文/王奇

　　随着客户数量和管理资产规模的迅速增长，私人银行的顶层设计缺陷越来越明显，在盈利模式上，需要寻找新的路径。

　　在财富管理的塔尖，私人银行部门正在展开一轮酣战，目标是高净值人群。

　　网上广为流传的一句话形象地描述了市场现状：“他行VIP客户就是我行VIP客户，请出示任意银行VIP卡进入”，可见竞争之激烈。但是，随着客户数量和管理资产规模的迅速增长，私人银行的顶层设计缺陷越来越明显。而对于拥有复杂繁琐的管理流程的银行来说，任何一次改变都是不小的创新与挑战。

　　当前盈利模式：以佣金收入为主

　　从2007年中国银行成立国内首家私人银行部算起，私人银行进入中国也不过七年时间，但对私人银行盈利模式的探讨从来没停止过。私人银行的盈利周期相对较长，单一私人银行机构达到盈亏平衡通常需要5~6年的时间，国际上私人银行对总行的利润贡献度在30%左右。

　　当前中资私人银行业务基本上还是以产品销售即佣金收入为主，根据客户每笔交易的资产规模，收取0.2%~2%不等的手续费，属于一种“批次性”的收费。因此，当前私人银行着眼于销售业绩的提升，更像是商业银行经营理念下的高端理财。

　　这种盈利模式与零售业务并无本质区别。理论上，与零售业务薄利多销的特征相比，私人银行理应以量少利丰取胜。但是由于私人银行客户在零售业务条线、对公条线带来的其他可观收益大都无法准确计量，能够直接计量的多为产品销售收入。这也直接导致了私人银行业务以产品销售为导向。

　　由于目前中间业务给私人银行带来的收益，与零售银行负债业务带来的收益相比微乎其微；另一方面，国内私人银行还背负着稳定存量客户的战略任务，在国内“小总行、大分行”的组织架构下，零售业务和私人银行面对的外部环境、金融监管差异和客户特征等，基本上大同小异。这些因素都缩小了零售业务和私人银行的盈利差异。

　　交通银行私人银行部总经理陶文此前在接受媒体采访时表示，当前阶段，中资私人银行所能提供的服务与零售银行确实没有本质性的差异，私人银行往往只能依靠更高的回报率或更低的手续费率来吸引客户。

　　所以，私人银行盈利模式和零售业务的差异并不明显，更多表现为趋同。这条路径也偏离了国际先进私人银行的盈利模式，国际先进私人银行业务的利润能达到零售业务的10倍左右。

　　利润考核是难点

　　尽管私人银行进入中国的时间不长，但私人银行的业务规模却在快速增长，而中资银行对于私人银行业务利润考核的缺陷也越来越明显。由于组织架构问题，大部分中资私人银行都将利润核算到了当地分行，而私人银行条线一般只进行影子考核或双算处理，甚至有些银行没有进行核算。

　　实际情况是，不少中资银行的私人银行客户来源主要是零售银行部门，而且私人银行业务从业人员也大多数是从“个金业务”走出来。私人银行客户的储蓄金额，既可以算作私人银行顾问的业绩，也可以算作个人零售银行的业绩，存在双重考核上的矛盾；而如果将优质客户完全按照资产水平“一刀切”划归私人银行部，基层营业网点员工的利益又将受损，基层客户经理也就没有积极性推动该项业务，这又是一个矛盾。

　　组织架构是影响考核评价体系的重要原因。目前国内尚无成功、可复制的私人银行组织业务模式，“大零售”模式和事业部制各有利弊。究竟是采用“大零售”模式还是事业部制，行业内也一直争论不休，尚无定论。

　　那么，国外先进的私人银行是如何做的呢？德意志银行财富管理中国区总经理黄凡在接受记者采访时表示，国外私人银行发展超过百年，条线和考核体系非常清楚，跨部门协作也没有障碍，不存在部门利益冲突问题。

　　从国际私人银行业的经验来看，母银行下的子公司、事业部制是其主要组织形式，相对独立的服务模式和运营后台是其未来发展的必然之路。黄凡表示，国外私人银行的组织模式也经历了漫长摸索才达到当前的先进水平。私人银行的核心一方面是维护与高净值客户之间的关系，另一方面也承担了拓展新客户的战略任务。

　　陶文也认为，在未来发展中，要加强私人银行业务线的整合与统筹规划，明确私人银行的利润来源至关重要。即使是现阶段，也必须不断探索私人银行与分支机构之间的关系模式、逐步推进合理的分润机制与比例，避免日后产生剧烈变革对私人银行发展造成不利影响。

　　盈利新路径探究

　　综合现实情况来看，当前发展私人银行需要注重规模效应，首要任务还是要冲规模，拥有一定数量的客户、一定数量的资产管理规模才能在行业中拥有更多话语权。

　　根据2014年上市银行半年报披露的私人银行业务数据，今年上半年各行私人银行业务客户数和管理资产数均呈现不同程度上涨。其中，招行私人银行管理客户资产6621亿元，排名第二，距排名第一的工商银行 (6757亿元)仅一步之遥。

　　除招商银行和工行跻身“6000亿”级别外，大多数股份制银行私人银行资产规模在2000亿元上下，其中交行管理的私人银行客户资产为2732亿元。另外，处于“2000亿”级别的有三家，分别是中信银行、浦发银行和民生银行。

　　从短期发展路径来看，首先，要探索开展资产管理服务，由私人银行部或行内部门担任资产管理人，也可以充分利用专业资产管理机构的品牌和能力优势，优选行外资产管理人，开展资产管理业务。另外就是要创新资产管理业务投资范围和运用方式，如利用各行境外机构及上海自贸区跨境投资管理试点政策，提升海外资产管理能力。

　　其次，要逐步增强顾问咨询和增值服务的盈利能力，加强与第三方机构合作，增强资源整合能力，以客户细分为基础，增强为客户个人、家庭、企业提供服务方案的能力，如开展境内家族信托业务等。

　　另外，要充分发挥私人银行资源整合平台优势。如为私人银行客户提供信息发布、交易、撮合业务等平台，大力开展以满足私人银行客户个性化需求为目标的客户活动，逐步提升私人银行从业人员专业服务能力。

　　与此同时，要推动零售银行与私人银行监管差异化，在推动货币自由兑换进程及上海自贸区政策经验上进行复制和推广，提升离岸业务发展能力，逐步加强对私人银行客户的培养。

　　从中长期目标来看，一方面要进一步拓展私人银行的内涵和外延，实施私人银行主要战略任务向拓展新客户转变，探索私人银行一对一的客户管家式服务方式；另一方面要以境内外家族信托为依托，探索开展家族办公室及财富管理等服务，打造一站式金融与非金融综合服务平台。

　　最后，要推进私人银行实施事业部制，建立成熟和完善的私人银行核算体系，同时也要培养具备国际先进私人银行标准的从业人员专业服务能力。

　　正如陶文所言，未来只有成立独立经营、独立核算的专门化私人银行经营机构，加大私人银行人才队伍的培育和开发力度，吸引和培养具有强大市场竞争力、职业化的私人银行服务和销售团队，才能真正提高私人银行的服务水准。

　　本文发表在《财富管理》杂志2014年11月刊上，转载请注明来源、作者。微信号：wealth财富管理。