新浪财经讯 8月15日消息，由《当代金融家》杂志社、刘鸿儒金融教育基金会主办，的“2014年中国中小银行发展高峰论坛暨第三届最佳中小银行评选颁奖典礼”今日在京举行。汉口银行董事长陈新民等嘉宾参加了第三环节“差异化经营：特色篇”为主题的讨论。

　　以下为嘉宾发言实录：

　　宗良：各位领导、各位嘉宾，下午好！下面的活动由我来主持。首先，非常感谢《当代金融家》为我们搭建了一个非常好的平台，让我们能够讨论很多的重大问题。我觉得今天的这个选题就非常好，仔细一看非常特殊，上午讲的是两个变化最大的环境，一个是利率市场化，一个是互联网金融的发展。下午讨论的两个又是很重要的，一个是道路怎么走，第二个问题是如何抓客户，还有如何获取资本金。这么一看的话，上下午的问题是有机的连在一起的，前面的问题重要，后面的问题更精彩，所以下面咱们先开始第一个环节，关于差异化经营的问题。

　　首先，我们有请兴业银行总行银行服务中心副主任王华先生作一个演讲。

　　王华：谢谢宗总！各位嘉宾、各位朋友，大家下午好！我下面介绍一下兴业银行在差异化经营当中一个非常重要的环节，我们是银银平台，在业内的还是比较了解的，我的题目就是共建、共有、共享、共赢的这样一个建设原则。

　　为什么会考虑到银银平台这个环节呢？主要还是考虑我们在银行之间除了竞争之外，能不能创造一个和谐合作的业态、生态，所以我们希望从银行之间都是在单边作战的局面变成一个抱团取暖的良好环境。而且他也有条件，条件就是包括我们兴业银行以及各家合作银行在内的，都有各自的优势，我们可以有资源共享和优势互补的条件。因为银行间的合作是同业的合作，在我们行里面已经把同业合作并列到我们的零售和企金一个很重要的定位当中，我们是并列的关系。

　　另外从内容来讲，银银平台也能够提供从业务管理、科技到产品的全方面的合作。从历程，现在银银合作这块，或者金融机构合作这块已经成为这几年几家银行的特点，实际上兴业银行在银行合作这块的历程已经是比较长了，从04年到现在，十年的发展。总体来说，从07年到现在是一个跨越式发展，我们为什么04年开始呢？主要是我们把同业的合作，原来是以证券同业为主，但是经过证券行业的波动之后，我们把这个战略方向放到了一个大同业的概念当中去，证券、银行、保险、信托、基金公司等等，我们都会去作为一个同业合作的对象。

　　我们现在有八大版块，这八大版块的产品就是在我们兴业银行这边做完之后，跟我们银行同业之间进行一个合作共享的产品和服务。目前，包括像资本授信等等，我们行在混合债等方面走在市场的前面，我们在资本补充方面有很多的经验可以拿来共享。我们在支付结算、资产管理以及科技这块都有一些优势。

　　从银银合作现在的一个合作抓手来看，我们打造了三个产品，比较有特色，其他的都大同小异。三个特色总结下来，一个网络、一个平台和一个科技输出。

　　这个网络是一个结算的网络，合作银行跟我们兴业银行之间形成一个大家为自己的客户提供存取款转账这么一个更大的网络，我们现在有36000多个合作网点，基本上像邮储这种级别的网点，只要跟我们合作的，你的客户都可以进行全国转账。

　　我们有一个平台叫钱大掌柜，这是去年推出的一个平台。刚才的议题叫互联网金融，实际上钱大掌柜是我们为各家合作行提供一个介入到互联网金融的合作产品。

　　科技输出，我们现在已经为落地的90家银行，包括城商行、村镇银行，签约率达到200家，一不小心做成了银行信息系统最大的供应商。

　　价值体现，我觉得我们银行之间的资源都是有限的，但是，优势又是非常互补的，包括网点资源，大家地处地域不同，所掌握的科技资源、科技的能力也参差不齐，业务的产品、流程、经验，大家都有可以交流的地方。而且在三四线城市的金融机构现在正在做一些跨区域的网点建设，像兴业银行这种股份制银行实际上也有把这种金融产品和服务推向广大农村地区的想法，大家之间可以有一些合作，不是一种互相吃透的感觉，而是互相合作的理念。

　　稍微多讲两句，刚才讲的三个产品，互联互通很好理解，主要是改善我们客户的用款环境，免费为客户提供。银行之间相互结算的方式，这个也比较契合国家讲的普惠金融、社会责任感等方面，是一种市场化的方式来进行的。

