文/吴富林

　　金控集团战略的特征由金控集团基本制度与组织特征决定。研究金控集团战略，一要把握金控集团作为一个复合型组织和系统的核心特征，二要把握金控集团的综合金融特性，三要把握金控集团内生于经济体系的本质属性。

　　金融控股集团（以下简称“金控集团”）战略的理论与实践，既是金融业管理的新课题，也是战略管理的新领域，需要深入系统研究。本文尝试借助一些理论方法，结合实践中的体会与感悟，对涉及金控集团战略的一系列问题进行初步探讨。

　　金控集团的制度内涵

　　金控集团的制度基础

　　“金融集团联合论坛”将金控集团定义为在共同的所有权或控制力下，在银行业、证券业、保险业中至少两个金融行业从事实质性金融活动的金融集团公司。更具体地，金控集团是由具有实际控制力的母公司以及具独立法人地位的金融机构和非金融企业依战略、资本、产权、文化等长期交易关系纽带所形成的具有共同利益、协调运作、主营金融业务、规模庞大、功能多样化的企业混合体（conglomerates）。

　　国内外众多学术机构、组织和学者都对金融控股公司的内涵进行了界定，然而，人们主要聚焦于金控集团在金融业态的种类、数量、股权关系以及经营管理方面，较少从制度层面深刻揭示金控集团的属性。

　　经济学理论中，新古典经济学重点关注资源配置，而将组织与制度看作外生给定的，难以揭示组织变迁的本质及路径；而新制度经济学则将不确定性、交易费用、产权等因素纳入对组织和制度变迁的研究框架中，指明了组织的内生性，强调了外部环境与内部制度对于组织演进的关键性影响。奈特（Frank Hyneman Knight，1885～1972）将不确定性引入对企业起源及企业存在理由的研究，科斯（Ronald Harry Coase，1910～2013）将交易成本引入对企业性质、企业边界的研究，进一步，诺斯（Douglass Cecil North）从组织与制度共生的关系上研究了组织变迁过程中的内外部激励与约束，阿尔奇安（Armen Albert Alchian，1914～ 2013）和德姆塞茨（Harold Demsetz）从团队生产理论出发探讨了组织内部由于道德风险所引致的效率低下问题，而威廉姆森（Oliver Eaton Williamson）、张五常等尝试着构建了制度经济学（特别是契约理论）的宏观与微观一体化理论框架。完整的新制度经济学“图谱”渐趋清晰，它将人、规则、制度、环境、组织纳入同一个系统，兼具了“宏观与微观”、“内部与外部”、“历史与未来”等诸多对偶范畴。这为我们探讨金控集团的制度特征提供了方法论基础。

　　金控集团的制度特征可从两个角度把握：

　　根据制度环境理论，外部的政策与制度是组织产生、发展的制度环境约束，它在宏观上决定了组织的制度特征和变迁的时间序列。作为一种既非单体金融企业，亦非金融市场，而是介于二者之间的一种“中间形态”、“混合形态”，金控集团兼具市场与组织的特性和优点，是经济社会发展、金融混业经营趋势下逐渐出现的制度性安排。

　　根据治理制度理论，组织内部的治理结构和组织架构在微观上形成对自身发展的制度支撑。现代契约理论日益将委托代理的理论、不完全契约理论和交易成本理论视作对企业治理理论的互补，以图从整体上推进组织内部治理理论研究与实践发展。金控集团是由长期交易（契约）关系联合、叠加、交叉而形成的“契约联合体”（或“契约网络”），而不仅仅是一般意义上的“企业联合体”。金控集团致力于在时空两维进行扩张，在金融功能上实现多元化，在金融服务的专业性方面不断深化，根据自身禀赋和发展需求演化出差异化的组织变迁路径，进而形成不同的治理模式。

　　本质上讲，金控集团作为金融业综合经营的组织形式，它的出现是生产力发展、生产关系改变、分工演进、市场主体需求深化在金融结构与制度变迁方面的反映。金控集团突破了传统金融业分散提供金融服务的诸多限制，是高级化、复合型金融业运行方式在企业组织层面的实现。现代经济发展中产业资本与金融资本的日益紧密结合以及金融业综合经营的大趋势是金控集团这种组织模式得以产生的经济基础。

　　金控集团的组织特征

　　 ★金融控股

　　金控集团的资本特征在于“控股”，表现为通过杠杆链条对下属公司所有权直接或间接、总体或局部的把控。金控集团母公司以控股方式形成对子公司的有效控制，子公司再通过控股方式形成对孙公司的有效控制，以此类推，最终通常会形成金字塔式的垂直控股模式。

　　然而，在不同的内外禀赋和约束条件下，不同的金控集团逐渐形成差异化的经营模式和组织架构，诸如“帝国制”、“共和制”、“联邦制”乃至“邦联制”等等，都充分体现出组织演进的制度特性。

　　通常，金控集团大体分为全能银行模式（例如德意志银行）和金融控股模式（例如花旗、汇丰），亦可依集团母公司的运营特性划分为专事于资本运作的纯粹金融控股公司、兼具经营自身金融业务与控制子公司经营的金融机构控股公司、母公司是非金融性产业实体的产业资本控股公司等不同模式，还可按控股主体业态的不同划分为银行控股模式、保险控股模式、证券控股模式等。

　　 ★特殊“企业集团”

　　金控集团首先当然是企业集团，但又不同于一般的企业集团。它同一般企业集团的差别主要在于所从事主业以及服务对象的不同。

　　企业集团具有两大核心特征，其一，企业集团是多个独立（或相对独立）法人企业依共同利益、以资本为联系纽带形成的大型法人企业“联合体”；其二，企业集团具有多层次组织结构，以控股公司（“母公司”）为“核心层”，以母公司控股的企业为“紧密层”，以参股或人事参与等非控股关系联系起来的企业为“松散层”。

　　金控集团也具备上述企业集团的基本特征，它的特殊性在于，组成金控集团的独立法人企业具有鲜明的“金融特性”，金融业务是集团的主营行业，但也不排除非金融企业存在。金融机构与产品的种类、数量、质量等优势是判定金控集团市场影响力的重要标准。

　　 ★规模、组织与文化

　　为获得规模经济、范围经济与协同效应，金控集团以多元化、分散化、国际化为经营取向，并内生出结构功能复杂的组织架构，衍生出多样性的企业文化。然而，在获得各类比较优势的同时，金控集团也可能面临规模过大影响活力发挥、组织结构复杂引致效率降低、利益冲突抑制协同效应、文化多元制约合力形成等诸多挑战。这些都是金控集团战略管理中必须重点关注的问题。

　　 ★具有系统重要性

　　金控集团通常具有“大而不能倒”的分量，内部复杂的产权关系网络和在外部市场中的强大影响力（甚至垄断力），使其成为具有较强外部性的系统重要性金融机构，对一国、地区乃至全球金融稳定都有重要影响。事实上，全球主要的大型金控集团大都出现在金融稳定委员会（FSB）公布的全球系统重要性银行名单中。金控集团成为构建新型宏观审慎监管框架理论与实践的重要研究对象，必须在外部法律与监管环境下探索其战略与发展。

