文/张伟东

　　中国私人银行处于注重规模效益与定制化创新相结合的发展阶段，需要在注重规模效益的同时，设计定制化产品和服务，调整业务流程和组织架构，保持和增强竞争力。

　　私人银行进入中国还不到十年时间，作为金融业的新兴领域，中国私人银行业如何探索自己的发展路径，寻找自己的发展模式，是值得思考的首要问题。

　　规模定制理念就是在向客户提供“价值最大化”产品的同时，通过规模化的生产降低成本，实现成本和个性化产品的平衡。近年来规模定制的理念已然从制造业向现代服务业等领域渗透，规模定制化的服务也蓬勃发展，已经成为影响现代商业模式的一种重要理念。

　　我国商业银行传统盈利模式无疑遵循规模化的路径，通过广布网点，大力吸储，凭借资金规模优势，取得巨额存贷差，因此规模扩展成为商业银行的重要战略和竞争力来源。而随着金融脱媒和互联网金融技术的成熟，此传统模式势必受到巨大冲击，商业银行的传统优势将快速丧失，战略调整成为必然，向私人银行这类以定制化服务为特征的业务转型势在必行。

　　因此，未来一段时间内商业银行将采取保持规模效益与金融产品和服务定制化并存的发展战略，作为商业银行业务转型的重要突破口，私人银行将突出体现规模和定制的战略路径和发展模式。

　　规模效益仍是基础

　　从国外的情况看，私人银行服务范围集中，客户规模不大，管理客户平均资产值较高，加之国外私人银行历史悠久，已经完成了客户的甄选、积累和培养，客户投资理念较为成熟，客户群基本稳定，的客户网络。

　　从外部环境上看，由于经济法律较为健全，资本市场发育成熟，比较有利于金融产品创新，私人银行利润更多地依靠高附加值的定制化金融产品和服务来实现，因此国外私人银行对客户规模的追求已经不是其首要目标，乃至出现仅以服务几千客户而取得较好效益的独立运营私人银行。而我国私人银行发展仍处于初级阶段，无法将目光仅锁定在超高净值人群，还需注重私人银行的客户规模。

　　原因一：私人银行业务市场规模巨大。按照近年来个人财富增加的速度来看，2014年底，可投资资产1千万人民币以上的中国高净值人士数量接近100万人，而据兴业银行估计，截至2013年末，全国个人资产600万元以上的高净值人群数量达到290万人，以上数据说明我国拥有一个庞大的财富管理市场。

　　由此推算，我国私人银行客户增长速度和规模仍有较大提升空间。截至2013年末，已有8家银行的私人银行客户数量破万，其中最早推出该业务的中国银行客户数突破6万户，农业银行则以4.5万户位居次席，而工商银行仅有3.13万户。股份制银行在客户数量方面要落后于国有大行，其中，招商银行以2.55万户居首，紧随其后的分别为兴业银行1.5万户、民生银行1.29万户、中信银行1.15万户。

　　因各银行高净值客户认定标准门槛的差异，统计数据略有出入，但按最低标准估计，即2014年全国可供投资规模在500万元的私人银行客户数量也不超40万户，与巨大的市场规模相比，目前私人银行客户只占全国高净值人群的冰山一角。

　　因此，对于私人银行客户的争夺仍然是未来一段时间国内各银行的重点。同时，由于我国高净值客户可供管理资产平均交由2.8家金融机构进行管理，也就是说包括外资银行、信托公司、第三方理财机构等其他财富管理机构也将与私人银行展开竞争。

　　原因二：维持较大客户群规模——潜在高端客户开发的需要。我国私人银行客户主要来源于储蓄客户、理财客户，高净值甚至超高净值客户来源于逐层筛选，比如招行把私人银行业务放在个人客户服务链条的顶端，从普卡客户，到金卡客户、金葵花客户，到最后的私人银行构成一个链条。当客户资产越来越多时，零售部门就会把客户移交给私人银行来管理，这构成私人银行最直接的客户来源途径，而开发全新客户难度较大。因此，这种逐层递进的客户筛选机制要求我国私人银行需要重视现有的储蓄客户、理财客户和企业客户，与国外私人银行的品牌吸引力较大相比，这是我国商业银行开展私人银行业务的竞争力所在。