　　第二个就是钱大掌柜。包括我们行的银证转账、贵金属交易、理财产品等等，都可以通过这个平台向更多更广大的客户提供。但是这里面有一点，不仅仅是我们兴业银行的产品往上放，而是我们合作银行，它可以把自己的理财产品，包括将来的资产，都能通过合适的产品包装放到这个平台上，共同进行销售。这样的话，你客户的差异、你资产的差异性都能放到这个平台上，让它形成不同的产品来展示给客户。钱大掌柜有一个特点，它上面基本上没有兴业银行的印记，只有各银行的客户绑定登录之后，显示的是我们合作银行的LOGO，这是我们做的一个纯粹第三方的财富平台，将来我们也有把它独立出来的规划。

　　像科技输出这块，我们也比较荣幸，上个月银监会推荐之后，我们获得了发改委的云计算财政补贴，实际上这个云计算就是资源共享的概念。我们的合作方用很少的科技投入就能够享受到兴业银行具有完全自主知识产权的信息系统，这个信息系统是我们兴业银行从地方性的银行发展到区域性银行，再发展到全国性银行，大部分的精力都在这个里面，所有的产品、业务流程、管理经验，然后我们有一个专门的团队对它进行后续的拓展。

　　银银平台的未来展望，我们接下来要做的一件事情就是整合现有的跨行支付清算体系，以及财富管理产品，钱大掌柜会作为我们一个合作载体当中的主要平台。到今年7月份为止，我们理财产品的销量有8500亿，其中通过钱大掌柜销售的有2800多亿，应该说是一个比较大的量。

　　我们做互联网金融是把这个平台作为一个第三方财富平台，同时，我们是一个线上线下结合的方式，线上部分我们来做，线下部分我们兴业银行和合作行一起来做。我们也做了一些线下体验店，马上会推出，第一家店在陆家嘴那边。这是我们未来银银平台的方向，我们的合作会以银银平台、钱大掌柜、兴业云计算作为一个合作的载体，然后用线上线下结合作为互联网金融发展方向。你要做互联网，一定要有一个大的品牌，我们钱大掌柜从去年推到现在，其中一个产品，掌柜钱包是3月份推出的，到现在已经750亿，二季度我们的增量比余额宝[微博]增量要更大，也就是说有很多客户是转到我们这边来的。我们希望互联网金融不是大家各自去做，而是我们一起来做，做大一个平台做大一个品牌，才能获得老百姓的认同，是以线上线下结合的方式，线下是因为我们的银行产品的更多的特点，包括一些监管的要求或者怎么样，或者说它的金额的大小，更适合于发挥我们线下的优势去做这个事。

　　当然，我们因为是银行之间的合作，所以我们做这个银银合作，不仅仅是前面三个做载体，互联网金融有一个发展方向，我们还会结合我们的同业授信、资金融通、投资管理等一起来做，形成一个更加良性的银银合作，推动银银合作向更深层次、更紧密的方向进行发展。

　　我的介绍就到这里，谢谢大家！

　　宗良：王主任给我们展示了银银合作过去的平台、未来的平台，同时也给我们介绍了一下与中小银行共同走一条经营管理现代化的道路。

　　兴业银行这几年干得不错，同时也有一个特殊的条件值得大家关注，你看看兴业银行的名字，它原来是福建兴业银行，后来悄悄的“福建”没了，兴业银行就变成一家全国性相当规模的银行，这一点也值得大家借鉴，让我们再次对王主任的精彩演讲表示感谢！

　　下面，我们有请汉口银行陈新民董事长作演讲。大家欢迎！

　　陈新民：尊敬的各位领导、各位同行，大家下午好！非常感谢组委会给我这样一个机会让我跟大家一起分享汉口银行探索科技金融的成长实践。

　　我分五部分跟大家交流，第一个部分，抢抓机遇，做科技金融的先行者。这里面我简单讲六个字，第一，讲认识。汉口银行对科技金融的认识，是它是国家战略，科技与金融的高度融合已经成为中国调结构、促转型的重要引擎，是实现中国梦的必经之路。第二，讲定位。汉口银行对科技金融的定位，我们是这么理解的，一个是做品牌，做品牌就是差异化发展。因为从监管部门和人民银行[微博]的要求来讲，还有我们城商行自身的发展特点来讲，必须走差异化的发展道路，我们定位就是做品牌差异化发展。一个是做未来，这里有两层意思，也是我们的理解。传统的银行，包括我们现在的银行，对客户的认识主要是审查客户过去和现在的经营情况。做科技金融的主要是看这个企业的未来，这是我们的一个认识；还有一个认识是，科技金融、科技型小企业在萌芽时期，在非常艰难的时期，如果哪一家银行、哪一家金融机构给予它支持以后，它经过成长壮大以后，会对这家银行非常忠诚。所以，我们的定位就是科技金融是做品牌、做未来。第三，讲条件。主要讲武汉地区有一个光谷，这是东湖高新示范区，是中国第二个自主创新示范区。我简单给大家报告一下，目前光谷电子产品在中国占有60%的市场份额，在全球占有四分之一的市场份额，这些企业需要金融的支持，还有包括生物制药等等，科技金融的市场环境是非常好的。这是我说的第一个部分。

