交行

　　2011年9月，因工作需要本人从交通银行北京市分行调至江西省分行，任大客户部副高级经理，同年12月开始主持该部门工作。2012年3月，出于分行需要与组织信任，经过调整，我兼任省分行公司部副高级经理（主持工作）和大客户部副高级经理（主持工作），2013年8月分行成立投资银行部，本人又同时兼任投资银行部负责人。同时兼任三个部门负责人的工作，让我感受到前所未有的压力，但与此同时也让我产生不竭的动力。两年多的时间里，本人立足本职工作，团结公司部、大客户部、投行部全体干部员工，圆满地完成了分行交代的工作，为分行交出一份份满意的答卷。成果来之不易，每一份成功的喜悦，无不夹杂着背后的艰辛。

　　一、持续自我学习，夯实理论基础，实现深化

　　在思想上，积极坚持深化学习、提高理论水平，贯彻十八大会议精神，以邓小平理论、“三个代表”重要思想、科学发展观为指导，积极开展参与群众路线教育实践活动，解放思想，凝聚力量，攻坚克难。在行动上，处处以一名共产党员的身份严格要求自己，实事求是，坚持原则，遵纪守法，尊重领导，团结同志。在工作中，不断提升自身对新形势的判断力、处理问题的决策力、牢记“一个交行，一个客户”理念、践行“拼搏进取、责任立业、创新超越”的交行精神。

　　二、改革营销体系，提升服务职能，实现优化

　　通过调研，首先着手对大客户部的定位及营销模式进行了改革，撰写了《交通银行江西省分行公司条线营销体系构架方案》。对全行公司客户进行分层，建立“以客户为核心、以产品为载体”，分行“一站式金融服务、统一分层营销”的营销服务体系。其次，在公司部人员配置方面，对产品经理互设A/B角，形成多组专项业务推进小组，增强了部门员工的基层服务意识，增加了产品经理对支行的走访频率，积极配合各经营单位需求，完成业务推进。再次，在投资银行方面，部门内部建立江西省分行投行部微信群；制定部门工作职责、产品经理和客户经理岗位职责、业务推进指导意见等规章；建立部门晨会、周例会、首问负责制、自学与培训等制度；部门人员分成两组，到各经营单位，直接对接客户经理和客户，做好投行业务的推介和植入；并按项目和部门对接分工分为A、B角，相互配合，制定江西分行各类新型业务操作细则等文件，对投行部产品经理与客户经理培养方面，积极与总行条线部门沟通，分批选送投行产品经理与客户经理到总行相关条线部门跟班学习，学习新型业务操作与办理等。

　　三、坚持存款第一发展不动摇

　　保持现有存款业务优势的同时，密切关注当前市场环境下多元化投资主体、财富管理、大宗商品、资本、理财等市场动向，准确把握资金流向，积极创新产品和服务手段，大力营销“新型存款”，抢占“新型存款市场”。一是通过“工商验资通”、“报关一点通”、“缴税通”等业务手段打好基础，抓住结算；二是利用人民币法人保本理财产品的灵活性和相对较高的收益率吸收行外资金，实现沉淀对公存款12亿元；三是通过“抓系统，建平台，拓渠道”等形式拓展低成本结算资金；四是运用“积数银行”、“贷方发生额”、支付互荐（PARS）系统等管理工具，分析指引经营单位找差距、增日均；五是积极贯彻落实“一把手抓存款，全行抓存款，全方位抓存款”的发展责任制，强化季末存款预测、存款通报等管理手段，督促行长的存款营销意识。截至目前，江西省分行对公存款时点399.62亿元，比上年增加46.33亿元。

　　四、广推新系统、新产品，营销先行

　　目前，我行蕴通账户净增客户、养老金托管新增规模、对公代理保险、报关一点通等业务提前完成总行全年计划任务，并在蕴通账户票据池、现金池管理、产业链链属企业扩展、企业年金服务提升等方面积累了丰富经验。其中，蕴通账户净增客户数业务在总行系统排名中连续排在前三位，为赣州寻全高速公路项目办提供了蕴通账户资金监管方案，实现了公路建设资金实时监控、授权功能，预期带动下游建设项目公司开户21户，项目建设资金87.6亿封闭流程支付。积极推广工商验资通、银卫安康等产品，抢占结算市场。目前，我行通过新系统累计验资7126万元；同时，通过银卫安康产品，拉近了我行与九江市第一人民医院、南大一附院、江西省儿童医院的合作进程。

　　日常工作中加大对四方协议，现金管理、跨境人民币结算和新型融资、国内信用证等可有效吸收资金沉淀的产品的推广，以此来深入做透客户，促进业务的全面发展。通过对客户的深入分析研究，了解到大客户部重点客户资金需求，带动分行存款增量及中收。