　　金控集团的上述制度与组织特征，对金控集团战略具有深层次影响。

　　金控集团的战略特征

　　何谓战略？

　　“战略”一词作为军事用语古已有之，意指“战争中之谋略”，基本原则是集中力量在关键点上形成相对优势。近代以来，经济学将战略引入企业理论，试图将企业战略定义为“开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的、动态的约定和行动”。战略的特征表现为全局性、方向性、预见性和谋略性。具体地，在企业管理领域，国内外学者对于“战略是什么”形成如下几类观点。

　　——战略是思维、目标和指导方针。

　　哈默尔（Gary P. Hamel）和普拉哈拉德（Coimbatore Krishnarao Prahalad，1941～2010 ）提出了“战略是一种意图”的著名论断，他们将战略看作是企业最终追求之“目标”，这一目标像“罗盘”一样能够在充满高度不确定性和存在大量偶然性的现实商业环境中为企业提供明确的指引。

　　——战略是有价值的定位。

　　波特（Michael E. Porter）指出，战略是“独特且有价值之定位”的创造，战略需要在潜在的多重目标之间进行适度平衡与合理取舍。因此，战略的核心是设定“目标”（独特定位），决定“做什么”与“不做什么”，并通过具体的战略实施确保竞争优势及其可持续性。

　　——战略是决策过程。明茨伯格（Henry Mintzberg）和沃特斯（James A. Waters）指出，合适的战略制定与决策过程，受制于环境波动的程度。一个好战略应该为企业确立明晰的选择，并配以相应的过程管理，他们强调战略是一个“应急过程”。任何战略必然受到来自外部的约束，战略具有“动态性”和“因应性”特征，因此战略管理实质上是动态的过程管理。

　　——战略是“多元”的连贯性统一体。

　　企业在经营中面临资源、环境等约束，战略制定需要找出核心挑战，确定挑战的本质，并进行合理取舍。在此基础上，战略集中资源，协调各方，做出连贯性反应（包括分析、理念、方针、论证和行动等）。因此，战略是“问题—目标—行动”的统一体。李德?哈特（Sir Basil Henry Liddell Hart）认为，战略成功的关键是“目标”与“手段”的紧密配合，目标要与一切手段（工具）的总和成比例，同样，手段的使用要恰到好处，过犹不及。

　　——战略是科学实证过程。

　　从认识论上看，一个新战略就是一个新的假设，实施新战略就是一种试验。那么，好战略就是一种可行性程度高的假设。但战略不能仅靠演绎，战略要关注“异常现象”，它是现实世界对假设的反馈和启示，因此，归纳、类比、观察、判断等方法对制定一个好战略十分必要。

　　这些建立在实战基础上的战略描述，突破了我们传统上关于战略的教条性认识，特别是关于“战略是动态过程”的理念，颠覆了实践中战略规划常常被束之高阁的错误做法。

　　金控集团战略的特征

　　金控集团战略的特征由前述的金控集团基本制度与组织特征决定。研究金控集团战略，一要把握金控集团作为一个复合型组织和系统的核心特征，二要把握金控集团的综合金融特性，三要把握住金控集团内生于经济体系的本质属性。

　　 ★一元与多元

　　无论具有多宽的范围、多长的产权链条、多复杂的契约或委托代理关系，金控集团终究是一个利益共同体，集团战略是其最高利益表达。这是金控集团战略“一元”的根本基础。金控集团的“本性”是不断在提供综合金融服务的广度和深度上进行拓展，不断发挥范围经济与规模经济的效用，集团内各利益主体应服从于这一共同目标。同样重要的是，金控集团具有复杂系统的全部特性，其业务的多元性和相对分散的组织形式，使得其战略在微观层面上必然表现为“多元”。

　　金融业的分工演进，使得金控集团中的子公司、孙公司在母公司引领下从事着不同的金融业务。母公司以“不断推进金融综合经营下的利益最大化”为战略目标，子公司、孙公司则具体以“持续做大做强具体金融业态或选择性发展实业等”为战略子目标，这体现为金控集团战略上“一元”与“多元”的共存。必须强调的是，这里的“一元”并不是“多元”中的“一元”，而是“一元引领多元，多元支撑一元”的关系。这一战略架构，决定于金控集团的内部组织结构和产权关系特征，是统一控制权与内部企业联合体这两大属性在金控集团战略上的综合体现。

　　★整体与局部

　　任何企业的战略都存在“整体与局部”的问题，但与一般企业不同的是，金控集团内部拥有很多利益主体与法人实体，其“局部”可能是具有独立性的法人企业。因此，金控集团总战略是以集团整体利益为出发点的长期性战略，而局部战略则是在符合集团整体利益前提下兼顾局部个体利益的战略性选择。战略上的“整体与局部”关系本质上是由战略上“一元与多元”的对应关系派生出来的。

　　金控集团战略管理的终极目标是实现宏观上的总战略（战略的一元性），而其组织架构和治理结构的复杂性要求处理好集团战略“整体优化与局部优化”的关系。一方面，局部最优不一定必然导致整体最优。金控集团总战略的实施，需要集团内部各局部战略的配合。另一方面，局部往往不是均衡的局部，局部战略绝不能忽视各方利益主体的现实情况。正如军事战略中“整体防御、局部进攻”、“整体平淡、局部活跃”一样，金控集团局部战略将可能表现出与总战略的“不一致性”。然而，当局部战略与总战略之间存在矛盾时，就需要剖析根源，或修订总体战略，或对局部战略进行调整。总战略与局部战略的互动关系还表现在战略管理的各个环节中，即二者在时间、步骤、节奏、力度上的协调，这种协调在微观上是通过必要的体制机制和集团内的“人际默契”来实现的。

　　★“形散”与“神不散”

　　金控集团战略需要实现总战略与专业子战略、子公司战略等中观层次战略之间的总体协调性。这种协调性重点不在于形式上的一致，而是在实现集团总战略利益的同时兼顾相关利益实体的战略诉求，体现为一种战略性“权衡”，即通过分权来促进专业化和个体效率，通过集权来确保协同性和整体效率。表现在战略体系上，就是总战略与各级战略“看似形散、实则神不散”的内在联系，而这个“神”就是金控治理模式下集团整体在目标与动机、利益与行动上的全面协调。这是金控集团战略的“精髓”。

　　金控集团内的子公司作为独立法人实体，业务领域不同，其经营管理和利益诉求也不尽相同。金控集团的战略实际上并非是一个“单一”战略，而是一个主辅相连的战略“集群”，是一个组合，这是所谓的“形散”。但是，众多独立法人企业联合在一起的基本动机和内在动力在于，从“依附”于金控集团的选择中实现更大收益，这要求集团必须以利益纽带对各子公司形成牵引力和吸纳力，金控集团必须在信息共享、品牌共建、技术支持、成本分摊、风险共担、文化培育、制度建设等方面创造出单个企业无法提供的“公共产品”和“边际价值”。

　　一元与多元、整体与局部、形散而神不散的战略特征，使金控集团类似于航空母舰的现代化综合、立体作战模式。航母战斗群以航空母舰（总部）为共同指挥平台和“神经”中枢，以海、陆、空为立体交叉作战的三大支柱，三大支柱同时为航空母舰的宏观作战方案（总战略）服务。该战斗群可根据海陆空的作战能力和兵力配置（子公司的实力与禀赋）设定主动力系统和辅动力系统（划定业务重心和层次），并通过海陆空在时空上的密切配合（组合与协同），实现其一元目标，即克敌制胜。