　　第二个部分是敢为人先，实现四大突破。一个是突破传统的机构模式。我们在09年9月，汉口银行在东湖高新区树立了光谷支行，成为湖北第一家科技支行。在2010年12月，在光谷设立科技金融服务中心，搭建了1+N的一站式服务平台。这个服务平台目前已经运行四年，在国内还是第一家，集合了政府、风投、担保、保险、证券等机构，我们已经形成四条流水线的信贷工厂，为科技小企业服务。第二个是突破传统经营模式，依托科技金融服务中心这个平台，汉口银行联合各类机构，着力解决轻资产的科技型企业发展过程当中的融资难、融智难的问题。科技型小企业，大家感觉可能第一是融资难，第二是融智难，为什么呢？科技型小企业很多没有完善的公司治理，在这个问题上，我们汉口银行给予支持和帮助。我们现在给科技型小企业提供的是股权加债权，融资加融智的综合服务。第三个就是突破传统的运行机制。图表上我们自己创新了九个独立的制度，来服务科技企业，这里我就不再一一赘述了。第四个是突破传统的产品体系。针对科技型企业轻资产的特点，我们总结的是商业性银行要求银行给企业贷款必须有实物抵押，科技型企业只有人脑和电脑，根本不能满足现代管理的要求，特别是在初创期。根据这些特点，我们建立了科技型企业初创期、成长期、成熟期的项目部，也就是说科技型企业在不同的发展时期，到汉口银行的科技金融服务中心都能找到自己相适应的服务产品。主要是推出了以投融通为代表的系列金融产品，形成了包括知识产权质押、股权质押、保证保险质押、专利权质押、著作权质押、电影放映权质押等十多个产品库，比较好的满足了科技型企业发展的需要。大家有机会去光谷，我们可以有幸陪大家去看一看，在武汉光谷，我们汉口银行主导把很多不可能变成了现实。因为科技型小企业，有的是几个博士带着专利从国外回来，但是没有资金，专利变不了商品。这种情况下，我们汉口银行主导服务，包括胶囊做胃镜已经在武汉形成了批量生产，把很多不可能变成了现实，这就是我们的科技金融服务。

　　第三个部分，五年时间创造了多个第一。最近五年，汉口银行在科技金融创新方面，创造了多个第一，率先开展了国家创新基金搭桥贷款，率先开创了三板通、萌芽贷等金融服务。目前在光谷，50%以上的准三板企业和三板企业都在汉口银行。

　　第四个部分，借这个机会，我也跟大家作一些探讨，就是创新探索面临的一些困难。美国硅谷银行真正做科技金融的不是商业银行，但是目前由于中国的监管制度所限，我们商业银行做科技金融应该说还有很多问题，主要是，第一银企信息不对称，中小企业，特别是科技型中小企业在初创期存在着信息不对称的问题，非常突出，这里面也给银行带来了风险隐患。第二个是银行缺乏支持科技的创新动力，上午银行创新部的王主任在这里，他也知道我们在做科技创新，我就跟他把这个问题都反映过，恳请监管部门在政策上要做一些创新的探索。科技金融业务早期介入后，承担了较大的风险，由于收益与风险高度不匹配，使银行持续开展科技创新的动力不够。我们目前在呼吁当地政府，能不能把我们做科技金融所产生的税收退还给我们，我这块不是去发奖金，而是风险补充资金。因为城商行也是股份制银行，我们要对股东负责，我们在这个问题上正在做探索。第三是现有政策导致科技金融创新不足。科技金融业务是新业务，服务的对象区别于传统的企业，建立适合科技中小企业发展的业务模式十分必要。目前，对科技型小企业没有一个准确的定义，包括科技部、包括人民银行、包括银监会，什么样的企业、多大的规模是科技型小企业，都没有定义。所以在这个方面我们去做创新，有时候监管部门可能给这种创新定义为不规范，这是第四个方面。

　　最后一个部分，面向未来，汉口银行立志打造中国的硅谷银行。面对困难和挑战，汉口银行将坚持创新与服务并举，理论与实践相结合，不断地增强科技金融的创新能力。我们正在准备筹建科技金融研究院，准备联合国[微博]内外名校以及聘请硅谷银行的支持专家，一起成立科技金融研究院。同时，力争努力探索综合经营。目前商业银行直接做风投确确实实存在着很大的风险隐患，如果综合经营以后，有了其他的牌照，通过其他渠道、通过资本市场进去，这个前景是比较乐观的。我们力争通过我们的服务借鉴美国硅谷银行的经验，在不久的将来，在全球金融格局里面形成西有硅谷、东有光谷。

