文/陈一洪 编辑/徐昭荣

　　2015年，国内城商行应继续深耕“微小金融”、“社区金融”、“财富管理”等业务，以产品创新、交叉销售、增加客户忠诚度为手段，实现零售业务规模提升、业务及客户结构优化，进一步夯实零售业务发展根基。

　　Q：产品创新、交叉销售的好处

　　A：可有效提升客户粘度与忠诚度

　　2014年，理财业务、社区银行、互联网金融成为城商行零售业务发展的亮点。2015年，国内城商行应以资源整合、结构优化为重点，围绕基础客户建设及有价值客户培育这个重要核心，继续深耕“微小金融”这一战略防御性业务，及“社区金融”、“财富管理”两大战略投资性业务，以产品创新、交叉销售、增加客户忠诚度为手段，实现零售业务规模提升、业务及客户结构优化，进一步夯实零售业务发展根基。

　　社区金融：实现以客户为中心的商业模式创新

　　近年来，国内城商行加快社区银行建设步伐，无论是最早倾力打造社区银行的龙江银行、吉林银行，还是依托集团资源打造“Instore Banking”模式的珠海华润银行，都为城商行提供了扎根基层、深耕社区、并以低成本争抢基础客群的有力据点。那么，作为城商行要打造以客户为中心的业务模式，社区金融的着力点应重视以下几点。

　　一是重视社区金融营销模式的构建。社区金融作为关系型营销的典型代表，十分重视与客户的面对面接触、获取客户信任，这也是社区金融成功的关键所在。因此，社区银行客户经理要充分发挥社区客户与支行之间的纽带联结作用，通过“扫荡式”服务以及定期客户拜访，收集客户联系方式等信息，以及客户的社会关系、个人喜好，及时、准确地把握客户需求，并精准识别客户家庭关系、朋友圈以及自身价值，对客户需求和购买行为进行“洞见”，最终实现精准营销。

　　二是充分融入社区居民生态链条。城商行应积极探索并构建第三方合作机制，围绕社区银行周边商户，建立社区特惠商户服务圈，开展社区专属特惠服务（持有社区专属联名卡的客户可享受特惠商户的相关优惠政策）。依托特惠商户开展营销工作、将社区居民关系链条引入社区支行，营造“社区银行，无处不在”的客户体验。

　　三是创新社区产品满足个性化需求。根据社区特点组织开发和营销适合社区客户使用的产品和服务。包括推出融合小区门禁管理、物业费代缴、水电费代缴、社区周边特惠商户消费等多项功能为一体的社区专属联名卡；开发社区专属业主贷，以家庭为单位给予授信，采用循环信用模式，为社区业主提供用于购置大额耐用消费品、日常消费、房屋装修等多种用途的融资；在风险可控的前提下对社区银行进行一定的授权，如授予开展消费信贷、小额贷款的权限，使之能够“一站式”地满足客户需求。

　　四是注重细节，提供贴心周到的服务。为真正做到融入社区，贴近民众，社区网点应不断探索和创新服务模式，为客户提供各类贴心周到的服务。例如，将客户经理的姓名和联系方式制作成为小贴纸贴在客户银行卡下方，每当客户需要办理业务的时候，可以直接联系客户经理，从而有效降低银行卡睡眠几率；利用温馨的临时停靠卡制作外出宣传单页，印制社区支行产品信息，对有车一族进行针对性的宣传营销等。

　　微贷金融：专业技术与服务打造零售微贷品牌

　　在当前利率市场化加速推进、利差进一步收窄的情况下，微贷金融是国内城商行零售业务的一个重要利润增长点。那么，作为一项技术要求比较高的业务，城商行该如何推动微贷款的落地呢？

　　一是充分借鉴成熟技术，设计符合微贷客户特点的业务流程。一方面，设计一套既适合客户需求又相对独立、简化高效的微贷业务流程和管理办法，具体包括微贷流程、担保方式、利率定价、信贷管理系统、合同文本等。另一方面，在贷款流程的设计上，始终坚持“现金流”为核心的业务理念，重视客户真实的财务分析，不注重抵押；在授信审批上坚持高效审批，研究下放审批权限；而在还款方式上则要坚持逐月等额还本付息，确保客户经理能够根据客户的按月还款情况进行实时监控。

　　二是构建专业化培训机制，打造一支高效独立的信贷队伍。制度化、专业化和周期性的业务培训机制是确保客户经理掌握微贷核心技术的关键所在。为造就一批微小信贷管理专业人才，零售业务部门应联合人力资源部制定培训方案，并开展人员选拔。业务培训强调体系性、专业化，由第三方合作机构或者外部培训机构以及条线专业技术人员就微小贷款制度、业务流程进行理论及实际案例讲解。同时，重视对其职业道德的培训，严明纪律确保打造一支训练有素、优质高效的微贷客户经理队伍。