　　金控集团的总战略

　　总战略的“承上启下”意义

　　金控集团的总战略是国家金融战略的微观基础。在当前的中国，建设有中国特色的金控集团是探索金融综合经营组织模式的重要“试验场”，同时也是中国推进金融开放和金融市场化改革的重要方面。这一定位，充分体现在《中国金融业发展和改革“十二五”规划》之中。该《规划》明确提出，要积极稳妥推进金融业综合经营试点，引导具备条件的金融机构在明确综合经营战略、有效防范风险的前提下，积极稳妥开展综合经营试点，提高综合金融服务能力与水平。该《规划》还特别提出，要推动中信集团公司和光大集团公司深化改革，办成真正规范的金融控股公司。因此，金控集团总战略是对国家金融战略在企业主体层面上的具体化，起着“上承”国家战略、“下接”各法人企业的作用。

　　就金控集团自身而言，总战略是集团未来的发展方向和定位，是统筹各子公司战略及专业子战略的纲领性指南，是集团在战略层面上的“顶层设计”，为子战略的制定、执行和调整提供目标、路径、思想、制度和方法上的规定性和规范性。总战略具有系统性、宏观性和全局性特征，是金控集团这艘航空母舰的“锚”。

　　总战略的基本原则

　　金控集团总战略包含以下四个基本原则：

　　其一，金融为主，重心突出。

　　总战略是各级战略和各职能战略制定的重要依据，也是集团内部各种资源分配和利益协调机制构建的前提。因此，要根据规模经济和范围经济原则，结合集团实际情况，明确业务的重点、主线、中心、外围边界及其相互关系。没有重点就没有战略，既不能平均用力，更要防止“野蛮生长”。

　　其二，构建协同效应的实现机制。

　　协同效应的发挥，是资源和技术共享、成本共担、风险分散化、经营与管理联动的一系列持续性合作的结果。总战略应从宏观上明确构建协同的愿景目标。构建协同效应的实现机制，要以母公司和各子公司的资源、能力和竞争力为依托，发掘集团内产业价值链条，以及它们之间存在的利益兼容与利益冲突。

　　其三，“合脚”实用。

　　“履不必同，期于适足”。借鉴是必要的，但不能简单照搬和移植国内外其他集团的战略。欧洲全能银行与美国金融控股等成熟模式固然可作为我国金控集团总战略制定的参照系，但必须秉持“中体西用”原则，必须与自身的禀赋和内外部环境相结合，务实打造“合脚”实用的战略与发展模式。

　　其四，整体性平衡。

　　内外环境的变化对金控集团有显著影响，总战略应能够快速响应并适应这些变化。总战略需要对未来内外环境的变化做出分析和预判，并设定相关机制来确保战略执行过程中的稳定性与灵活性、原则性与机动性之间的平衡，同时确保在内部决策过程中力求民主与集中、原创与借鉴之间的平衡。

　　总战略的行动逻辑

　　金控集团总战略的制定，是严密的系统工程，它将总战略的各个构成要素以统一的逻辑衔接起来，形成一以贯之、井然有序、实在管用的有机整体。总战略在框架上应逻辑清晰、指导明确、行文简洁，应紧扣构建金控集团核心竞争优势这一核心目标。在总战略中，专业的表述方式和业务技术模块是需要的，但最重要的无疑是战略思想和战略安排。否则，战略上的教条主义和技术主义将贻害金控集团发展。战略管理过程主要包括调查分析、指导方针、行动路线三个前后承接的核心内容，愿景目标、时空范围、动态调整等是总战略制定的内在因素。

　　总战略应首先确定方向性的行动路线，并细化拆分为具体的微观行动步骤，依次纳入战略制定模板之中，这种方法可以避免战略制定中的“空架子”现象，在宏观上保证战略体系的连贯性、协同性以及战略目标的可行性。当然，这种“拆分”不是随意的，而要基于扎实的定性定量分析，落实在战略目标的数字化分解、战略行动的分工等方面。

　　总战略的核心内容

　　★设定目标体系

　　总目标是集团的旗帜和方向，必须明确界定。各级战略是各项职能发挥、各级子公司业务开展的方向指引，是总战略的具体化。构建系统性、协调性、可行性的战略目标体系事关集团整体发展目标的达成，其关键是围绕金控集团的“共同目标”进行目标分解，形成各级战略目标，各级战略目标再进一步按时间分解。金控集团战略目标体系的构建应注重“两个结合”，即“自上而下”与“自下而上”相结合，“定性”与“定量”相结合。“自上而下”和“自下而上”的双向互动有助于实现战略目标体系更好的协调性。“上下同欲者胜”，其中有许多功课要做。“定性”与“定量”的有机结合有助于实现战略目标体系在宏观方向与微观路径上的协调一致。定量分析是定性分析的基础，是战略的数量化过程。在量化战略目标时，有激进、稳健、审慎三种选择，如何选择，需审时度势、利害相权，因时因势而异。量化的战略目标易于分解为清晰明确的各级子战略目标，它也是战略评估的重要依据。

　　★界定“集团总部”

　　相对于集团的子孙公司，集团总部是集团的中枢大脑，不能“四肢发达、头脑简单”。集团总部的职能架构有多种模式，如大总部（兼具经营与管理职能）、小总部（仅限于管理职能）以及影子总部等。然而无论何种模式的集团总部，都必须承担包括战略引领、资本纽带、行政总管、文化母机、信息中枢、风险阀门等基本职能。金控集团中不同子公司之间利益冲突不可避免，博弈成本成为必须付出的代价。显然，微观利益主体不具备调停和解决冲突的自发动机与能力，这就要求金控集团总部发挥“金融综合经营协调人”的作用。集团总部应拥有冲突协调的必要资源、权限和智慧。

　　★确定业务“边界”

　　从范围经济角度看，金控集团在业务上有其“中心”与“外围”。业务的边界即范围经济的边界，理论上也就是边际收益递减为零的临界点。金控集团的最佳规模和业务边界需要专业论证，但也可简要概括为“管理上可控”、“财务上有赚”、“文化上能聚”。

　　金控集团总战略应对集团内部业务发展的层次、结构、关系进行界定。对因各种原因（或历史上已形成，或因价值关联选择性介入）拥有实业企业的金控集团来说，要明确金融与实业的关系及各自定位。这类金控集团通常是金融为主、实业为辅，但金融与实业之间要有关联度，产融结合与内部资本市场建设是有效手段；在某些特殊情形下，金融与实业在集团内的位势是可变的，因为比较优势在发生位移。必要时应以多元化金融服务为手段推动具有更大比较优势的实业发展，通过实业的发展带动和“反哺”金融业务。金控集团的业务多元化，不是“大而全”。多元化发展要有取舍，“集中优势兵力”做精做深某几类业务、某几个市场，以点带面，先发优势引领后发优势，逐步拓展业务的边界和深度。

　　★构建协同联动机制

　　金控集团内部各子公司之间通过产品、服务、客户、信息、声誉、渠道等相互关联，形成联动机制，发挥协同效应。金控集团要充分发挥集团内各项金融业务既同质又互补的特点，通过适当的制度设计和内部交易发挥战略协同效应。协同联动需要“顶层设计”，相关的原则思路、策略方法、激励机制都需要自上而下地在总战略中予以明确。具体地，第一，要建立起推动协同联动的长效机制，实现协同工作从必要的行政过程向持续性的制度内生转变；第二，要建立交叉服务的工作机制和协同工作的考核评价机制，这是切实推进协同工作的日常管理手段；第三，要在资源配置、信息共享、业务交叉与整合、权力分配等方面形成有利于推进协同的机制；第四，要不断强化集团文化和整体意识，逐步形成促进协同的集团文化环境；第五，关键在于人力资源的联动。