　　2013年6月，国务院副总理马凯到汉口银行调研科技金融，他看了我们的科技金融以后感慨的说，科技与金融的结合是现实经济生活中最革命、最活跃的事件，是出路、是方向。近几年人民银行总行、科技部等领导只要到武汉去，都到我们科技金融中心去指导和调研，也对我们给予了肯定。科技部已经把汉口银行科技金融服务中心定为科技与金融结合的试点行，这给我们极大的鼓舞，也更加坚定了汉口银行的决策，同时我们也深知肩负的神圣职责。

　　下面，我以这几年探索科技金融的一点体会来结束今天的演讲，科技和金融结合必将产生影响力，谢谢大家！

　　宗良：谢谢陈董事长！我觉得有三个方面特别值得关注！第一个方面，它是依托东湖的高科技开发区，把各方面的企业联系起来了。第二方面，他们很会抓，国家支持高科技企业，既然是高科技企业，作为金融来讲，国家是不是也可以给点税收政策支持，至少向科技部是可以争取的。第三，光会做行，但还欠缺一点，陈董事长特别提出他们要成立一个科技金融研究院，这一块可以把好多事情一下子给宣传起来，起到一个很好的作用。我再举个例子，假如咱们的中小银行也整个首席经济学家，这个气氛会更热闹。

　　下面，有请广东南粤银行柳博副行长发表精彩演讲。

　　柳博：银行业的各位同仁，大家下午好！今天介绍三个方面，第一介绍业务，第二说一下我的看法，第三推荐一种合作方式。

　　南粤银行是原来的湛江市商业银行，05年破产重组以后，很快走出湛江，现在是1500亿的规模，在广东的主要城市，重庆、长沙都有了布局。过去1500亿还是追求规模的结果，大部分的银行都是一样的，现在，主要还是开始真正的去强调风险优势的回报。

　　我负责零售业务，在零售这边，策略是打基础。特色主要是重点在高收益的无担保贷款和网络银行，零收益也是通过高收益的无担保贷款这个业务来实现。

　　如果说做小微的话，把它定义在500万以下，其实绝大部分的银行做的都是大微，都是100万以上，甚至贴着500万的，全国所有的大银行，包括城商行都是这样的。部分比较优秀的城商行近年来引进了IPC技术，主要集中在50万以上、100万以下的无担保贷款。因为IPC技术有它的局限性，发展是比较慢的，靠客户经理的技能来还原客户的三张表，这对客户经理的要求是非常高的，所以说大家的规模都不大。另外，银行这么做完了以后，缺乏一个核心的知识产权，所有的这些东西都掌握在最基层的客户经理手里，人一走技术就流失掉了。

　　还有就是五六万的贷款金额，由外面大量的小额贷款公司做的，利率在30%、40%以上，这个实际上也很多。我们发现在10—50万的无担保贷款中间实际是一片蓝海，有几家银行在做，代表的是平安、南粤以及广发。

　　客户的群体说白了就是草根级的小微客户，很少有消费，基本上都是经营上的救济，也没有拿这个钱去扩大经营。平安现在是300亿规模，广发也有200亿，南粤银行现在是20亿的水平。但是，平均的金额基本上是在20万左右，贷款利率我们做到了22%，整个损失年化是3%，这几家的发展都是非常迅速的。

　　为什么做这个呢？目前中小银行面临的市场状况，其实在利率市场化的环境下，经营高收益的资产业务的能力就是一个关键，如何建立这个能力成为我们一个共同的课题。因为中国钱很多，真正可供投资的优质标地不多，尤其是矿产、政府性平台加上房地产目前的这样一个状况，你只要把隐性的担保一旦去除，这些东西其实都不是一个非常好的投资标地。一旦一个项目出现问题，你的损失是不可承受之痛。所以，在这样一个情况下，真正市场上需要的是能够标准化、可证券化的信贷资产，像房贷、车贷、小额贷款等等方面。这是整个社会对资产的要求。

　　对于中小银行来讲，大家说利率市场化带来更多的是挑战，其实我觉得也同时带来了很多的机遇。在过去，银行是很累的，规模就意味着利润，因为利差有保护。但是你要想拿到这个规模，对于小银行来讲，其实是很困难的。为什么很困难？因为利率不是市场化的，外面的利率是2，实际上的市场利率是5，谁能拿到这个东西就铁定赚钱。对于一个没有市场价格的东西，你要想拿到，对于一家银行来讲，你的机制、产品、流程、品牌、服务各方面都得好，你才能拿得到。