　　从宏观上看，各种创富形式促使新的超高净值人群壮大，这类人群过去一般均为普通银行客户、储蓄客户、一般理财客户等，也就是说他们将从现有的客户群中涌现出来升级为高净值人群，因此维持一个大规模的客户群对留住这部分客户作用明显；另外由于不露富的传统为私人银行开发潜在客户制造了不小的难度，而维持一个规模有利于开发那些低调的客户。

　　近年来私人银行客户变更主办行比较频繁，说明私银客户还不稳定。如2012年一年中信银行私人银行客户流失50%，波士顿咨询公司报告显示，2012年有24%的私人银行客户在过去一年中更换过主办银行，且随着客户金融资产的提升，客户私人银行主办行转换率有上升趋势，因此，维持较大规模的客户群仍是私人银行一个重要目标。

　　原因三：私人银行具体经营的需要。首先是降低或分摊成本的需要。保持一个较为合理的私人银行客户规模有利于商业银行私人银行降低成本。我国私人银行处于投入期，与前期的投入相比，盈利能力较为薄弱。目前私人银行采取两种结构模式，无论是与分行相结合的模式，还是事业部模式，盈利的压力都比较大。特别是事业部模式，由于独立运营，且投入较大，而业务相对不景气，只有维持一定的客户规模才能有效摊销固定成本。

　　其次，客户规模的品牌与商誉效应。客户规模往往有指针效应，在我国私人银行开展时间较短的背景下，客户数量往往成为客户选择私人银行主办行的参考依据，客户数量的信号作用不容忽视。客户选择主办行时会对客户规模和数量加以权衡，因为较大规模客户群意味着风险相对降低，资产管理经验相对丰富，因此，对于客户规模产生的品牌和商誉效益也要重视。

　　从目前的情形看，我国私人银行发展还处于客户群的开发和培育阶段，摆在我国私人银行面前的首要任务仍然是扩大客户群规模、客户培育与投资者教育等工作，建立稳定的客户群将是一个长期的过程。与此同时，由于经济法律环境的制约，商业银行私人银行产品和服务创新受到掣肘，高附加值产品和服务有限，从私人银行利润来源上看，仍以销售高端理财产品为主，而该项收入与客户规模成正比，因此无论从私人银行的长远发展，还是从当前的盈利模式上看，私人银行对规模效益的追求既是现实选择也是必然趋势。

　　定制化创新

　　国外私人银行已经形成了各具特色的优势产品和服务，《欧洲货币》评选的全球最佳私人银行榜单里明确指出了国际著名私人银行的产品特色和服务优势，如UBS具有丰富的产品线；汇丰私人银行擅长为客户的企业提供各种服务；德意志银行具有外汇交易的优势；桑坦德银行专注于服务拉美客户；瑞士信贷的客户关系管理能力最为突出等。与此相比，我国私人银行产品和服务仍然比较单一，而且个性化与差异化水平较低。

　　目前国内私人银行向客户提供的产品与服务仍然以标准化产品为主，通过向客户提供标准化产品菜单，由客户被动选择，而不是由客户提出需求，针对客户的需求进行产品和服务的开发。随着拥有可投资资产的增加，客户的个性化和差异化需求有递增的趋势，而产品和服务的标准化特点，无法与私人银行业务强调的个性化要求相吻合，较难满足客户的个性化需求。

　　实现规模定制理念下的私人银行产品和服务设计。从国际私人银行产品和服务的发展趋势看，私人银行产品和服务一般包括三个层次：第一个层次即为标准化理财产品和零售银行业务；第二个层次提供较为丰富的产品选项和多样化的服务；第三个层次针对客户需求提供综合解决方案。其中第一个层次可以理解为规模定制理念下的基础模块，具有私人银行产品的共性，第二和第三个层次可以认为是定制化产品模块，突出体现私人银行客户的个性化需求，三个模块构成一个金字塔形私人银行产品和服务体系。