　　★规定利益冲突的解决原则

　　集团在制定总战略时，要预设利益冲突解决的原则，包括：

　　第一，集团利益最大化原则。

　　金控集团战略的“一元性”和“神不散”，要求集团内各利益主体以集团整体利益为出发点，这是金控集团得以存在并“滋养”集团内各利益主体的基础。一致性的行为动机能够使战略预期“自我强化”，形成合力，进一步促进协同。

　　第二，补偿原则。

　　战略必有取舍。子公司为实现集团整体利益而牺牲自身利益，集团需要酌情对交易损失通过合理的方式（例如转移价格）进行必要的补偿，补偿原则与方法需要事先明确。

　　第三，搁置原则。

　　“事缓则圆”，在利益冲突处理中，时间管理和时机把握十分重要。处于尖锐状态的冲突不易解决，处理不当，可能进一步激化矛盾。适当的“冷处理”能为获得解决办法赢得更多理性思考的时间，有时搁置并非“不作为”，而是“静以待变”，是寻求在适当时机介入冲突并予以妥善解决。管理利益冲突，既是科学，更是艺术。

　　★建立风险“防火墙”

　　金控集团的风险具有“多源性”，风险形成和传导机制复杂，不易掌控。金控集团易于受到来自外部的各类冲击，风险会在集团内部通过交易、资本、声誉等链条传递，还可能发生风险外溢的情况。金控集团内部是一张复杂的金融网，任何一个节点出现问题，都会“牵一发而动全身”，对集团整体形成负面影响。因此，金控集团总战略不仅要关注协同效应的发挥，同时更要加强风险“联防”，各级子战略都要在总战略建立的风控框架体系下逐级建立风控机制，形成“协同”的风控网络。风险“防火墙”的建立是个复杂的问题，一般从体制、人事、技术等方面实行必要隔离。“防火墙”过严，集团失去战略协同意义；“防火墙”过松，达不到防范风险传染的效果，必须把握好“度”。

　　金控集团的专业子战略

　　总战略的功能维度

　　金控集团战略的维度包括纵向的主体（子公司）维度和横向的功能（各专业）维度，呈现“经纬交织”的网状结构。专业子战略是集团总战略的功能延伸，因此又被称作“功能战略”。通常而言，应按照总战略中有关支撑要素的重要程度来确定具体的专业子战略。专业子战略为总战略提供基础性的功能性要素，承担着统筹、串联和协调功能，并具体化为与功能相对应的一系列相对独立的行动方案（见图3）。

　　专业子战略的几个角度

　　应从多个维度对金控集团的专业子战略进行分析。维度具有衍生性，可以按管理和业务单元的纵深发展无限细分，这里择要叙述。

　　从人力资源角度分析。人才是最重要的战略资源和企业成败的决定性因素，现代企业均以人力资本的投入作为重要的战略竞争手段。金控集团各板块之间人力资源禀赋具有一定程度的可替代性，复合型人才或“金融通才”本身就是人力资源的节约。金融综合经营为人力资本“少投入、多产出”的集约化发展模式提供了可能。因此，复合型高级经营管理人才和创新型高级专业人才，是实现金控集团“内涵式发展”的第一资源。金融竞争是人才竞争，尤其是领军人才的竞争，因此，对领军人才的培育和吸纳是人才战略的核心。

　　从客户角度分析。金融中介能够通过长期客户关系获得客户大量的专有信息，进而实现金融服务的范围经济并获取收益。金控集团具备将异质性客户群进行整合的天然优势，然而这并不意味着适当的客户战略能自然形成，选择的困惑依然存在。金控集团很难有统一的固定的客户战略，而是依各板块的比较优势形成差异化的客户战略，大、中、小兼顾，高、中、低结合，分布于境内外，服务于东、中、西，将是金控集团客户战略的综合特色。集团总部主要专注于战略客户。

　　从信息成本与交易成本角度分析。金融资源的配置效率在相当大程度上取决于信息成本和交易成本。金控集团可以充分利用其多元化信息优势，搭建起集团内外部信息共享的交互平台，并通过该平台集中地对金控集团经营管理大数据进行收集、处理、分析和共享。IT战略是金控集团战略体系的技术基础，金控集团应围绕重点领域，加快应用系统建设，逐步建立统一的信息管理系统。

　　从企业文化角度分析。企业文化是企业之魂，外化于品牌形象，内化于精神气质。文化是软实力，内涵丰富。企业软实力是金控集团发展不可或缺的支撑要素和实现运营效能最大化的关键能力。出色的品牌战略能够使金控集团内各企业充分共享品牌价值，利用品牌协同营造业务协同。构建自上而下全面统一的品牌战略，需要明确“品牌内涵”、确立“品牌形象”、完善“品牌架构”、创新“品牌推广”、统一“品牌管理”。应以先进的企业文化和价值取向，构建集团与各子公司统分结合的文化管理体系与品牌管理体系。

　　从风险管理和分散化角度分析。金控集团具备风险分散化的内生优势，同时，其“内部资本市场”对于集团整体抵御外部风险有一定作用。然而，金控集团也会因集团内部各企业间的协同而引发风险传染，而且集团内部的资本重复计算问题也会无形中放大其金融杠杆，降低其风险抵御能力。因而，对集团整体的风险管理应以计量和管理“系统性风险”为中心，系统稳健和集团层面宏观审慎的财务与风控战略十分必要，它构成金控集团的最后一道“防火墙”。应建立集团公司和子公司两级风险管理体制，形成既集中统一又分层管理、母子公司上下协调、覆盖全部经营管理活动的动态风险管控体系。

　　从“颠覆性”创新角度分析。一些在习惯思维以外的“创新”可能会突然成为“主流”并迅速占领市场，这本质上源自客户需求和消费倾向不易察觉的细微改变。卓越的企业不仅需要改善性创新，还需要兼顾颠覆性创新。在金融业综合经营和现代信息技术飞速发展的大趋势下，金控集团在内部需要靠重大的原创性、差异化创新，催生不可复制的商业模式来开辟新的“高地”，这需要文化上的激励，也需要灵活的组织与制度安排。

　　专业子战略与总战略的契合

　　专业子战略的功能定位决定了其在金控集团战略体系中与集团各项职能发挥之间紧密联系、一一对应的关系，是战略体系的功能线索。专业子战略的“条线”管理应该渗透到各子公司战略之中。

　　理论上，子公司对专业子战略“条线”的具体化，形成了总战略功能维度与各子公司战略的“矩阵式”关系（如图4所示）。这种管理模式要求金控集团对其组织结构进行调整，即一方面形成集团层面统一的职能部门，另一方面分权给子公司或战略业务单元，实施条线化、事业部制的管理模式。

　　实际上，各国金控集团的治理模式和体制机制差异较大。在中国真正实行事业部制的金控集团并不多见，这种矩阵式关系难以形成。理想化的矩阵式模式对于我国金控集团内部较为“松散”的耦合关系而言，可能并非最佳选择。与国外相对“紧凑”的治理模式不同，相对“松散”的内部交易关系相应地要求战略管理上的“缓冲带”的存在，即总战略要为专业子战略预留空间，专业子战略要为子公司预留空间，从而降低各利益主体之间发生冲突的可能性，也赋予集团进行利益协调的“弹性”。专业子战略与子公司之间的关系处理也需要把握好“度”与“节奏”。

