文/李庆萍 中信银行行长

　　为了顺应利率市场化改革的挑战，中信银行构筑了八大战略支点，全面、系统、深入地推进经营转型，力争走出一条与中国经济转型和金融市场化改革相适应的新型股份制银行发展道路。

　　近年来，随着利率市场化改革的不断深入，国内银行业长期依赖利率管制所形成的传统经营模式受到冲击。对股份制商业银行而言，唯一的出路就是要加快转型，既要精心培育自身的经营特色，也要寻求综合化和国际化发展；既要追赶国有银行的渠道布局，也要充分发挥自身的扁平化优势，逐渐从规模银行向价值银行转变。为了顺应利率市场化改革的挑战，中信银行构筑了八大战略支点，全面、系统、深入地推进经营转型，力争走出一条与中国经济转型和金融市场化改革相适应的新型股份制银行发展道路。

　　深化客户结构调整 推进经营模式转变

　　为实现与国有银行的错层竞争，中信银行深化客户分层经营，探索并逐步完善客户经营模式。一是提升大客户综合化服务能力，重点完善大客户集中经营，加强战略客户总、分两级集中管理，构建差异化的总分两级战略客户营销机制，深化“商行+投行”服务模式；二是深化中小客户“授信服务+交易银行”金融服务模式，强化中型客户在对公转型中的价值和作用，打造中小客户产业链金融模式，围绕核心企业上下游产业链实现中小企业业务的批量开发。同时，要优化小微企业的信贷管理模式和流程，稳健开展小微企业授信业务；三是拓展零售贵宾客户和财富客户，强化以家庭财富管理为特色的“幸福财富”品牌，依托贵宾中心、旗舰网点、厅堂营销和渠道外拓，提供专属定制产品配置方案和增值服务。此外，要积极拓展金融同业客户，推动同业创新业务开展。

　　深化业务结构调整 加快零售银行发展

　　“无零售不稳，得零售者，得天下、得未来”，零售业务是保障可持续发展、基业长青的基础。中信银行将持续加大零售银行转型步伐，力争零售业务、公司业务、金融市场业务收入各占1/3，平稳应对经济周期变化和利率市场化冲击。一是要打通渠道、统一标准，促进网点“硬转”。加快物理网点建设，重点布局具有潜力的城乡结合部、经济发达县市、高端居民社区和专业市场。加强电子渠道管理，加强门户网站、金融商城、借记卡商城、信用卡商城等渠道资源的整合，提高产品的全渠道上线率、电子渠道交易替代率和产品分销占比；二是要狠抓客户服务，推进网点“软转”。完善零售客户分层经营体系和产品营销体系，加强交叉销售能力，打造金融产品门类齐全的服务与销售平台；三是要加大对零售业务转型的支持，建立产品创新和需求反应机制，优化业务流程，以提高服务效率和改善客户体验为目标，努力提升网点和电子渠道的标准化服务水平。

　　加快产品服务创新 提升银行品牌价值

　　产品创新是经营转型的核心。中信银行将以“大资管、大投行、大同业”为主要创新方向，加快推进金融产品和服务创新，通过特色化业务提升银行品牌价值，增加中间业务收入。“大资管”方向，要搭建机构合作平台，提升财富管理能力。紧跟“标准化、净值型”监管导向，加强理财资产管理计划和理财直接融资工具的创新，丰富理财产品种类。同时，要积极开展标准化代理业务，提高资产管理业务服务能力；“大投行”方向，要搭建脱媒化的市场融资主渠道，丰富多元化的产品体系。搭建跨信贷市场、债券市场、资本市场、货币市场和离岸市场的金融服务平台，实现一站式、延续式和绑定式的综合金融服务目标；“大同业”方向，要加强与金融同业合作深度，构建跨行业、跨监管、跨市场创新的路径和平台，为公司和零售客户提供立体化、多样性、一站式的产品和服务。