　　利率市场化以后，情况是不同的，存款是有价格的，比如说现在是6%。你只要用7%、8%，一定能拿得到。过去你拿不到，因为你要拿，一定是高息来付，但现在你只要出得起就能拿得到，关键在于你能不能出得起。这个时候就要求你必须要有高风险、高收益的资产业务来做支撑。如果说你的贷款利率是21%，存款利率7、8%又有什么关系呢？这样并不需要建立银行全盘的提升，只要在一点上有所突破，整个就解决了。所以，这个东西是各国在利率市场化期间，特别是台湾地区的经验是非常明显的，一旦利率市场化以后，大家必然趋向要去争取高科技的资产业务。

　　而小额无担保业务恰恰是这样一项高收益、高风险的业务，但是经营这个业务的壁垒是比较高的，包括历史数据的经验、信贷工厂的设计、你的运营能力、标准化产品的设计能力等等一系列经营数据的风险管理能力。所以，跟这个领域的专家合作是选择之一，可以快速获得上述能力，尽快形成规模。

　　如果我们看代表银行，我就不说哪一家了，已经发给30笔，年化损失率基本控制在3%以下，B银行预计也是在3%以内。因为我们这个贷款都是三年期的，假设你1月1号发放了一个亿的贷款，它的收益体现在接下来的三年。在这三年里头，我们有非常清楚的模型可以算得出来，每一年你收多少息，每一年的风险在哪，一年出多少，你的模型都可以算得出来，你的成本会花在比如说销售成本等等，主要是花在第一年，后面的都是你催收的成本。所以说，整个账是个什么账呢？21%的年化收益加上3%的损失减到3%的所有的经营成本，所有成本加在一起不到3%，如果说你的资金成本是6%的话，你还剩9%的收益，你的ROA是9%。

　　南粤从去年8月份首笔放款、成立分部，到现在五个分部，去年年底突破10亿，到今年20亿，这个不良率是很低的，它是以完整的事业部形式在运作。

　　对于一个信贷工厂来讲，大家都说自己是信贷工厂，但工厂坦率的讲，富士康和小作坊还是差得很远的，所以工厂的水平要能够保证你这个产品的产出物的质量效益，包括规模。

　　信贷工厂最主要的四个支柱，第一个，你要想做这件事，你要有批量化的销售能力，但是这种批量化的销售能力，我们一个客户经理可以一个月发放500万到1000万的贷款。小贷公司做小额的这种做多少呢？他们做20万，你想做批量化，关键是说你的风险，就是你要通过中介，但是中介一定会包装你所有的贷款、包装你所有的业务，那就要求你的风险必须完全基于客观的东西来做风险评判的，这样的话，你才能去除掉所有的中介对你的包装和影响，同时你的产品必须要设计得极为简单，因为你隔了一手去卖东西，所以你必须要把你的东西做得非常简单，才能够去卖，不然的话，这个东西就无法实现。再有，就是高效的运营流程。

　　整个这个业务大家会觉得是个高风险业务，其实不然，单笔业务高风险，但是当你有10万笔，哪怕一万笔，立刻大数法则起作用，最后的平均损失率3%。什么是风险？风险就是不确定性，当这件事很确定的时候，它的风险已经变得相对比较低了。单笔高风险、整体低风险，或者说至少不是高风险。所以，要在整个风险管理上基本实现数据化的风控，一句话，整个东西都是基于数据，而不是基于人的经验。

　　批量化的销售，分给渠道经理去发展他的渠道，业务经理负责面签，调查经理负责调查，三个岗位完全隔离，来防范前面的风险。产品非常的标准化，流程分成前中后台，每一个岗位做一部分的事情，后手检查前手。80%的业务一天内放款，百分之百的业务三天内放款。

　　我最后要说的，就是细分市场实际上是很大的，区域性城商行之间的竞争很小，合作的可能性远远大于潜在的竞争。第二，南粤这个信贷工厂生产和风控能力非常强，是细分市场的领先者。所以说，整个技术和经验是非常先进的。我们这个信贷工厂愿意分享相关的经验和技术，和兄弟银行共同经营，实现最大程度上的共赢。