　　金控集团的子公司战略

　　子公司的功能定位及战略制定原则

　　★功能定位

　　子公司作为集团成员和市场竞争者，在金控集团内部具有“双重”功能定位，即满足集团对其战略价值的定位以及构建自身相对独立的市场竞争力。金控集团子公司战略是总战略在“子公司”维度上的“投射”，它既要服务、服从于总战略，也要服务、服从于子公司自身。子公司战略因其历史发展、企业文化、业务类别、市场地位、地理位势等方面的差异而有所不同。

　　★子公司战略制定原则

　　子公司战略是金控集团总战略统领的战略体系中的重要内容，它是“多元”中的“一元”、是“整体”中的“局部”，它既要与集团总战略相契合，也要着力培养其“自生能力”，同时，还应考虑到与其他子公司战略之间的协调性。因此，制定子公司战略，要以集团利益为出发点，在总战略的框架下制定，体现集团的战略意图，在方向、内容、形式、措施等方面与集团总战略保持协同；要明确集团内各子公司之间的分工、协作以及竞争关系，明确其战略协同关系；要以自身所在的行业位势为参照，受到集团内外环境的双重约束。

　　战略体系分解与战略管理的矩阵式体系

　　“矩阵式”的战略管理体系（如图5所示）具有清晰的结构、紧密的关联性。它与金控集团在组织结构上的事业部制、在业务管理的战略业务群划分、在权力分配上的集权与分权相结合等发展趋势相契合。

　　战略决定结构。战略的分解推动战略管理的“矩阵模式”的形成，即在区域、业务、客户群等维度的划分与各职能维度上构建统一平台。进一步地，这种战略管理结构还会推动集团组织架构的适应性调整。

　　需着重强调的是，理论上的最优模式在“落地”时应紧密结合实际，子公司对专业子战略的落实、职能部门对子公司战略的配合，乃是矩阵式战略管理的核心思想。无论采用何种具体操作模式（条线化模式抑或传统条块模式），都是实现金控集团战略的路径选择。

　　子公司战略制定的关键因素

　　★业务重心、层次与协同

　　子公司在制定战略时，应明确在集团大格局中的定位，追求自身的战略特色，同时兼顾集团各类业务之间的战略协同。

　　欧美大型金控集团，在业务发展和战略管理领域，通常是通过设立战略业务单元或业务群来突出其业务重点，并以此作为战略制定和公司管理的参照系。这种业务架构的战略安排，有助于集中资源推动核心业务的发展，形成清晰紧凑的业务、管理和战略条线，简化程序、降低成本、促进协同。

　　中国情况与之不同。中国金控集团价值生成的动力系统主要不在专业管理条线，而在子公司，因而子公司作为战略单元更具重要意义。这是由体制环境决定的。其一，中国各省区域差异较大，不易形成横向一致的治理模式。中国社会具有“块聚”特征。金控集团的治理应因地制宜，通过各地“诸侯”来间接施以治理。其二，中国金融“一行三会”的分业监管体制使得当前以子公司为战略单元进行战略管理具有更好的适应性，也有利于子公司与相应监管部门之间的有效对接。其三，在中国，金控集团的经营主体是子公司，它们是鲜明的利益主体，而集团职能部门以管理和服务为核心职能。这种情况下，在集团内部“绕过”子公司建立以战略业务为核心的条线化模式，操作难度和成本较大，条件并不成熟。

　　★信息共享与反馈

　　在金控集团中，信息不对称问题比一般性企业更加明显，集团系统内有关产品、业务、市场、资金、风险等各类信息应合规地实现集团内部共享。这需要在子公司与集团之间、各子公司之间建立信息交流通道，以确保信息迅速、准确地传递。因此，子公司战略应对子公司与集团、其他子公司之间的信息共享机制进行必要的设计和考量。

　　★资本配置与风险管理

　　从稳健经营和风险控制的角度分析，金控集团内部由于复杂的持股关系，势必存在着资本的配置与重复计算问题；同时集团内部各企业间的关联交易（交叉销售、资金拆借、转移定价等）也必然带来潜在的风险。因此，子公司在制定战略时，必须强调构建稳健财务制度和严格风险防控制度的重要性。特别地，对于集团内部的风险传染可能性以及使用来自集团内部的资本金用以抵御风险的情况要尤其注意。

　　★战略的动态调整

　　战略需要依据内外环境的变化做出必要调整。子公司在制定战略时，需要确定战略调整的原则、时机、方法和步骤，当集团总战略以及具密切关系的其他子公司战略进行调整时，子公司也要相应地进行战略调整。

　　战略管理与协同

　　金控集团战略管理的特性

　　金控集团战略管理比一般的金融企业更需要协同，战略协同是集团经营管理活动实现协同效应的制度基础和思想基础。因此，金控集团需要建立起横向跨业态联合、纵向跨期限承接的战略管理模式。然而，金控集团多元化发展趋势和战略的选择性特征之间形成了战略管理过程中的资源约束。因此，金控集团战略管理必须经常面对“权衡”、“取舍”。金控集团要求各利益主体依产权关系获取相应的利益。战略管理要求将利益作为线索和“抓手”，通过各种方式、手段和机制来促进利益相容。

　　金控集团战略管理实践

　　★过程管理与行为管理

　　母公司、各子公司（乃至孙公司）的个体行为及其相互关联构成了金控集团的总体战略行动。作为一个过程，金控集团的战略管理，应注重在战略管理每一环节中将过程管理与结果管理紧密结合，用程序化的制度规范来约束各方主体行为，用对主体行为动机的甄别和激励来保证过程管理的实际效果。

　　过程管理能够较好地避免战略制定与执行过程中“上边热，下边冷；制定热，执行冷；目标热，过程冷”的惯常现象，核心是保持战略行动的连续性和一贯性。战略管理的最终效果要靠执行，执行力建设是根本保障。战略执行是一系列与战略相关的行动，相关度的高低受执行主体动机影响较大。因此，凡是能够诱导执行主体改变行为动机的方法与手段（如价值观、制度、利益、信息等），都是促进战略成果实现的有效工具。

　　★内部专业委员会与外部专业机构

　　金控集团董事会或其领导层往往通过设立专业性委员会来服务于战略管理工作。专业性委员会与职能部门不同，它由集团高层、董事会成员、相关部门及子公司负责人、业务专家组成，是集团内部进行战略管理综合协调的重要机制保障，有助于实现集团战略体系的宏观协调和微观串联，是子公司维度和专业维度战略管理的重要制度安排。

　　“外包”是一种重要的现代管理手段。在战略管理实践中，吸纳外部专业咨询机构的意见，借鉴其战略管理方法与工具，有助于获得新思路，拓展新视野。在并购、技术平台构建、品牌宣传、国际化等诸多领域，有效利用集团外部力量也是非常有益的选择。

　　★战略管理支撑要素

　　金控集团的战略管理需要方法论，也需要支撑要素。

　　要素1：资本杠杆。资本与股权关系是金控集团内部交易的核心纽带，同时也是集团战略管理的重要支撑。无论是集团在宏观层面的资本配置、市场中的并购战略还是内部资本市场的交易行为，都事关集团战略，离不开资本杠杆的支撑作用。

