文/田惠宇 招商银行行长

　　轻型银行的一个重要目标，就是要让大象起舞，真正做到身轻如燕。哪怕资产规模再大，任何条线、任何网点、任何渠道、任何客户界面，都能第一时间响应客户需求，随市场变化而变化。

　　当前，中国经济金融正发生深刻的结构性变化，其共同特征就是由“重”向“轻”，即经济正从高污染、高能耗重化工业向以创新高科技产业和服务业为主的轻型产业结构转变，金融正从传统的高资本消耗、高成本投入、低效益效能的粗放重型经营模式向内涵集约式的轻型发展模式转变。这些变化需要商业银行顺应中国经济结构和金融业态轻型化发展的时代潮流，以轻型银行为方向，不断深入推进战略转型。

　　深入认识轻型银行的本质内涵

　　轻型银行的内涵，站在不同的视角和维度会有不同的理解，也会随着时代的发展而演变。但轻型银行并不虚无，其本质和核心就是要以更少的资本消耗、更集约的经营方式、更灵巧的应变能力，实现更高效的发展和更丰厚的价值回报，具有多层次的丰富内涵。

　　首先，轻型银行表现为将客户价值置于本源，勇于革新颠覆自我，做到真正以客户为中心的轻盈灵动。不同于传统 “重型银行”以自我为中心的固步自封、步履蹒跚、反应迟钝，“轻型银行”坚守“因您而变”的经营理念，时刻准备着为更好地满足客户利益改变自己的一切：视客户为共创价值的长久伙伴，关注客户关系而非产品销量，强调在客户洞察基础上开展持续性的金融创新；推崇组织扁平化、流程高效化、运营集约化、资源整合化，致力于用最有效率的方式直抵客户需求，为客户打造超出预期的极致服务体验；思想上开放包容，善于学习，勇于自我颠覆、自我革命。

　　其次，轻型银行应视客户洞察及金融智慧为核心资产，善于利用轻资产实现智慧增长的轻巧高效。传统银行“用钱赚钱”，资本、信贷、存款等被视为核心资源，风险权重高、资本占用多、成本投入大，未来发展存在着越来越明显的刚性约束。而轻型银行“靠智慧赚钱”，认为真正构成银行核心竞争力的是隐身在财务报表身后的金融智慧，包括对于客户金融需求的深刻洞察、对于金融发展规律的准确把握以及对于金融资源的高效组织，强调通过更巧妙的金融服务方案满足客户需求，进而实现自身资本的集约使用、资产的高效流转以及银行价值的持续提升。

　　最后，轻型银行应抛弃规模扩张迷思，强调做强、做精、做久，在竞争中占据制高点的轻松从容。传统商业银行“以大为美”，认为规模庞大才有话语权，才有竞争力。轻型银行并不排斥规模增长，但拒绝虚胖，更不愿意成为“行将灭绝的恐龙”，而是强调牢牢占据商业生态圈的核心位置，真正把握住竞争的主动性与话语权，开放包容、善用外力，做强、做精、做久。

　　打造轻型银行的实现路径

　　打造轻型银行是一个系统工程，商业银行应紧扣其本质和核心，把握好“以客户为中心，快速响应市场变化，为客户创造价值，从而实现自身价值的增长”这一主线，从点、线、面各维度系统发力。

　　一、构建强大的轻资产业务体系。真正的轻型银行，要通过专业化经营，凸显自身特色和品牌，打造具有系统化竞争优势、高效运转的轻型化业务体系。首先，零售金融要做到轻者更“轻”。零售业务以轻资产为主，因此做大做强零售，就是轻型化的过程。未来商业银行零售金融要进一步聚焦重点，大力发展具有广阔市场前景，资本占用少的财富管理、小微金融、消费金融、养老金融等业务。将这些轻资产业务与轻的经营模式、轻的组织架构与流程、轻的中后台管理有机结合，使得整个零售业务体系轻者更轻。

　　其次，公司金融要在增量和存量两方面共同向“轻”。首先是要在增量上重中取“轻”，主动选择低风险权重、低资本消耗业务。其次是要在存量上化重为“轻”，特别是要重视对到期存量资产的经营，主动调整资产结构；同时，充分运用资产证券化、理财化等手段，通过提高资产周转率、提高资金“流速”来实现存量轻型化。更重要的是，要利用投商行一体化、本外币一体化、境内外一体化，大力开展非信贷类产品创新，构建轻重业务相结合、以轻为主的综合金融服务体系，以此统筹客户多元化金融需求，降低传统信贷资产占总资产的比重。

　　第三，同业金融要放大格局，致高致远以致“轻”。中国正进入泛资产管理和金融市场大变革的时代，这无疑是资产管理和金融市场交易“双引擎”发力的巨大机会。商业银行应重点围绕打通表内外、行业内外、境内外资金往来渠道，构建起全新的同业金融产品链和专业化服务体系，这既可为同业客户更好地创造价值，又能降低对传统重资产业务的利润依赖，让整个经营体系变得更轻。