　　坦率的讲，南粤的盘子有点小，这个信贷工厂必须扩展出去，才能真正使这个工厂做到既精密、既高效，同时又有规模。

　　跟大家的合作，也可以分为三个阶段，第一阶段叫做我做你看，因为这个东西不是说你搞一个团队就能做的，一定是前中后台在总行和团队一起架设起整个这样一个东西，你系统没有、搞数据的人没有、搞这套风险的人没有，你的销售团队需要等一段时间才能建立起来，在这个期间，我来帮助你建立这个能力。怎么建立呢？我在你那里先做起来，你来提供资金，我做你看。第二个阶段，咱们一起做，因为什么呢？整个后台是需要有规模效应的，你自己前台能力很小，这个时候你的后台是很难独自赚钱支撑起来的，这样的话，在这种情况下，前台的东西，销售和面签处理包括调查我来做，后台的整个平台这个工厂我帮你代工一部分，你的人可以进来，大家一起做这个东西。

　　在第一阶段，因为我做你看，我们承担了百分之百的风险，合作银行出资金，获取无风险的收益。你什么钱都不用花，光是学和获取无风险的收益。第二个阶段，因为你也承担了一部分风险，所以说我们风险共担，你挣一部分钱，我挣剩余的收益。第三个阶段，你全都会了，你可以完全自己做，我撤出，收取少量的顾问费，长期固定服务费。

　　所以在这里给大家说一个业务，介绍一下我们的想法，第三个是推荐一种合作的方式。谢谢大家！

　　宗良：柳行长说得还是比较细的，我当年去过湛江，从南粤银行这个名字来看，根本看不出它是在湛江，南粤银行的范围很宽。刚才他介绍的东西，我觉得有几个地方特别值得关注，他介绍的模式有一个是10万到50万，这是一片蓝海。最重要的一条，这个跟别的不一样，他当年是那么学过来的，现在可以给大家开放，大家也可以学一学，所以让我们再一次对柳行长的精彩演讲表示感谢！

　　下面，我们请德勤管理咨询金融行业战略和运营总监支宝才先生作演讲。

　　支宝才：各位同仁，大家下午好！我汇报一下未来3.0时代，银行的物理渠道将何去何从？围绕这一话题跟大家作一个简短的介绍。

　　大家对这个人应该很熟悉，他写了一本书，是全球金融行业畅销书之一，排名比较靠前。这本书首先提出一个新的概念，就是未来3.0银行将何去何从。我感觉今天论坛的标题起得非常好，“时代大考”。银行通过过去几十年的发展，应该说是小考，银行自己忙自己的，做业务的转制、规模的扩张，更多的是银行在寻求自我的发展，我们还没有看到哪一家银行被这个市场挤得无法生存了。但是，未来的十年，对银行来说，迎来了第一次真正的大考。

　　我们上午探讨了利率市场化，一些专家也分享了互联网金融，这些概念对银行未来的影响是非常深刻、非常致命的。所以，我们认为未来十年对银行是一份大的考卷，把所有的银行拉到同一个起跑线上去看我们未来如何发展。

　　我们今天的题目是网点，大考的时代，银行的网点何去何从？我认为未来有两大趋势，银行过去不关心成本，我们关心规模，要成长得快，所以我们在渠道上拼命的扩张。从09年到2013年，中国整个网点的渠道在以每年6.5%的速度扩张。

　　另外一个，大家有没有想过，我们银行的成本里，多半都是网点，大多数应该是一半人都在网点，我们的固定资产都在网点，我们的所有管理精力、管理成本都在网点。未来随着利率市场化和银行竞争加剧之后，银行网点的效能到底高不高？实际上是决定了银行竞争力的核心优势。

　　第二个因素，就是我们讲的移动金融跟互联网金融，移动金融跟互联网金融对银行渠道的影响是非常深刻的。我们看另外一本书，最近的网点不见了。未来的银行可能不需要网点了，银行3.0里面提到，银行更多是虚拟的概念，不是卖产品，而是卖金融服务，当然他提的是比较极端的。实际上我们会把目光放远，放到10年、20年以后，新一代网民成长起来之后，我们可以看到银行物理渠道在某些层面上需要被重新定义和思考。到底我们数量上应该怎么变化、功能上怎么变化，实际上是值得我们银行在这个时候要做好准备的，我们要如何在功能上进行转型，以获得下一个十年中的领跑者。

　　我们德勤对银行持续关注，每年都会做一些研究。今天我会给大家分享一个我们最新的研究，就是未来银行网点渠道发展的五大趋势。

　　从银行角度来看，我们要做的银行网点的转型或者渠道的变革，到底从哪些方面着手？我希望这五大趋势能给大家一些启发。

　　第一，网点将来有两化，去功能化和泛功能化。这两个化的主体是不一样的，去功能化，网点未来在金融功能上会逐渐的减少，但是在非金融功能上会快速增加。什么意思呢？银行未来对网点的功能需要重新定义，我们现在强调网点本身怎么去全、大，服务宽泛，这些东西实际上未来都需要重新构想。大家想，电子银行每年在逐步攀升，我们去网点的次数越来越少，大部分都是通过手机银行来实现，所以，未来银行在基础的金融功能服务上越来越少。银行将来如何吸引客户到网点去，如何把网点变成客户一站式服务平台，这块的功能就很强，你作为一个物理渠道，客户如果在金融功能上不依赖你之后，你怎么吸引客户，你给客户提供怎样的服务，这是银行值得思考的。