　　要素2：制度机制。金控集团内部存在的多元多层的战略关系网络结构，要求战略配套基础设施的完善，同时要求各类制度机制同步配合，包括战略协调会议、业务交流会议、战略研讨与调研等信息沟通交流机制，战略事项报告制度、战略联系人制度、战略评估和激励等行政管理机制。

　　要素3：文化约束。价值观和思维方式决定人的行为，协同一致的价值取向形成稳定的企业文化，并引导微观行为加总为协调的宏观行为。金控集团战略管理要注重构建、培养和运用自身的“金控文化”，从文化“管道”来推动战略管理的顺畅进行。

　　要素4：人的因素。人的因素涉及三个层次，管理者、员工和客户。在战略管理中，管理者的带头效应、管理层的领导力、人才队伍的培养、员工执行力和团队精神、风险管理中人的作用、业务和经营“以人为本”的出发点都需要认真加以考察和落实。

　　要素5：量化工具。金控集团需要运用经济模型、计量工具等量化手段对外部市场环境、竞争对手、监管要求、内部业绩增长、财务效益、预算管理、风险控制、交叉销售成效等进行分析，为战略管理和决策提供关键支撑信息。

　　★战略协同的实现

　　对金控集团而言，矩阵式战略管理体系的制度安排，从结构框架上构建了战略协同的初步基础。过程与行动的“双管齐下”，从时空配合上初步保证了战略管理的协调性。战略管理支撑要素的作用充分发挥，则从技术、制度和文化上确保了战略协同。具体地，还可从客户、联动、治理、技术、文化、人才六个方面来推进战略协同。

　　其一，以客户需求为导向是金控集团战略管理的出发点。

　　其二，市场、业务、产品的无缝衔接与配合有助于通过时空两条线索推动金控集团整体的深层次联动，实现从简单内部交叉、跨业交叉向交叉开发和综合金融服务的拓展。

　　其三，战略协同是更高级形式的治理问题，科学完善的治理结构能够形成体制层面的激励和约束机制，从行为动机上确保协同的实现。

　　其四，技术对于战略管理很重要，信息的传递、共享、交互与挖掘也提高了协同的可能性、可行性、效率、收益成本比和可量化程度。

　　其五，只有价值观上的真正协同，才能在制定战略伊始就种下战略协同的“种子”。

　　其六，战略管理核心在“人”，战略协同更是“人”的协同。人们在思想、利益、动机、行为上的相互理解与和谐，是确保战略协同的内生动力。

　　战略的体制支撑

　　金控集团治理与战略

　　★金控集团治理具有特殊性

　　金控集团是一种金融机构的组织创新，它实现了由金融企业的单一组织结构向多元法人组织结构的企业混合体的过渡。这种过渡能够促进资源的分类、整合、策划和调配，但同时，业务多元化、联动紧密性、层级架构复杂化也为集团的良序治理和作为一个整体的战略协调、风险管控带来新的挑战。实践中，大型金控集团普遍存在着战略不协调问题，表现在战略管理的不同阶段以及不同层次。其根源在于，集团内部母公司与子公司、各子公司之间存在着利益上的冲突或未将各自看作是同一整体中相互关联的部分。集团内部持续的权力与利益博弈也可能导致母公司的控制与子公司的偏离、子公司之间的不合作甚至“以邻为壑”等行为的发生。

　　★治理关乎战略

　　金控集团顶层权力架构及制衡机制构成公司治理的核心。如何将系统内的人、财、物、信息、知识和各类资源要素进行有效整合与管理，如何在集团复杂的组织架构和业务关系之下推进战略体系卓有成效的实施，关乎金控集团战略的成败，这离不开对金控集团治理体制的深入研究和精心设计。

　　★制度设计是治理的核心

　　金控集团治理的核心是制度设计，科学、严明的治理制度是战略的重要支撑，是保证集团战略体系整体性、可行性和协调性的重要基础。制度设计的关键是明确总部的顶层治理结构（权力与权力的制约架构），并在此基础上设计微观治理结构，即“总分关系”、“分分关系”、“条线关系”和“块块关系”。

　　与国外不同，中国金控集团内部拥有党、政、工、团等组织，这是中国特色，如何充分发挥执政党的政治优势，使其独特的组织资源和组织权威与现代企业制度有机结合，形成有效的治理方式，是一个重要的理论和实践问题。在事业部制等西方管理模式尚不易普遍推行的条件下，治理中总分关系、分分关系、条线关系、块块关系的处理，应有效地 借力于党政资源、党群关系，形成上下承接、横向关联的组织管理“条块结构”。

　　金控集团治理体制设计：理论与实践

　　★一些理论基础

　　金控集团的制度经济学内涵决定了其治理要借鉴以产权、组织、契约、交易费用、不确定性等为研究内容的制度经济学理论。

　　其一，权力分配制度理论。该理论指出，大型经济组织内权力分配的不同选择（如完全集权化和完全分权化）会显著影响组织的经营成本、业务发展、运营效率和盈利能力，一个最佳决策权的位置产生在介于完全集权化与完全分权化之间的某一点。此时，组织成本、代理成本、信息成本较小。金控集团的治理体制构建，核心在于集团管控模式的设计与选择，它直接决定集团战略管控的效率和效果。

　　其二，企业组织制度决策理论。该理论指出，交易费用是企业组织自主进行制度选择的内在动力。企业经济性组织结构设计有三个原则，即资产专用性、外部性、等级分解。按照该原则，可划分为U、M、H三种类型的公司组织结构。其中，U型结构强调集中控制和等级制，但具有较高的管理成本；M型结构强调部门（子公司）独立决策和协同作用，在充分降低成本的情况下存在着较明显的信息问题；H型结构（金控模式），采用集团控股、法人分业、财务并表、自负盈亏的形式，各子公司具有相对独立性和较大自主权，为很多国外金控集团所采用。

　　其三，新制度经济学理论。该理论指出，公司治理体制本质上是一种制度性安排，是强制性外部制度和自发性内部制度共同作用的一种机制。它能够使组织内的行动预期具有某种稳定性，这实际上是一种制度约束框架下的群体理性，能够有效降低组织运营过程中的信息成本，互信的环境能够充分降低不确定性因素、减少未知风险。

　　★战略体系分解与治理模式演进

　　金控集团战略体系与治理模式的构建，也可以说是同一过程的两个方面，二者相辅相成。战略引领组织结构上的创新与调整，而合理的治理结构则形成对战略体系的体制支撑。

　　金控集团繁杂的业务类型，要求其从战略高度全面梳理业务条线，从而形成战略业务单元和业务群。金控集团的专业子战略把塑造功能强大、运行高效的若干共享平台作为重要目标，金控集团的子公司战略则是塑造集团总战略运行的动力系统。战略体系的上述二维分解，要求金控集团在组织架构和治理结构上进行积极调整，推动金控集团符合战略导向的体制发展（见图8）。

　　有研究表明，当金控集团利用并购来拓展市场、开发多元化产品时，传统的按功能划分的管理结构会逐步转变为分权的事业部制形式，这种结构性变化是对金控集团战略的自动适应——即“结构跟随战略”。按照结构决定功能的理论，结构的变化内生于金控集团发展和战略管理过程中，组织架构和治理结构的调整在根本上为战略服务、为综合金融功能的发挥服务。