　　优化资产负债管理 提升精细化管理水平

　　一是大力拓展核心负债，强化高成本负债管理。坚持从培育基础客户和打造创新产品入手，通过提高专业和综合服务能力，推动低成本负债快速增长。同时，压缩高成本存款，优化负债结构；二是坚持经济资本管理，优化资本配置结构。按照“轻资本安排业务结构”的要求，提高资本精细化管理水平。加大现代服务业、中小企业、零售等重点业务的信贷投放，优化业务结构。同时，积极推动信贷资产证券化，盘活存量资产；三是加强表内外资产负债组合管理，提升可持续发展能力。优化以资产负债比等指标为基础的资产负债管理指标体系，统筹协调安全性、流动性、盈利性三者间的关系，使资产和负债在规模、期限、利率、币种等要素相互匹配；四是完善定价管理模式，充分发挥FTP引导作用。研究建立依据客户价格弹性、综合盈利贡献等更为先进的定价模型，促进定价水平提升。完善FTP价格形成和调整机制，充分发挥FTP价格导向作用，引导分行加强定价管理，优化资产负债结构。

　　深化风险体制改革 加强风险管控能力

　　一是完善风险管理体制改革，搭建符合监管要求和业务实际的风险管理架构，实现风险在贷前、贷中、贷后的全流程嵌入式管理和风险全面覆盖；二是加强信用风险管理能力，重点是要加快风险管理系统建设，加强内部评级结果在限额设置、经济资本等领域的运用；三是加强流动性风险管理能力，重点是要从资产负债综合管理的角度来认识和加强流动性管理。自营业务要根据各地区实际，对分行实施差异化的资产负债比例管理。同业业务要加强对资金和期限错配的管理，与自营业务实现动态互补，确保流动性安全；理财业务要加强对储备资产额度和流动性支持额度进行管理；四是加强利率风险管理能力，重点是要完善利率风险计量系统，加强利率风险管理，引导总分行平衡收益和风险的矛盾，将利率风险控制在可承受范围之内。

　　强化业务协同效应 加快推进综合化经营

　　一方面是强化银行内部的业务协同，建立科学的利益补偿和考核评价机制，打破条线之间的壁垒，加强交叉销售和前中后台协同联动。优化条线之间、前中后台之间、总分行之间的工作流程，建立跨条线、跨区域、跨领域的联动营销机制，加强内地分行与境外机构的协同合作；另一方面强化集团层面的业务协同。大力推动“一个平台、三个市场”建设(即每年由银行牵头召开一次集团内子公司的协同会，大力挖掘集团子公司的市场，开发集团子公司客户市场，以及加强与中信资产管理、中信信托合作，推动资产证券化和不良资产转让)，解决长期以来的协同框架和模式问题，综合化经营及协同工作取得积极进展。

　　推动海外渠道布设 加快国际化发展

　　一是加快海外渠道布设，中信银行行除在美国、新加坡、中国香港、中国澳门拥有分支机构以外，最近伦敦代表处已获银监会批复，在海外平台建设上更迈进一步；二是强化内外联动效应，借助中信银行(国际)的境外服务平台，实现融资方式的多样化，加快内保外贷、海外代付、福费庭及信用证议付等产品发展；三是加快产品体系建设，加快研发创新资本项目跨境产品，加强跨境并购、境外上市、跨境债券发行等跨境创新产品；积极关注和跟进边贸业务机会，开展人民币NRA账户业务；加快推动自贸区重点创新产品落地，完善自贸区业务平台等。

　　提高基础管理水平 为业务发展保驾护航

　　一是健全完善架构，建立起适应业务转型发展的前中后台之间、总分支行之间相互协调的管理体制和机制，既要加强垂直化、集约化的条线管理，又要增进各板块和条线之间的横向协同配合；二是加快实施流程再造，前台部门要做到打破部门界限，加强协同营销，改善客户体验。中台部门的重点是要做到资源配置的专业化管理，提高资源配置效率；风险管控要贴近市场和一线，提高审批效率和质量。后台部门要加快推进后台业务集中化和标准化处理能力；三是加强信息化建设，大力推进核心业务系统升级改造和数据仓库项目工作构建资源和数据一体化共享平台，提高信息数据处理能力、服务能力和决策支持能力。四是加快人才队伍建设，重点是要尽快建立与转型发展要求相适应的专业化人才队伍。

　　(责任编辑：李立群)本文原载于《中国银行业》杂志2014年第11期。