　　举两个例子，西班牙储蓄银行把这个网点打造全功能社区服务站，社区本身有很多管理、交流，包括宗教仪式，大家经常聚在一起。这个银行就变成了社区全功能服务站，只要你参加社区的活动，都可以和我银行绑在一起。另外一个就是ING美国，在这个网点里，没有金融功能，它是零金融功能的网点，客户在里面只能做体验。所有的交易都是通过电子渠道，而他们只是提供了展示的平台，这值得我们思考，未来如何在功能上进行转型。这是第一个趋势。

　　第二个趋势，银行要专业化定位，综合化服务。专业化定位是什么意思呢？以前银行开网点，我们也会分类，也会做网点的选择，但实际上我们在网点的功能，包括对它的管理是一致性的，我们为了强调规模经济也好，还是我们的管理粗放也好，我们很少思考这个网点本身如何满足客户的需求。大家可以这么想，我们只有在网点做到跟竞争对手有差异，才能处于不败之地。所以，每个网点无论从功能的组合上，人员的配置上，提供的专业服务上，都应该根据这个网点周边客户的特点建立一个差异化的服务。所以，要求你首先在功能定位上要非常细，第二在你的管理上要非常灵活，第三，网点本身的能力要非常高。网点将来要搭载的功能上要综合化，给客户提供的服务是综合化的，这样就可以保证带入更多的功能进去。现在一些大银行已经把原来分成五六类的各种专业化网点往回走了，提出综合化网点的概念。

　　第三个趋势，未来网点应该向零售商学习。上午有专家提到，银行现在主要的差距是在服务上，我们也非常认同。银行，我认为跟所有的零售门店本质是没有区别的，很简单，超市里商品要摆放。未来银行网点支撑的是你网点中给客户提供的是什么体验，这一点我们向同业学习，还不如向银行学习，所以未来5—10年，银行会掀起向零售商学习的浪潮。比如说我们去星巴克喝的是咖啡吗？是文化，我们去海底捞，味道不好，又那么贵，我们吃的实际是服务，我们去苹果店买手机，它之所以摆得那么简单，每一个柜台配一个设备，这么简化，实际上就是给你一个体验。

　　第四个趋势，智能化。这两年智能化是非常热门的话题，我们看到很多银行建了智能网点，我们去看的时候可能有感觉，这个设备非常震撼，但是没有客户去用。这里面有一个趋势，未来银行的趋势不是智能化，未来的趋势是线上线下的融合。现在银行划分包括电子银行部等等，将来的渠道层面是融通的，线上线下未来在物理渠道上是一体化。从客户到银行网点去识别，到网点的办理，有哪些需要在网上办，都可以打通的，通过技术团队可以把它识别出来。可能柜员办的时候，本身就可以通过网银后台去处理，另外智能网点在大数据的应用上将来也是一个趋势，通过大数据挖掘和洞察，我在网点的营销、网点的客户管理、网点的风险识别、业务处理上怎么做到客户体验更好。

　　第三，就是业务的简化。通过技术，很多流程都可以扔到后台。举例，像汇丰，在全国建立了很多运营中心，很多业务在网点只是一个业务受理，柜员更多时间节约出来是跟客户做一个交流，做一个产品推介，做一个服务。所以，未来智能化的趋势是融合，而不是你一条线我一条线，或者盲目采购设备。

　　第五个趋势，大家谈了很多社区银行，我认为未来会产生分化。说得不客气一点，中国的社区银行我认为都是社区网点，这跟传统的网点比起来，无非我开在社区，我在形式内容上有点变化而已。但是我认为将来社区银行应该是一些银行继续做社区网点的扩张，但是将来会有些银行特别是在座的中小银行会产生一个真正的社区银行。我们从很多的战略、客户定位，包括我们的经营模式、产品覆盖上要做全面的配合，你才能做社区银行，而不是简简单单的网点本身的变化。

　　举个简单的例子，社区银行要求我们在整个社区的金融渗透度要高，对客户的掌握要更全面，这样我们才能在社区里以更好的服务、更低的成本、更高的收益来跟大型的金融集团竞争。比如像富国，它可以依据社区的信息能力，可以把社区的服务点做得非常精细。所以，我认为这个在未来也是一个很大的趋势，社区银行会发生分化，会产生真正的社区银行。

