《零售银行》

　　艾伦国际（allen-international）是世界上最著名的设计咨询公司之一，通过服务全球各地的银行客户，艾伦国际积累了大量银行转型设计经验，并在金融服务业中领先全球。

　　本期年终策划，《零售银行》独家邀请到艾伦国际的创始人、总裁兼总经理Michael Allen为中国银行业的读者们点评全球银行业的转型现状，解读中国银行业转型的未来方向。

　　Michael Allen先生创立了艾伦国际，他在国际营销领域有35年的经验，在战略设计领域也投入了25年以上。

　　《零售银行》：您对于中国零售银行渠道有什么看法？未来的发展战略是什么？

　　Michael Allen：大多数中国零售银行网点都是相当传统的，以交易为导向的。随着手机在中国的广泛使用，零售银行有相当好的机遇，可以把与手机银行相连接的新数码客户旅程介绍给客户。数位化是世界的趋势，也是零售银行未来不可避免的趋势。洞察先机的人很多，但是愿意开始研究数位化与顾客群的关系，愿意动起来，革新自家银行的策略和营销系统的银行却很少。

　　《零售银行》：您认为中国新一代网点策略的问题是什么？有哪些错误的地方？

　　Michael Allen：一些银行在开发新一代网点方面做的很好。但是，也有很多银行网点使用的策略仍然是过时的，以交易为导向的。很多银行都错失了以低廉的成本来改变一大批银行网点的机会。艾伦国际有一个特别的方式，叫做“Kit of Parts?”，这是以一种新概念为基础所开发出来的模组化家具系统，以具有经济效益的方式来改造网点，同时可以最大限度的提高银行的投资回报率和提升银行的市场影响力。这个方式适用于全球，我们在世界各地非常多客户都委托我们为他们进行Kit of Parts? ， 例如汇丰银行，加拿大帝国商业银行，马来西亚的大马银行，巴西伊塔乌投资银行, 南非CAPITEC银行，毛里求斯商业银行, 伊斯兰银行等。

　　另外，不只是中国， 世界上许多银行没有为网点提升和改造组成适当的专案项目团队，在思维、沟通和学习上的交流和成效都不理想。现今的网点策略所涉及的部门很多，从渠道部到个金部、电子银行、营业部、零售部、品牌宣传部等都息息相关，网点转型不再只是硬件环境的更新和装潢，而是必须从里到外，从头到脚的审阅和革新。

　　艾伦国际非常注重凡事从调研和策略的层面切入。 例如我们的“机会评估与建议”项目是完整网点转型的前导项目。我们派遣资深的策略师和设计总监进行为期10天左右的在地调研和访问工作，最后我们针对银行做出一套强弱危机分析并给予修正与建议方向。

　　《零售银行》：欧洲和美国的专家预测，银行网点将会消失!您怎么看这个问题？

　　Michael Allen：银行网点永远不会消失，但它已经从一个交易办公室转变成了一个结合销售和客户关系的零售商店，客户会享受这样的体验。人与人还是喜欢面对面沟通。尤其当人们需要讨论重要的财务需要时候，总是希望可以亲自与财务顾问面对面会谈和交流。传统的交易型网点或许会逐渐势微，但不代表所有的银行网点都会消失，我们今年所创建一个全新的银行概念取名为LifeLab生活实验室， 表示我们对未来银行的期望和预测。银行可以在各方面介入人们的生命，帮助人们做更好的决定和过更优质的生活。 试想，当银行不再是储蓄机构，而是顾客“生活”的媒介，这将开启多少潜在的可能！LifeLab是一个成熟的想法，我们很乐意花时间一一介绍给中国的银行。

　　《零售银行》：您能列举一些艾伦国际在欧洲和一些发展中国家（例如，印度，巴西，越南，等等）已经成功实施的案例，给中国银行业提供一些参考？

　　Michael Allen：艾伦国际最有价值案例有下面几个：

　　- 哥伦比亚Helm银行 － 多感观品牌

　　- 印度国家银行 － 数码网点

　　- 英国维珍金融公司 － 休息厅网点

　　- 新加坡星展银行 － 旗舰网点

　　- 南非联合银行集团（巴克莱） － 第三方零售商

　　- 英国劳埃德银行 － 社区网点

　　- 爱尔兰联合银行 － 创新的“实验室”网点

　　《零售银行》：在计划新一代网点的时候，成功的关键因素是什么？

　　Michael Allen：开发新一代网点成功的关键因素是将以新科技为基础的客户旅程和训练有素的员工相结合，通过艾伦国际零售学院训练的员工，将会积极主动的与客户交流。理财顾问／销售经理应该在网点的前端，而柜台则应该在网点的后端，以确保客户可以探索整个网点。

　　以艾伦国际来说，我们从南美到欧洲，东南亚至非洲，足迹遍布全球五大洲。 服务过各种规模大小不一的银行，国际银行也好，城乡行甚至农会邮局也罢，我们积极引导各零售银行产业打造属于自己的品牌识别，创造一流舒适的网点环境，达到降低人事和行内开销成本，提供员工培训（借以提升交叉销售），提高员工绩效，打造卓越的客户体验， 最终实现网点营收的最大提升。

　　《零售银行》：新一代网点很关键的一点是科技和人员的结合。您认为整合科技和员工，以提升客户体验最佳的方式是什么？

　　Michael Allen：我们不能为了使用新科技而使用新科技。必须把它整合到客户旅程中，类似于苹果商店。客户为了使用类似手机／平板电脑之类的新科技，必须接受相关的教育和培训。

　　我们的合作伙伴麦肯锡近年来的研究显示，过去十年全球两千多家公司转型经验，其中有70%的企业转型是失败的。而最大的问题出在“人”，人为因素，比如员工抵制变革、或者领导层行为不支持变革等等。另外，未解决根本的人的意识和能力上的差距。以支行网点转型为例，几乎中国所有银行都进行过一轮或几轮的网点转型项目，然而真正成功，能长久俘获人心的网点有多少呢？许多银行通过由上而下的发文和运动式方法推动改革，不断地重复发新闻信， 在微博上喊话，或是大量广告宣传，但没有解决员工的认知，知识的补充和能力的提升。这点需要改善。

　　另外，我们应该谈谈品牌的重要性，银行的品牌价值是否明确？是否过时了需要重新调整？重新挖掘并定义企业的核心价值和文化是非常重要的。许多银行推出琳琅满目的金融产品：金融卡、小微金融、个人信贷、投资理财……每个产品都拥有自己的宣传形象，从颜色到字型或是代言吉祥物……层出不穷却让人感到很疏离，每个产品之间没有连接，也没有品牌归属感。因此，在视觉上植入明确的品牌印象，无论是建筑、文宣、广告，还是小至赠品、文具等，都要将银行的形象和价值嵌入其中，让员工彻底了解银行的精神，并且活出那个精神，顾客才能真正感受到银行的不同之处。