　　三是构建专业化营销模式，迅速抢占微贷客户市场。树立“创造客户、创造市场”的营销理念，打开思路、探索微贷业务营销模式创新。针对微型企业、个体工商户、社区居民制定差异化营销方案、实现针对性营销。针对微型企业及个体工商户可依托专业市场进行批量营销，还可推动微贷与小微企业联动营销；针对社区居民小额信贷需求可依托社区支行，以社区专属业主贷的产品形式开展“直客式”营销，与社区客户直接建立联系。

　　四是构建微贷市场激励机制，确保安全、高效运行。城商行必须构建不同于传统贷款管理要求的激励约束机制，建立与微贷业务相适应的信贷文化。按照业务量和收益量化客户经理效益工资、待遇，调动其工作积极性和主动性，同时量化个人风险责任，实现权、责、利对等；制定微贷责任追究管理办法，对风险贷款实行风险警示，微小贷款谁发放、审查，谁负责回收；实行微小贷款风险保证金制度，根据客户经理贷款的笔数和额度，缴纳一定额度的保证金，实行责任追究和经济补偿制度，规范营销行为；实行风险警戒线管理，要求各分支机构和客户经理微贷不良率控制在一定比例之下，否则将停止微贷新增授权，并对有关责任人进行处理。

　　五是精简业务流程、提高服务效率，培育微贷品牌。首先，为微贷产品配以简洁形象、朗朗上口的名称及LOGO，加深客户印象。其次，突出“快”字，从技术层面提升微贷业务的吸引力。在风险可控的前提下，整合信贷环节，不断优化和完善标准化的微贷业务流程，并尽可能简化客户申贷材料。第三，整合营销，通过前期造势、中后期广告传播，迅速打响微贷品牌知名度，并且连续不断强化品牌信息，巩固和保持在客户心中的品牌形象。

　　财富管理：积极构建特色化财富管理业务体系

　　通过财富管理业务，城商行可以为高端客户设计不同利率组合的投资理财产品，在规避利率风险的同时，为客户获得高收益，也为城商行留住高端客户、优化客户结构提供了重要保障。国内城商行要加快构建财富管理业务的组织架构、完善财富客户维护体系、加快财富管理人员队伍建设、科学构建财富管理考核体系，将财富管理业务作为零售客户分层管理及业务转型的重要突破口。

　　一是搭建财富管理组织架构。为最大程度获取零售业务条线积累的产品与客户资源，避免部门利益的摩擦，可采取财富管理中心挂靠零售业务部下，作为总行二级业务管理部门。在此组织架构体系下，财富管理中心作为二级部门负责财富管理业务的规划指导管理、产品研发、市场推广、财富管理团队建设与绩效考核等，由各分支机构零售营销团队负责具体业务的经营与营销推广，打造“产品及管理中心+营销团队”的扁平化业务模式，共同推动贵宾客户金融服务。

　　二是完善财富客户服务体系。国内城商行多数已初步建立贵宾客户的差异化服务体系，但是在财富管理中心建立前因统一管理平台的缺乏使城商行贵宾客户服务功能无法得到充分发挥，贵宾客户服务体系形同虚设。因此，在管理模式及组织架构搭建之后应加快财富客户服务体系的健全完善。在原有贵宾服务的基础上，提供综合理财规划服务，在充分了解客户需求的前提下，为客户量身定制涵盖资产配置、投资理财、风险保障等内容的综合服务方案。与此同时，进一步创新非金融增值服务方式，在风险可控的前提下，采取与第三方机构进行合作的模式，拓展、延伸财富客户服务体系。

　　三是加快财富管理团队建设。高度重视财富管理中心人员配备及财富业务团队建设，将优秀人才充实到财富业务团队。一方面，从现有客户经理中选拔拥有丰富经验、持有理财规划师等职业资格认证的人员充实到财富客户经理团队；另一方面，挖掘同业优秀人才加盟。与此同时，组建一支专家团队，支持财富中心客户经理的客户关系维护与营销工作，为财富管理中心与财富客户提供区域性金融理财与产品资讯，整合、研发区域性的财富客户专属理财产品与金融服务方案。

　　四是科学构建绩效考核体系。在既有模式下，财富管理中心作为总行二级部门只负责财富管理业务的规划指导管理，由分支机构财富中心负责业务的经营与市场推广，由于前期并未对财富管理业务设定具体的盈利目标，主要着眼于市场认知和品牌打造，因此，在此模式下如何加强对财富管理部门及分支机构财富中心的考核和激励至关重要。一方面，改变目前产品中心的考核思路，转向以客户为中心、重视客户基础建设的考核思路，重点考核财富客户数、金融资产、重点产品渗透率等指标，谋求与客户建立长期稳固的关系。另一方面，在分支机构财富中心考核方面，引导建立“财富管理中心+支行财富管中心”的服务体系，明确财富管理中心与支行财富中心双重考核模式。按照账户体系不变、客户介质不变、收入分配还原、考核双重体现的原则构建考核体系，解决财富管理中心与分支机构的利益分配问题。