　　基于我们这些年的研究，包括跟多家国内银行的合作，实际上我们认为银行确实到了需要重新对网点进行思考的阶段，也就是基于传统的硬件改造、流程改造、服务提升之后，在时代大考趋势下，银行到底应该如何转变。今天在给大家的材料里放了我们的白皮书，有兴趣的领导可以过来取阅，给我们一些扶正。谢谢！

　　宗良：感谢支总裁给我们作了一个精彩的演讲。实际上作为银行，我们面临一个新的时代，因为网民大概有6.32亿，能用智能手机的也达到了3.5亿，这么一种变化，况且还在快速的增长，这种增长预示着我们银行必须跟随着这种变化做一种灵活的调整，支总裁还专门强调了未来变动的五个趋势，对我们肯定有启发。

　　下面有请邢台银行王木欣副行长发言。

　　王木欣：尊敬的各位领导、各位同仁，大家下午好！下面我简单介绍一下邢台银行在差异化、特色化经营道路上的一些探索和尝试。

　　邢台银行作为一个小银行，自成立之日起就按照差异化、特色化、平台化的发展要求，以小微企业为核心客户开展特色经营，开展了济难微贷业务。经过四年的发展，小企业的融资中心目前有两家分中心和11家支中心。

　　第二是跟踪小微信贷需求，我们陆续出台了济难微贷的五个系列子产品，这些产品的显著特点是高效、快捷、无抵押，能够满足绝大部分小微企业的资金需求。

　　第三，在服务审批流程让小微企业贷得到、贷得快，调查过程中信贷经理交叉检验、鉴别真伪，确保获得真实完整有效的信息，用我们的微贷技术帮助客户自己制作各项财务报表，做小微企业的业务辅导员，确保小微企业及时拿到贷款。

　　第四是科学管理，为小微企业信贷业务发展提供有力的保证。通过师徒制传帮带培养模式、有效的绩效考核评价方式、以及淘汰机制，达到了一支纪律严明、业务精干的信贷队伍的标准。

　　第五是严控风险。到今年6月底，我们济难微贷业务的不良率只有0.1%，严格杜绝吃拿卡要现象，我们以客户经理为基础，以交叉检验为核心，以规范流程为保证，以贷后管理为抓手，以微贷系统为支撑，这些环节有力的控制了信贷风险。

　　从我们微贷业务运作模式来看，有三点体会。一是组建专业团队，专业服务小微企业；第二，为小微企业量身订作特色产品和服务；第三，要做小微企业的风险防控。

　　以上是我的浅见，希望大家批评指正。

　　宗良：王行长他们的经营风格还是比较符合现在的八项规定的。

　　刚才几位专家作了非常精彩的发言，下面我想把这个机会留给在座的各位，看看谁能够把最好的问题向几位领导专家提出来。

　　我先提一个问题，中小银行经营目前来讲面临的最大困难是哪个方面的问题？第二个角度，因为中国要推进存款保险制度，如果推进存款保险制度的话，要想保护中小银行正常经营的话，您有什么想法？

　　支宝才：我先谈一下第二个问题，第二个问题实际上也没有特定的答案，这个话题已经讲很多了。从国外实践来看，利率市场化以后受到最大影响的是中小银行，为什么？我们成本上升比较快。第二个，因为我们规模小，定价上就没有优势，所以，我们必须要用更高的价格来获取客户。在整个经营上，因为我们管理的水平相对也比较低。所以，答案大家都知道，就是差异化，但怎么差异化，确实是需要我们思考的。

　　我个人认为有几个切入点，因为前几年大家都在扩张，我对扩张本身不反对，并且有些银行抓住市场机会，大胆迈出去，规模上来了。下一个十年，这种模式还能不能持久，我认为这是需要思考的。所以，我们下一阶段的扩张应该是聚焦的扩张，真的要思考是在区域深耕还是某些业务深耕，而不能像以前只是做大就好了。

　　第二个，我们做的是金融服务，除了资本密集之外，它本身也是一个知识密集型的行业。我们在某一领域，包括客户，包括市场的知识，包括我们的积累，对银行的经营是至关重要的，特别是大数据时代，如果我们能够提前实现一些积累，将来我们就可以在这个市场竞争中形成差异化的优势。

　　第三个，我认为我们应该找到一个更集约的发展方式。中小银行和大银行相比的好处，就是我们船小好掉头。大银行的IT投入也好、人员成本也好，开弓没有回头箭了，不可能再回来了。但是，我们现在属于后发，后发就有优势，我们未来在集约化经营中到底怎么转型，我认为我们还是有机会的，并且我们处在一个更加有利的位置，所以我个人的观点就是这三个方面可以去尝试。