在强调零售业务转型也好，零售银行业务发展要始终围绕提高盈利能力来展开。从短期发展来看，只有尽快提高盈利能力才可能获得更多的资源投入和发展机会。从中长期发展来看，作为独立的业务主线，零售银行业务只有尽快提高盈利能力，才能具备自我积累、独立发展的能力。否则，市场不会认可，员工不会满意，股东也不会答应。因此，股份制银行分行强化零售思维的核心之五就是要围绕资产业务和中收提高零售业务盈利能力，腾挪资源向高收益、高价值的产品倾斜，最终实现客户与银行的互利双赢。

　　股份制银行分行强化零售思维面临的困境

　　基于外部环境的变化，股份制商业银行在重点发展对公业务的同时，也一直在谋求向零售业务转型，但多数银行的零售业务发展仍相对滞后，究其原因，既有总行顶层设计方面存在的不足，也有分行执行层面的原因。具体来看，主要有以下五个方面。

　　──组织架构与零售业务发展不相匹配。与国外银行事业部、流程银行的组织架构不同，目前国内多数股份制银行仍是总行、一级分行、二级分行、支行的“金字塔”式组织架构。横向看，对公和零售板块之间、零售板块下的各部门间分割明显，缺乏统一规划和板块联动；纵向看，管理层次多，信息传递滞缓，对市场、客户反应不灵敏，市场机遇把握能力差。同时，在传统僵化的组织架构下，新技术的快速运用受到很大局限，前、中、后台职责分工不清，为零售业务提供专业化中后台支持的能力不足。

　　──零售银行发展战略的推动实施有待强化和落实。虽然过去几年，主要股份制银行在战略层面都开始重视发展零售银行业务，但是在资产负债管理、资源配置和考核导向等推动实施方面仍显不足：

　　就资产负债管理而言，目前，国内银行零售银行业务的资产负债管理仍以规模增长为导向，无论是负债端对成本的控制，还是资产端对定价的管理都重视不够，导致零售银行的资产负债结构不合理，资本回报偏低。此外，在零售业务发展的资本计量和配置方面，缺乏对不同类型客户经风险调整后的贷款收益和资本消耗的认识，零售业务发展的导向性和精细化管理水平与国外先进银行存在很大差距。

　　就资源配置而言，如何通过合理的资源配置实现最优投入产出比，兼顾短期利益和中长期发展目标，一直是银行业务发展和资源配置的难题。但是，从近年来股份制银行的资源配置来看，虽然对零售业务有所倾斜，但出于当期利益最大化的考虑，信贷资源和营销费用仍主要倾向于对公业务。对分行而言，在目前总行根据业务发展导向统一配置资源的条件下，分行只得重点发展对公业务，才能从总行获取更多的资源。

　　就考核导向而言，考核导向犹如指挥棒，对分行业务发展的引导作用至关重要。从目前大多数股份制银行的考核体系来看，主要还是偏重于对公业务，强调对规模和利润的考核，零售业务的考核权重较低。以中信银行为例，即使是这几年，总行一直在强调发展零售业务，但零售条线考核指标在综合考评体系占比仍然偏低。具体为：2012年综合考评占比22.3%，2013年等级行考核占比19%、KPI考核占比25%，2014年上半年等级行考核占比19%、KPI考核占比27%，下半年等级行考核占比18%、KPI考核占比24%。可以说，在目前零售业务考核权重不高、投入大、见效慢的条件下，从分行的利益出发，对零售业务的重视不够是必然的。

　　──零售银行体系建设仍不完善，客户获取和经营能力较弱。

　　从产品研发看，分行零售业务发展需要总行提供强大的产品支持。而目前，国内银行产品规划设计对客户的消费生命周期及各种消费类型的客户匹配度不够，产品设计的多样性和针对性不强，产品之间缺少联动性、组合性，导致客户的黏性较低。

　　从渠道建设看，零售业务发展需要多元化的渠道推动。而目前，股份制银行的物理网点数量普遍较少，网点类型单一，内部功能分区不合理，网上银行、手机银行、电话银行、ATM等电子化渠道的营销功能不足，柜面替代率低，导致业务处理效率不高，营运成本居高不下。

　　从人力资源看，随着零售业务逐渐向知识密集型发展，对零售条线人员素质的要求越来越高。而目前多数分行的零售条线人员数量不足、专业能力不到位、零售岗位人员的考核导向不清晰，对零售业务发展形成了较大的制约。

　　从支撑零售业务的运营管理、风险控制和系统开发看，网点营销管理流程尚未固化统一，专属零售各项业务的风险控制体系尚未形成，IT系统对客户数据的挖掘分析能力和各类流程的支持力度不足。