　　伴随国内市场经济发展、居民消费观念逐渐转变以及金融市场完善，国内居民金融消费需求发生了巨大变化，更加重视服务体验、更加关注投资理财成为当前零售银行发展的重要趋势。因此，在基础能力建设与提升的同时，契合城商行“服务地方经济、服务中小企业、服务广大市民”的市场定位，结合当前国内银行业零售业务发展趋势，城商行应在社区金融、微贷金融及财富管理三大业务领域实现突破，以点带面推动零售业务发展转型。

　　产品创新、交叉销售：提升客户粘度与忠诚度

　　在产品多元的基础与前提下，通过核心产品带动交叉销售应成为城商行零售业务增长的重要策略。

　　一、重点培育微贷、公务卡及理财三大核心产品

　　选择对营业收入贡献大、与其它产品具有较强功能关系的基础产品作为核心产品，比如，富国银行选择抵押贷款这类对营业收入具有较大贡献的基础产品、ING选择高息储蓄账户这类与工资相关、并且具有较强客户吸引力的产品作为核心产品。

　　从城商行实际出发，结合客户产品需求，建议以小额贷款、公务卡及理财产品这三项作为零售业务核心产品重点推进及培育。小额贷款是零售业务收入的主要来源；公务卡及理财产品仍是中间业务收入的重要增长源，此外，进一步发挥理财产品对存款的“蓄水池”作用，推动存款与理财业务的协调发展。

　　三项核心产品还定位于零售业务的重要且有价值的客户源。其中，小额贷款主要面向小微企业主以及具有一定资本实力、期望改善生活的消费性群体；公务卡则面向公务人员、教师、科研人员等具有稳定收入来源的顾客群体；理财产品获取的客户则是具有一定资产、投资渠道相对狭窄的中间客户，通过滚动发行理财产品能够在一定时段内锁定客户资金。

　　二、通过产品的包装、组合及定制推进产品创新

　　目前，城商行零售条线产品日渐丰富，但多数产品缺乏营销宣传，尚未得到市场认可。与此同时，条线部门对客户全部金融需求缺乏整体思考与有效整合，很多产品开发出来后只能满足客户某一方面的需求。因此，有必要对既有产品进行更新改造，重在组合包装，并以适当方向进行市场推广。

　　1.产品包装策略。通过对现有产品功能进行分析和挖掘，提炼出核心功能和产品特色，并冠之以简洁形象、朗朗上口的名称，从而达到便于传播、加深客户印象的效果。

　　2.产品组合策略。包括将不同业务条线的产品或者是同一条线的不同产品，按照互补性或一致性原则组合成一个产品系列或套餐，以更加全面周到地满足客户的多种需求。与此同时，对产品组合套餐进行差异化定价，实行一定程度的优惠使客户更乐于接受，既提高产品覆盖度，也有利于提升客户粘度和忠诚度。

　　3.产品定制策略。按照市场及客户需求，个性化定制相应的产品和服务，提供差异化的金融服务。包括区域定制、差别定制两种。区域定制就是根据分支机构所处区域经济基础、产业特色、文化习惯提供具有当地特色的金融服务和产品。差别定制则根据不同客户群体不同需求批量定制差异化产品及服务。比较常见的是以个人金融资产为标准提供差异化服务。

　　综上所述，根据城商行现有产品实际及客户分层，初步提出如下产品策略供参考（见表1）：

　　产品组合 客户群体 卡级别 营销渠道 责任团队

　　手机银行（网银）+代缴费+理财（或基金） 普通客户 普通卡 网点、柜台 客户经理、大堂经理

　　按揭贷款+消费贷款+代缴费+基金代销 年轻白领阶层 普通卡 网点、网银 客户经理

　　公务卡+专属理财（基金）+个人信用贷款 公务人员 普卡、金卡 网点、网银 客户经理、理财经理

　　微贷+POS+开放式理财+短信通 小微企业主、个体工商户 金卡 网点 客户经理、理财经理

　　代发工资+代缴费+专属理财+网银+定存 代发客户、拆迁户 普卡、金卡 网点、网银 客户经理、理财经理

　　网银+手机银行+短信通+联名卡 年轻客户、大学生 普通卡 网点、网银 客户经理、大堂经理

　　尊享理财+信用贷+高额保单+贵金属 高端客户 金卡 网点 财富中心、理财经理

　　表1：产品策略组合对比表

　　三、保障机制：信息整合、产品评价

　　城商行要不断完善CRM系统，根据CRM系统建立统一的业务应用平台，将客户信息与业务充分接轨，为零售业务营销提供准确、及时的业务和管理信息，努力扩大客户的产品及服务覆盖面，与客户建立更加牢固的关系。

　　除此之外，还要健全产品后续跟踪评价机制，落实专人，从定性和定量两个方面定期对产品及产品组合进行综合评价，持续进行产品维护。其中，定性评价包括对产品技术、环境、管理三项因素进行评价，定量评价则重点评估产品的业务量、市场占有率、盈利能力及增长速度等四项关键指标。以客户需求为导向，不断优化产品、产品组合，确保产品持久竞争力。

　　本文作者现任职于泉州银行董事会办公室