　　二、从客户价值源头探寻“轻”的经营模式。首先，要转换并提升经营角色。在零售金融领域，要成为客户金融需求的统筹管理者和供应商，从单纯产品销售转向全面金融服务配套，并覆盖客户的整个资产负债表。在公司金融领域，要成为供应链和产业链的整合者，通过创建投商行一体化模式和领先的交易银行体系，实现融资向融智的转变，实现从贷款提供者向资金组织者、撮合交易者和财富管理者的转变。在同业金融领域，要成为大资产管理平台的搭建者，创建资金链式管理与闭环运营模式，实现由资产持有者向资产经营者和资产交易者的转变。

　　其次，要融入客户核心价值链，通过深耕“圈”和“链”来实现批量获客。要善于从个人、企业、组织等各类集群中梳理出核心价值链，准确掌握价值链与外界进行能量交换的方式和规律，成为懂“圈”懂“链”的人，精准切中客户需求，实现所谓“一网打尽”。

　　总而言之，轻型银行所追求的任何经营模式的突破，必须以客户价值创造为起点才更有效、更可持续。

　　三、实现组织架构与流程轻型化。首先，轻型银行要以流程银行为基础。机构、岗位和职能设置要服从客服流程设置，两者是服务与被服务的关系。条线之间、部门之间，要高效协同，无缝对接。从最前端的市场洞察，到随后的客户接洽、需求分析、产品组织、渠道搭建、风险内控、业务研发等环节，都应一路通畅，高度敏锐，达到牵一发而动全身的效果。为争取更大效率，中后端环节可以相应前移，平行作业。这也是扁平化的内在要求。

　　其次，以市场化和集约化思维推进组织架构变革。要最大限度地压缩管理层级，减少中间环节，提高运营效率。授予区域机构更大权限，缩短市场反馈链和执行链，防止决策信息在层层下达中衰减。总分行两级不能只是履行管理职能，而要根据客户和业务特性，组建专业团队直接“下地耕种”，形成覆盖总分支行三级、立体式的客户服务体系和利润中心，让每一主体都成为增长的发动机。要以市场为导向，彻底改变过去只有支行员工冲在前线的旧体制。同城机构要强化资源整合和后台共享，不可各自为政，关键时刻能做到迅速集结，形成合力，及时扩大经营成果。境内外机构要以联动为基础，构建一体化的服务体系，设立便捷通道，能随时随地对接“走出去”客户的需求。

　　四、中后台管理要实现举重若“轻”。首先是产品研发能力。没有强大的产品制造，就如打仗缺乏武器装备，快速响应前方需求就无从谈起，轻型银行就会失去根基。要建立完善业务创新机制，提高创新效率，赶在客户需求变化的前夜，直扑前沿，落地有声，围绕拳头产品快速构建起集渠道、营销、服务流程、系统为一体的体系化竞争优势。在风险管理上，要突出对实质风险的把控。同时，变被动防控风险为主动经营风险，不仅做到风险关口前移以争取效率，更要挑战新高度，从简单地拒绝转向出谋划策，担当客户风险顾问的角色，在经营风险中获取客户，创造价值。在运营管理上，要充分体现后台大集中的效果，释放规模效应，节约成本，提升客户界面的服务效率；在IT支持上，要加快构建与三大业务板块相适应的系统架构和治理机制，加大对轻资产业务体系的支持保障；在资源配置上，要体现战略导向，善于发现价值源头，把宝贵的资源投向最具前途、最有效益的领域，持续提高投入产出效率；在考核机制上，围绕轻型银行建设，充分发挥正向激励与反向约束相结合的作用，鼓励大家做正确的事、正确地做事。

　　五、借助互联网思维与力量。“开放、平等、互动、协作、分享”的互联网精神和“极致体验、迭代创新、跨界平台、简约高效、普惠共享”的互联网思维，将给传统银行插上腾飞的翅膀，为银行能够更加贴近客户提供了更高效的工具。深刻理解并善用互联网，也正是轻型银行的要义和重要方向。

　　首先，要将数据视为战略性资产，尽快提升对大数据的运用能力。其次，要千方百计嫁接各类平台实现批量获客。通过拓展合作渠道和创新业务模式，有效嫁接各类综合性和专业性平台。第三，要积极打造“智慧银行”服务体系。使电子渠道与物理渠道完美融合、高效运转，客户能随时随地实现金融服务对接。此外，要借助互联网，加强信用中介职能的开发运用，为资金供需双方直接对接搭建平台，实现从资金做市商向信用中介和金融顾问角色的延展。(责任编辑：李琪)本文原载于《中国银行业》杂志2014年第11期。