文/董少广 编辑/徐昭荣

　　面对同业竞争的不断加剧，尤其是互联网金融从金字塔的底端开始对传统银行核心业务进行蚕食，加快竞争焦点从网点覆盖向信息技术和客户体验转变，重点打造一批具有核心竞争优势的全功能复合型网点已成为新的发展趋势。

　　Q：哪些因素对产品与服务的质量影响较大？

　　A：人才、流程、团队。

　　从今年央行[微博]统计数据来看，2013年末全国银行业金融机构网点总数已经达到21.03万家，全年新增网点5200余家，网点布局逐步覆盖全国各地的城乡地区。然而面对如此多的银行网点，真正实现功能分区的营业网点只有一半左右，约为11.87万家，因此网点的升级改造还有很长一段路要走。

　　从银行网点的发展上看，基层网点主要面向未来的战略资源，是银行进行客户细分、需求对接、产品投送的前沿阵地。网点的服务水平和经营效能，又是一家银行经营理念、服务品质、管理水平和企业文化的综合反映，所以，如何打造和提升网点的经营转型能力是银行发展的关键。在此，本文将从以下六个方面进行详细探讨和分析。

　　积极打造全功能复合型网点提升服务价值

　　长期以来，银行在网点布局、渠道建设金融服务的全面性和专业性方面投入较多，而对数据化管理投入较少。

　　面对同业竞争的不断加剧，尤其是互联网金融从金字塔的底端开始对传统银行核心业务进行蚕食，加快竞争焦点从网点覆盖向信息技术和客户体验转变，重点打造一批具有核心竞争优势的全功能复合型网点已成为新的发展趋势。

　　如建设银行的大堂管理系统，实现了网点智能管理，通过推广ITM智能银行等高科技自助设备，依托远程实时视频通讯和交易画面协同作用，更加便于客户自助办理复杂业务。工行推出的基于4G网络的自助银行服务，打造公司客户的“虚拟营业厅”和“随身智囊”，加大网点客户经理对客户柜面交易向网银等电子渠道迁移的引导力度。

　　世界著名经济战略伙伴研究专家詹姆斯?穆尔在《竞争的消亡》一书中说：“企业竞争不是要击败对手，而是要联盟广泛的共同力量创造新的优势”。鉴于自主打造在线交易综合平台成本较高，如跨行收单和跨境业务领域的合作，可以通过兼并、收购或达成战略联盟进行流程再造与优化，利用先进技术优势互补，降低运营成本，扩大金融服务的边界，发挥银行物理网点面对面服务和电子银行在线互动的协同优势，提升服务价值和交叉销售的能力。

　　加快自助设备及产品下沉，

　　推动网点从“坐商”向“行商”转型

　　近年来，应监管部门的要求，国有大型银行新增机构和跨地区迁址受到一定程度的限制。因此，银行在不迁址的前提下，改造网点就需要不断加大优化内部结构的力度，对不同等级的网点要各有侧重、相互补充。

　　具体来说，首先，应加强依附式自助设备在自助交易量大、排队现象明显的网点投放，提高对公柜面简单业务向自助设备的迁移率，这样既可以做到分流柜面客户的作用，又可以降低银行运营成本。此外，有效地利用自助渠道，努力开拓大型专业市场及县域农村市场，依托固话POS转账与小额助农存取款等特色产品，打破物理网点覆盖面不足的制约，有效延伸服务范围。

　　其次，组建专业师资队伍，坚持送教上门机制，加快推动公司业务、国际结算、零售贷款等业务下沉，不断完善网点等级分类授信产品的覆盖标准和职能定位，根据不同区域、网点的人员配置、风险内控等措施，加强公私联动，交叉销售等指标的考核，推动单纯依靠客户经理的专业营销向全员参与、不同岗位人员协同综合营销转变，主动面向市场寻找业务机会，提升产品拓展的深度和广度。通过网点公私联动交叉销售整体效能的后评价，适度加大按行业、客户和产品的动态差异化授权管理，做好资源整合利用，找准产品的努力方向，优化业务结构，提高设备使用效率和投入产出比，把传统的“出纳网点”再造成金融产品销售中心，不断提高收益水平。

　　由“业务经营”向“客户经营”转型，

　　打造网点核心竞争优势

　　管理大师迈克尔?波特曾表示：企业能在竞争中脱颖而出，前提是它能建立并保持与竞争者之间的差异。

　　互联网的优势在于传播迅速、成本较低，但这些往往相对局限于标准化的产品，很难实现个性化服务，即使大数据发展到更高级的阶段，也不能解决人和人之间真正的信任问题，尤其是复杂的金融产品需要现场沟通，所以网络要完全替代线下服务是不可能的。

　　另一方面，互联网金融归根结底是金融业务的创新与延伸，不仅不用担心它会消除传统风险，反而更应该重视其灵活性清算体系的透明度和稳健性。如用户的账户被盗后，资金会迅速被转入别的账户，实际监管中并不容易追查到资金的去向，传统风险与技术风险交织融合，个性化不足是互联网金融的薄弱环节。