　　──竞争同质化，主动适应市场和客户变化的能力不足。过去，受益于经济高速增长，各家银行的零售业务都实现了快速发展，但这种被动的“搭顺风车”式的增长并未带来零售业务经营管理能力质的提升。在经济增速放缓、客户需求不断变化、市场趋于分化的今天，部分银行主动适应市场和客户变化的能力不足愈加显现，表现在：缺少细分化、差异化、个性化的服务特色，专业的营销策划能力和交叉销售能力较弱。

　　──部分分行的转型基础薄弱，零售业务盈利能力较低。股份制银行成立普遍不到30年，大多数分行更是近十年新成立的。基于生存和发展的压力，新建分行必然会持续重视投入少、成本低、见效快的对公业务。而零售业务受制于成本投入和风险定价能力，盈利能力较低，在对公业务尚未确立市场竞争优势，缺乏转型基础的前提下，分行向零售转型就无从谈起。

　　综上所述，股份制银行分行强化零售思维，面临着诸多困难和挑战，除了总行层面的因素外，更多地需要分行从自身出发，在新一轮的零售转型中去思考，去破解。

　　股份制商业银行分行强化零售思维的实施路径

　　从实现可持续发展、打造零售业务核心竞争力出发，未来，股份制银行分行应围绕提高“低成本运营能力、客户获取和价值创造能力、风险定价能力、风险控制能力、家庭财富的管理能力”等五方面能力，强化零售战略的实施。

　　──提高低成本运营能力。提高低成本运营能力就是要充分发挥物理网点和电子渠道的优势，通过分销渠道多元化和“端到端流程再造”，提升客户体验和运营效率，用更低的成本来改善服务。具体而言，就是在金融网络化拓展方面，提高新技术的应用，依托网上银行、自助银行、手机银行、电话银行等电子渠道，建立主要服务大众客户和提供标准化金融产品的规模化运营模式。物理网点主要用于向高价值客户提供金融解决方案。从控制成本出发，加快推进零售轻型化经营，发展多业态物理网点。在综合型网点方面，强调硬件设备的标准化、模块化，软氛围营造的系统化、科技化，流程的科学化；在社区网点方面，强调网点的“小、精、密”（小是指网点的面积和成本，精是指网点的功能和流程设计，密是指网点的分布），把金融服务和具体的商业形态结合起来，打造一种新的银行服务模式，给予客户更便捷的服务和更好的体验。

　　──提高客户获取和价值创造能力。客户是零售银行业务发展的基石，未来，分行应通过客户推介、网点营销、信用卡获客、i理财、全员转介、公私联动等多种渠道提高客户获取能力。同时，根据银行经营的“二八”法则，分行应基于大数据的收集和分析进行客户价值管理（CRM），从现有客户中识别出潜在的高价值客户，重点加大对该类客户的人力和资源投入，通过跟踪客户行为，了解客户潜在需求，制定个性化的营销策略，力争成为该类客户的“主办行”。而对于一般大众客户，要在大数据指导下进行更为有效的交叉销售，提高客户黏性。

　　──提高风险定价能力。随着利率市场化的日益临近，银行实现贷款利率的自主定价将是一个必然的发展趋势。未来，风险定价能力的高低将在很大程度上影响银行零售业务的盈利水平。因此，在有效控制风险的前提下，提高对客户的差异化、精细化定价能力，将成为银行发展零售业务的一项重要竞争优势。为了提高风险定价能力，银行应不断完善信息系统，提高数据收集和分析能力；创新研发具有自主定价权的产品和服务，尽快从同质化竞争中摆脱出来。

　　──提高零售业务的专业化风险控制能力。零售贷款具有笔数多、单笔金额小、抵押物少、贷款主体行为难以监控等特点，具有与对公贷款不同的风险特征。未来，银行应加快建立支持零售业务快速发展和以盈利为导向的风控模式，包括：确保激励机制完全符合零售业务风险管理的需求和偏好、适应不同类型零售业务的差别化和量化风险管理、以周期和情景分析为基础的早期预警系统和压力测试等，提高零售业业务的专业化风险控制能力。

　　──提高家庭财富的管理能力。随着中国家庭财富资产的迅速增长，必然引起财富观念变革、理财意识增强，同时对银行的家庭财富管理服务提出更高要求。提高银行的家庭财富管理能力，不仅有利于扩展零售业务功能，促进零售业务从单一的负债业务和简单的个人中间业务向全方位的资产、负债、中间业务相结合的多功能个人金融服务转变，而且有助于建立持久的客户关系。首先要加快建设专业化财富管理团队，高效服务家庭财富管理市场；其次要强化家庭财富管理创新力度，满足客户市场金融服务需求；最后要不断优化客户服务营销模式，大力实施差异化服务。

　　（作者为中信银行海口分行原行长，本文刊载于《当代金融家》杂志2015年第1期）