　　五、优化客户结构，夯实客户基础

　　紧紧围绕总行的“城市成功路线图”和“蕴通财富计划”客户发展战略，通过描绘成功路线图、找准目标客户、及时下发清单、定期通过进展，客户结构持续优化、客户基础不断夯实。一是抓政府和大型企业。进一步加大对学校、医院、行业龙头企业的营销力度，制定“一户一策”的营销方案，对财政、社保、工商、海关等重点政府机构客户实行名单式管理，加大对政府机构客户的营销力度，积极指导各经营单位发展财政业务，充分发挥公司部带头作用。二是大力发展中型客户，打造橄榄型的客户结构。全面排摸我行客户结构，分析中型客户特征，指导经营单位发展中型客户，定期通报进展。三是兼顾小企业的发展，坚持“抓大不放小”，以对公有效户提升为抓手，扩大营销范围，延长营销触角。坚持中小企业的发展是面对未来利率市场化的明确趋势，提前在中小企业领域做好布局，主动提升定价能力。

　　大客户部作为省分行战略、重点客户营销部门，客户营销工作是衡量部门工作成果的最直接指标。经过努力，我部客户群体不断壮大，客户结构不断优化。2012年全年新开账户30个，其中不乏中节能、瑞林、交警、烟草、市土储等实力雄厚的优质大户。客户规模和质量大大提高，进一步夯实了客户基础。

　　六、以指标为目标，业绩阶段性爆发

　　通过制定“以指标为目标”的工作目标，加以市场分析、同业调研、以及存量客户资产及产品结构分析，参考总分行各项任务指标，今年以来，分行公司条线在总行排名中大幅提升，多项业务指标提前并超额完成总分行全年计划任务，对公有效户新增、蕴通账户数新增、对公代理保险收入等多项业务指标在总行系统排名中连续名列前茅，取得了阶段性成果。

　　七、投资银行项目营销取得阶段性进展，带动分行负债、中间业务收入等传统业务的发展

　　负责投资银行部工作以来，牵头对接总行投资银行部、公司业务部、资产管理部、金融市场部等部门，交银国信、交银租赁等集团子公司以及证券、私募等各类外部金融机构客户，组织部门员工整理和汇总了省内已发债企业、高评级企业、上市公司、拟上市公司等客户的动态信息及新型业务开展情况，部门直接推进并将相关信息发各经营单位协同推进。多次带队到总行汇报沟通分行开展项目情况，报总行投行部审批通过并报银行间交易商协会的景德镇国资短期融资券和中期票据、赣州发投中期票据、江西省高投私募债等债务主承销业务项目，总金额达70亿元；向总行公司业务部申报的华南城、瑞寻高速和省高投等公司类理财业务，金额计8亿元；向总行投行部申请发起设立的赣州发投、景德镇国资过桥融资等投行类理财业务，金额达20亿元。目前，投资银行部推进的项目有赣州稀土等投行理财项目；洪客隆集团、联盛等银信合作项目；南昌日报、赣州铝业等租赁项目；江特电机、中文传媒等并购项目；九江金凤凰等资金监管项目；中国四冶、宜春公路、润田等债务融资项目和南昌土储等总行直投项目。这些新型业务项目的储备和成功开展，营造了关注、推进新型业务的氛围，以此为纽带也培育了关系稳固的优质客户群体，较好地带动了分行负债、中间业务收入等传统业务的发展，取得了一定的成果。

　　八、提高精细化管理水平、推进战略合作模式

　　我行客户基础相对薄弱，始终未能真正有效破解负债业务发展瓶颈，结算类存款占比较低，负债成本相对较高，波动性较大；资产结构方面，大项目、大企业贷款占比较大，直接导致我行资产业务的议价能力较弱，单一客户和单一产品的比重较高，这几项，是总结出来我行公司业务目前的特点。从2012年3月起，公司部共下发了50多个业务的专项管理办法和业务发展指导意见，同时通过产品知识月月考，加大培训，宣讲，交流等方式，使客户经理充分了解产品内容，业务流程及框架，以充分调动客户经理营销的积极性。另外，持续推进了我行重大重点客户的战略合作签约仪式，深化了与中文天地传媒、江西省浙江总商会、博能集团，上饶土储中心、金旅集团、朝阳产业园等的合作范围。

　　九、自觉加强员工思想教育、业务学习

　　工作岗位调整后，本人积极转变了工作思路，从大局着想，增强了集体意识，一是始终做到把职工的思想政治工作提高到重要的位置，按照总分行有关规定，定期对部门员工工思想工作情况进行分析，主动找职工谈话，了解思想状况和工作表现，交流思想，发现问题及时解决，真正做到“两手抓，两手都要硬”。二是认真遵守党的纪律和民主集中制原则，营造一种和谐奋进的气氛和环境。三是坚持廉洁从业。在日常工作和生活中，自觉抵制拜金主义、享乐主义、个人主义的影响，廉洁自律，奉公守法，时时处处做到自重、自省、自警、自励，严格自律。