　　而银行的优势在于金融业务技术、人才的储备精良，具有一定的品牌价值，适合发展提供定制化、个性化服务的优势（如招商银行提出一句著名的广告语：“因您而变”；花旗银行提出用“能满足每一个单独客户需求的服务去代替统一服务”）。并且，通过精准定位客户的偏好，就能满足不同层次客户对金融产品消费的个性化服务。比如中国银行的密码汇款，既重视售后服务，又善于建立固定向客户回报绩效的习惯，这样就会产生对他人更多、更厚实的凝聚。总之，由业务经营向客户经营转型，让客户不是做一次性的消费，而是经常性的消费者，比单纯追求客户数量的增长更重要。

　　以标准化、流程化、高效率的经营架构

　　树立银行品牌

　　随着网点智能化的不断提高，客户许多自助申请的即时审核和服务都要靠大堂经理来完成。与此同时，许多原来是封闭式柜员的员工都被解放了出来，并且转变成直接为客户服务的厅堂服务人员，成为处理客户问题的一线员工，而这些行员的服务往往就成为银行服务优劣的代表。

　　而从欧美银行业的实践来看，其服务具有以下几个方面的经验：一是基础服务标准化。银行职员或大堂经理都主动接待并询问走进银行的客户，让客户感觉受到重视，对于普通客户形式上的服务提升就可能获得他们极大的认可。二是分层服务。银行通过客户信息管理系统，鉴别客户价值，对不同的客户实行差别化服务：首先，要强化任职资格管理，通过严格的职业训练，对渠道服务全过程的每一个环节要做什么，都有明确而统一的规定。其次，统一银行所有网点的内外部环境系统、营销宣传系统、指引指示系统，做到统一形象设计，线上流程与线下流程无缝融合。

　　用心是服务的根本，重视细节的银行就更容易得到信任，否则即使形式再多、再昂贵，也只能是一种形式，而不是服务的精髓。未来银行网点的品牌意识是非常鲜明的，因此，在成功的境界里，细节就是上帝，诚如宝马[微博]公司的文化理念，“只有每一个人都知道自己的任务，才能目标一致。”用一句比较形象的话来总结：要想把握客户的内心，就要先进入客户的视野。

　　实施差异化的网点功能定位，

　　提升网点内生动力

　　通常，网点的经营绩效是由不同资源的异质性与拥有的特殊能力所决定的。为了有效地应对老城区和传统商圈发展减速、租金昂贵、同业竞争日趋白热化的问题，银行必须用发展的眼光以时间换空间。如在居民小区、商贸物流社区、产业集群社区等创新“商圈+社区”的发展模式下，明确功能定位和业务侧重点，推行差异化发展。

　　同时，在当地监管机构的许可下，推行弹性工作制，部分网点可采取“晚开门、晚关门”的工作方式。把金融服务送到社区门口，市民面前，通过提供更优质、更贴心，更便利的“一站式”多元化的“民生金融”服务，大幅缩短与客户的物理距离和心理距离。

　　网点文化是一种软实力、正能量。如台湾银行现金区都没有防弹玻璃隔离，便于客户和柜员的交流；日本的银行无论递表格还是钱款都是使用双手，然后向顾客点点头。人是增强营业网点活力的主体, ，实现发展目标有激励才会有动力，但纯粹的物质激励激发出的只是员工的物质欲望而非创造性，卓越绩效管理的核心是价值观和责任意识的培育，善于找到别人没有动过的“蓝海”，通过凝聚网点员工的力量和智慧，让客户满意为网点创造效益变成员工的自觉行动。研究表明，开发新客户的成本是维护老客户的6倍。银行与客户保持关系越长，金融资产越高，价值贡献越大；加强存量客的户维护，既能降低客户拓展成本，又能提升客户价值贡献。

　　致胜未来，

　　需要最好的运营和专业团队

　　随着互联网技术的快速发展，当今的经济已进入了“全球价值链时代”，证券、基金、保险、信托、理财、投资银行等业务具有很大的发展空间，这为传统银行提供了新的增长点。银行是竞争性行业，法国作家拉伯雷有句名言：“优势不在于跑得快，而在于起步早。”现代经营理念的“营销竞合”就是强调集成经营，整合聚变，突出协同与创新，通过价值创造不断聚合出新的市场竞争能力。不同规模的银行必须根据自身的战略定位，积极吸纳业务型人才和技术型人才开展转岗锻炼，以市场为导向打造专业的银行经营管理团队。

　　终端制胜，渠道为王，产品易仿，运营难学，“最好的网点”是“最好的银行”的基础和载体，延伸服务链条，拓宽服务领域，必须加快推进集中作业平台建设，通过集中授权、物理分散的操作等方式，将所有电子支付业务进行“金融网络化”统筹，实现人力资源的集约化运用，逐步实现“前台业务后台化，后台业务集中化，集中业务高效化，高效业务规范化”。逐步实现由单个网点独立简单营销向多点、立体、链式的集合联动营销转变，提升经营绩效。

　　在网点经营过程中，人才因素在很大程度上决定了产品与服务的质量，在引进、选拔人才时，不仅要关注其社会资源获取能力，更要注重对其专业背景、综合素质的考察，才能为现代银行网点经营管理注入新的生机和活力。