　　大型金控集团的治理结构和组织架构因时因地因环境和战略导向的不同而有所差别。如平安集团采用了以共享平台为基础的一定程度的矩阵管理和条块管理相结合的模式，汇丰集团采用了分别按职能和区域划分的矩阵管理结构，荷兰银行采用了更为明显的矩阵式管理结构，同时也更接近图8中所示的组织架构和治理模式。荷兰银行集团依客户划分了7个客户单元，并依客户服务手段划分了3个产品业务单元，这使得集团在业务层面上实现了充分分权（3×7个“客户—产品对”），同时，集团在职能层面充分集权，仅设立Service和Group Functions两个模块。可见，不同金控集团所处的外部环境和内部条件决定着其组织架构演进的方向与速度，不可一概而论。

　　★没有“普适性”治理模式

　　近年来，全球范围内金控集团的组织和治理模式呈现出一些新的特点，如构建客户导向的产品线、推行事业部制、实施矩阵式管理等。组织和治理上的调整由战略驱动，而战略又由利益和内外条件驱动。金控集团的治理越来越成为融集团治理、公司治理、业务管理、风险管理于一体的综合治理，其任务是服务于多元化的金控集团业务模式。

　　公司治理并没有统一的标准，也很难说有孰优孰劣之分，而只存在着“最适”治理模式之说，即能够为金控集团带来最大整体利益与最大协同效应的治理模式。不同治理模式适应于不同制度背景，正所谓“淮南为橘，淮北为枳”。欧美国家高效率的治理模式未必能够在我国得以有效推广，这是因为历史、文化、环境等因素在长期演进过程中会形成不同国家的制度特性，这将影响不同治理模式的实际效果。

　　★“中国特色”治理模式

　　多元化经营战略要求金控集团在治理上（股权安排、权力配置、组织架构）施行“立体交叉”的制度安排，理想化的治理模式是不存在的。探索“中国特色”金控集团治理模式，是中国金融业发展和改革的重要任务之一。重点考虑以下两个方面因素：

　　一是构建多元制衡的治理体制。在我国，现代企业不仅需要股东大会、董事会、监事会、管理层等制度安排，还必须与执政党的各级组织进行有效结合。要积极探索在党组织的领导下，围绕业务经营，支持股东大会、董事会、监事会、高管层依法行使职权，开辟有效管理的途径。

　　二是构建“合适”的组织架构。前面分析了专业子战略和子公司战略的相互关系，强调了子公司作为独立利益主体在中国制度环境下的特殊性。当前，不少致力于成为金控集团的中国大型金融企业仍倾向于以经营不同业态的子公司（银、证、保等）为治理单元，这与资源调配、制度基础、文化环境所决定的行为模式相符合。重要的是在子公司与条线层面做好专业职能的立体交叉、互动，促进综合金融服务功能的发挥。

　　总体上讲，建立与战略相适应的治理模式，不必拘泥于形式，而要以降低交易成本为根本目的。在此基础上，推进制度安排和组织演进。治理的核心在“人”，一切有助于统一思想、规范行为、发挥积极性、激发创造力的方法都有助于形成好的治理。这是金控集团治理的“实践本位”原则。

　　战略的文化支撑

　　金控集团文化

　　★企业文化与金融文化的结合

　　金融文化是金融行为的精神反映。通常，金融文化可划分为金融企业文化、金融监管文化，也可划分为现金文化、收益文化、价值文化，还可按业态划分为银行文化、证券文化、保险文化等。不同类型的金融文化，对于多元化经营的金控集团而言，都是非常重要的文化基因。

　　★多元文化的融合

　　金控集团文化是凝聚和体现集团战略意志的精神基础，它的内容及表达方式，受到集团多元经营格局的直接或间接影响，呈现多元化特征。金控集团的业务涉及金融各业态，乃至实业，但由于处于不同行业中的企业在经营理念、管理方式、内控文化等方面均存在很大差异，从而金控集团的文化首先是一种“多元文化”。人们通常认为，商业银行稳健经营，投行进取创新，保险公司奋进激昂；实业企业则“脚踏实地”。当不同文化同时出现在金控集团内部时，如何取其所长、避其所短，实现兼容并包，是一个需要宽阔气度和较高领导艺术的高难度的问题，需要充分考虑到多元文化的冲突性和风险，进行包容性文化管理。集团文化的关键在于强调“共性”、包容“个性”，取最大“公约数”，即在充分尊重各子公司自身企业文化的“多元性”基础上，以集团的核心价值观将各子公司企业文化的共性提炼并凝聚起来，实现多元文化的“融合”。

　　金控文化的“战略性”管理

　　★价值观、战略目标与文化塑造

　　在金控文化的塑造过程中，金控集团的价值观决定其战略目标，也决定了以该价值观为核心的集团文化，从而客观上要求战略与文化之间协调一致。集团文化塑造与战略制定互为表里，需要顶层设计，管理层确定与战略目标相一致的行为规则和文化价值，经理人和员工依此规则行事，集团业绩得到改善，文化价值、行为模式得到认可并得以沉淀和固化，集团文化逐步形成。在文化类型选择时，需要深刻认识到文化多元性的重要意义。多元性不仅是金控集团文化丰富内涵的来源，更是其包容性文化的构建基础，同时也是金控集团多元化经营战略的文化支撑。集团内部不同文化的碰撞和交流，有助于不同文化间的理解、认同乃至融合。

　　★战略的长期性与文化维持

　　战略具有长期性，文化的形成更是漫长的过程，而一旦形成，无论是正面的还是负面的，都具有相对稳定性。如何在金控集团内部很好地维护和保持业已塑造的良好文化，摒弃相沿成习的不良文化，事关集团的精神面貌、内部协同和战略实施。在金控集团中，文化氛围的培养需要相应的制度支持，教育、培训、交流、合作等诸多围绕“人”而设置的制度和机制都是维持与固化集团优良文化的有效手段。

　　战略的技术支撑

　　金控集团是信息的集合体

　　金控集团内部存在着两个维度的信息，即纵向信息——从总部到子公司和孙公司的信息，以及横向信息——各级子公司、孙公司之间的信息。这样一个双向交叉的信息体系，体现了金控集团信息的“大数据”特征，也凸显了对其进行高效管理的难度。于是，相关问题随之而来：

　　其一，金控集团信息体系的边界是什么？

　　纵向信息，体现了集团从上到下的经营情况，是集团从宏观上把握各利益主体诉求从而统筹、协调各方利益的基础；横向信息，体现了金控集团业务在“范围”上的宽度，同时也是子公司之间进行交叉联动的信息基础。因此，金控集团的信息体系应该“横向到边、纵向到底”。

　　其二，金控集团总部战略管理需要什么样的信息？

　　这取决于总部的职能定位与体制架构。从战略管理角度说，战略决策不仅需要丰富的交易信息，更需要集团及各子公司的各类管理信息，掌握系统内部各项经营管理活动在空间上的分布和在时间上的变化情况，同时能够给组织的管理和决策提供有价值的数据与资料。