　　目前我国私人银行产品和服务处于以零售银行业务和理财业务为主的基础平台阶段。该平台以理财产品为主，这些理财产品大体包括现金管理和货币市场类产品、固定收益类产品、权益类产品、另类投资、QDII等。另外，零售银行业务也是基础模块重要组成部分，包括储蓄存款、住房按揭、个人信用卡贷款、信用卡、投资基金等，高净值客户可以得到支票账户、储蓄帐户、定期存款存单和支付服务等。目前主要由零售银行业务和理财产品构成的私人银行产品基础模块具有便利、快捷的特点，比较适合我国私人银行维持客户规模经营的需要，但个性化较差。

　　目前国内私人银行产品和服务创新主要集中于第二个阶段，即努力提供更丰富的产品备选方案和产品组合方式，提供初级的定制化产品和服务。国内私人银行多开展一些定制业务，如工商银行私人银行将其称为“专户委托资产管理计划”，该计划在对客户状况、需求了解的基础上，进行“一对一”的理财服务，但其仍然以产品组合的形式出现，比如工商银行的红葡萄酒收益权理财产品，租金收益权理财产品等，也可以理解为另类投资的升级版本。

　　而基于定制的私人银行产品和服务设计则需要在以上模块基础上，为客户提供一套财富管理的综合解决方案。投资管理、项目融资、离岸业务、税务筹划、保险规划、财产信托业务、家庭财富服务、教育计划等均难以通过标准化产品得到较好满足，客户对这些业务内容的需求是差异化的。如私人银行重要客户群——体育及演艺明星，其成功时比较年轻，但随着年龄增长预期收入呈下降趋势，属于特殊的客户群，为其提供解决方案需要综合考虑财产持续增值的需求，产品和服务设计需要较强的长期性和前瞻性。

　　以上三个模块层次有机结合，构成了私人银行规模和定制特征的产品体系，其中基础模块解决规模化问题，提供标准化产品，附加值和成本相对较低；定制模块解决客户个人的特殊需求，完全是人性化、随机化，成本较高而附加值最大，上述私人银行产品和服务体系构成当前我国私人银行努力实现的产品和服务创新目标。

　　加强定制化产品和服务体系建设。定制化产品和服务体系的核心是客户，定制化产品和服务体系的建设就是以客户需求为出发点，通过深入调研分析客户的财富管理偏好，财富价值倾向，充分认识客户需求（包括金融和非金融需求），有针对性地为客户设计定制化产品，通过个性化的服务维护、培养客户。

　　在私人银行定制化产品和服务基础上，私人银行业务流程将有所调整，将以产品为中心的运行模式调整为以客户为中心的运营模式，而且形成机构、产品和客户间信息流的闭环管理模式，保证产品和客户需求的最佳匹配关系。

　　从组织结构角度看，我国私人银行目前仍难摆脱传统零售银行的“柜台”性质。客户服务与产品设计环节衔接不紧密，后台支持的主动性差，产品和服务开发缺少“纵深”和“厚度”，同时受政策环境制约，投资可操作的范围较窄，仍以货币和债券市场为主，导致缺少产品和服务设计的职能部门以及人力物力投入，因此产品和服务的开发缺少能动性。构建一个以规模定制为基调的产品和服务体系需要改变目前私人银行单薄的组织结构，继续发挥矩阵式组织结构的长处，探讨事业部制私人银行组织结构的可行性，为建立规模定制的私人银行盈利模式创造组织保障。

　　总体来说，我国特定的财富管理市场特点、宏观经济环境因素，以及私人银行发展处于特殊阶段，需要我们深入思考我国私人银行的发展路径，特别是盈利模式，只有结合中国的实际情况才能发展具有中国特点的私人银行业务，促使私人银行业务乃至财富管理市场得以健康发展。我国私人银行处于注重规模效益与定制化创新相结合的发展阶段，需要在注重规模效益的同时，设计定制化产品和服务，二者不可偏废，最终形成以基础模块和定制模块有机结合的私人银行产品和服务，且相应地调整业务流程和组织架构，保持和增强竞争力。

　　作者系中国社科院经济研究所 理论经济学博士

　　本文发表在《财富管理》杂志2014年11月刊上，转载请注明来源、作者。