　　金控集团战略管理中的信息问题

　　金控集团在战略管理中通常面临三类信息问题：

　　其一，信息不对称。

　　金控集团是通过委托—代理关系联系在一起的契约网络，内部存在着复杂的股权关系和层级关系，信息不对称会引发道德风险和逆向选择问题，这比一般企业的信息问题要复杂得多。

　　其二，信息整合。

　　金控集团的战略协同管理、利益冲突协调需要多方面的信息，包括外部信息与内部信息，信息在集团层面的收集、处理和共享十分必要。

　　其三，信息体系设计与安全。

　　金控集团内部信息流的高度复杂性、战略信息的重要性与涉密性均要求金控集团加强信息安全工作。一方面，除应对监管和有关市场规定而进行必要的信息披露外，要确保集团信息不外泄；另一方面，要确保集团内部各利益主体均依被赋予的信息权限获取信息。

　　信息是动态的，而信息获取、处理、共享的效率和安全事关战略利益。对金控集团而言，建立起系统性机制来获取、汇总、挖掘并在集团内部共享、保护各类信息，是一项极为重要的战略任务，而这显然需要现代信息技术作为支撑。

　　基于信息技术的战略管理

　　信息技术的战略支撑作用主要体现在其对金控集团业务拓展、产品设计、服务提供、竞争策略等方面。

　　★客户资源管理与需求分析

　　如何做好对客户资源的分类管理并深入了解其偏好与需求，是金控集团做好客户服务、制定战略并在整体上推动业务发展的前提和基础。金控集团做好客户资源管理的第一步，就是准确掌握集团客户资源的规模以及不同客户群的偏好、忠诚度与贡献度，这显然需要集团内部客户资源数据的共享。然而，一些子公司可能由于自身利益会缺乏共享的意愿和动力。这既需要各子公司从全局利益出发，也需要集团设计相应的机制来推动。在技术上，现代数据仓库技术是理想的选择，该技术能够实时、同步处理各类复杂的数据信息，同时还可以很好地兼容各类不同数据库的结构和数据。在此基础上，还可以进行系统、科学的客户行为及需求分析，并加工形成新的更高层次的信息，在集团内部进行共享。

　　★产品设计与条线管理

　　金控集团最直接服务于客户的终端“触点”就是金融产品。围绕着多元化的客户需求，金控集团能够设计出一揽子的解决方案、一站式的服务模式。毫无疑问，这是一项艰巨的系统工程，但也正是金控集团的比较优势所在。集团在“一站式”金融服务产品设计中起统筹作用，所有产品设计的技术细节则需要大量的信息交互与整合，它与客户需求分析、客户行为分析、风险收益分析、利益分配与冲突分析等直接相关。同时，以往单一业态金融机构的条线管理也演化为多个子公司条线管理与集团整体条线管理融合的复杂模式，这远非简单人力或一般信息系统所能胜任。可见，建立一个科学、高效的综合产品管理系统是大势所趋。

　　★市场分析与商业模式选择

　　由各类客户和竞争对手构成的市场是金控集团实现收入、获取利润的“战场”。为此，金控集团需要建立起强大的市场竞争分析系统，从瞬息万变的信息和数据中得出具有战略意义的结论，引导集团和各子公司的战略制定与调整。现代金控集团战略业务单元的选择、市场并购战略的实施、业务和区域之间职能部门的协同运作，都离不开现代信息技术的支持。

　　★资源整合与平台建设

　　金控集团坐拥多元化资源，从事多样性业务，内部存在众多利益主体，身处错综复杂的外部环境，这涉及多元化资源的整合以及共享性平台的建设两大任务。前者是金控集团的“天然禀赋”，后者是金控集团的“后天之本”。无论是先天优势还是后天技能，都需要以“技术”为支撑建立一个容纳“信息—产品—服务”、“成本—风险—收益”、“子公司—集团—外部债权人”的现代化共享式战略平台。

　　战略与环境

　　外部环境是企业战略的出发点

　　金控集团战略制定必须基于环境研判。消除战略偏离的重要方法就是不断地“审时度势”，密切跟踪外部环境的动态变化，理性地进行战略调整。

　　外部环境对金控集团战略的影响

　　★制度环境

　　第一，经济制度。

　　企业是制度的产物。改革开放以来，我国经济制度逐步实现从政府导向向市场导向转变的历史性变迁，这对我国企业的组织和治理产生巨大影响。中国金控集团发展尚处于起步阶段，它今后漫长的发展演变历史将在我国经济制度、企业体制、金融体制的综合影响下进行，也需利用金融开放，引入外部约束，进行业务升级，调整组织结构和治理模式，使之体现国际惯例与中国特色的结合。

　　第二，社会文化制度。

　　客户的需求、集团内部管理者和员工的诉求、外部利益相关者的行为偏好都以社会文化大环境为基本的思维框架，金控集团的战略不能不对此进行深入考察。显然，社会文化制度首先对金控集团内部员工的行为施加了基础性的约束。在实现范围经济的过程中，大型金控集团时常会遇到跨国、跨区域子公司或部门的管理问题，充分理解与吸纳不同国家和区域雇员的文化背景与思维模式，事关国际化战略的成败。

　　第三，法律制度。

　　金融综合化趋势下，金融业的竞争模式、制度安排和组织方式发生巨变。欧美发达国家以及日本、中国台湾都已先后颁布了《金融控股公司法》或由相关法规对金控集团进行界定，且各国（地区）金融控股公司立法大多采取修法的方式，最终形成以“金融控股公司法”为核心的系统化法律体系。当前，我国金融法律制度仍运行于“分业”模式，对金融混业经营进行监督管理的系统性“金控法”还是空白，这是我国金控集团必须面对的特殊问题。

　　★政策环境

　　外部政策对金控集团发展和战略制定施加直接而强劲的“牵引力”与“约束力”。

　　第一，宏观经济金融政策是影响战略制定的重要外部因素。

　　金控集团内部是一张复杂的交易网、信用网，宏观经济金融政策的变动会通过这些“触角”向集团内部传递。随着市场经济向纵深发展，金控集团不断向市场“贴近”，包括业务、产品、管理的重心下移，迅速进行集团范围内的资源重组。应密切关注宏观经济政策波动的风险效应，找准风险源，建立风险“防火墙”，把握战略节奏与结构变化。

　　第二，行业及各类导向性政策是战略制定的重要依据。

　　金控集团跨业经营的特性要求其对行业（产业）政策、导向性政策具有高敏感度。金控集团跨各金融业态的经营模式，使其在获得风险分散效应的同时，亦易受到来自金融业整体以及不同金融业态政策的影响。大型金控集团往往还涉足非金融业务，这些行业的政策也为金控集团旗下非金融子公司的经营战略提供“政策导向”。

　　第三，国内外监管政策形成战略管理过程中的强力约束。

　　监管政策和规则对金控集团的资本运营、资产质量、风险管理、业务集中度、违约责任等进行了明确规定，形成金控集团风险“防火墙”的外部保障。在分业监管的政策体系下，金控集团还需要在确保各子公司符合监管要求的同时，使集团整体满足系统性监管要求，这实际上使集团战略管理面临着较高的被监管成本，其中的利益冲突与协同问题，必须予以高度重视。

　　★外部环境变化推动战略调整

　　上述环境因素对金控集团的战略架构有决定性影响，而监管及各类政策对金控集团经营模式的影响则更加直接。当今的外部环境是复杂而多变的，金控集团战略要不断审时度势，“变化”是永恒的。

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　　（作者为中国光大集团首席经济学家，兼任中国世界经济学会常务理事，中华美国经济学会理事，清华大学、复旦大学校外导师，外交学院教授。本文作者感谢宋炳方博士、朱澄博士的助研工作。本文刊载于《当代金融家》杂志2015年第1期）