交行

　　李宁，男，现年38岁，中共党员，现任交通银行河南省分行政二街支行行长，经三路支行团支部书记。在交通银行从事金融工作16年，先后从事柜员、分理处主任、客户经理、个贷审批、支行行长助理、公司部副高级经理等职。该同志自身既有较强的业务开拓能力和创新精神，又具备基层单位舵手的领导才能，他带领的团队多次荣获省行“条线经营标杆行”、“先进集体”、“先进党支部”、“提升服务先进单位”、省行级“青年文明号”等荣誉称号。

　　一、立足岗位，辛勤浇铸骄人业绩

　　该同志自2012年3月任政二街支行行长以来，紧紧围绕发展目标，专注务实，带领支行不断推进经营模式和客户结构的持续优化。

　　一方面，坚持本色、巩固和延伸发展机构类客户业务。首先，在大部分省直厅局迁离的不利情况下，坚持以机构类客户服务团队为单元，以族群客户专项产品、电子化渠道应用为手段，定点上门和全天候响应服务，巩固和稳定机构类客户。其次，针对不同省直单位进行职能型和资源型粗分，紧抓各类源头信息，延伸发展促增长。对职能型机构，侧重以夯实提高我行业务份额，延伸发展批量型族群业务为重点。对于资源型机构，侧重挖掘项目建设、行业管理等源头信息，抢得批量项目营销先机。通过坚持不懈的努力，初步建立专业化立体化的分层服务体系，机构类客户群体得到进一步的巩固与发展，且带动和储备了一批批量型个人业务。与相关机构、政府主管单位、行业协会的合作模式与合作基础不断创新、突破和深化，挖掘取之不竭的客户资源。

　　另一方面，突出特色、开拓房地产业务新增长点。本着二次创业的高度和态度，该同志因势、因时、因人制宜，带领零贷客户经理迅速开辟房地产业务新战场，为支行存贷业务的发展和个人客户的增长奠定坚实基础。首先，做好开发贷款联动，逐步提升现有合作商与合作项目的业务占比。其次，以拓展新客户作为首要工作，集中拓展和巩固具有长期合作价值的开发商和具有长期业务发展潜力的开发项目。再次，充分利用我行个人贷款产品，挖掘拓展机构类客户团购房业务。通过行之有效的措施，优质房地产客户群体得到进一步巩固与发展，公私业务并举发展的根基得以奠定。

　　在该同志的带领下，政二街支行经营模式由纯负债服务型向存贷并举、传统与新型业务并行迈进，客户结构由单一机构类客户转变为以机构类为基础、以房地产客户为增长点、以中小企业客户为突破点的多样化客户结构，各项存款从到任之初22.9亿元的低谷，到年底达到28.1亿元的高点，增长5.2亿元，呈现快速增长态势。

　　二、建制度、搭平台，重力打造高质团队

　　该同志到任政二街支行后，迅速理清管理头绪，确立“经营有方、管理到位、推进有力、团队和谐”的指导思想，明确“定位清晰、节奏准确、执行有力、监督到位”的管理模式。在业务发展节奏上定为起点、突破、亮剑，并明确“先抓基础管理、后抓业务发展，抓反复、反复抓”的工作步骤，推动团队有节奏、有步骤地达成各项管理和发展目标。

　　一是加强过程监督，推进业务管理精细化。首先，建立网格化的行动计划与工作日志制度，按月度、季度推进重点工作，客户经理按照重点客户与项目逐一制定行动计划，明确时间节点和结果成效。其次，建立问责机制，强调业务发展与客户拓展工作的履职尽职。同时，建立以中层核心干部为主体的月度、季度业务发展分析会，以发展指标为核心的周报制，确保目标、执行、结果的一致性。

　　二是丰富激励方式，完善绩效考核制度。首先，按季度和发展节奏分别开展以起点、突破、亮剑为主题的季度主题营销活动。其次，按照员工特点组队，设立目标，开展每季度一轮的团队争霸赛。再次，根据各人岗位、专长、客户结构的区别，设立个性化发展目标，调动和凸显个人销售能力。

　　三是拓宽业务知识技能，实现团队建设的专业化和梯队化。首先，以新型业务、电子银行业务等为主题，狠抓团队业务学习的系统化，通过案例分析会、模拟贷审会等提升团队的实战技能。其次，加强各岗位后备力量的储备、培养和选拔，尤其是在零贷客户经理、个金理财经理、大堂经理等关键岗位实现梯队化储备。自该同志到任以来，共有7名员工通过竞聘进入客户经理岗位。

　　 三、常抓不懈，持续提升服务质量

　　在服务上，该同志突出大堂经理的管理核心，狠抓全员技能提升和服务流程优化，持续推进上门延伸服务，重点加强服务效率提升的组织推进。通过努力，政二街支行在河南省分行2012年第四届“服务提升年”专项劳动竞赛活动中荣获“十佳服务网点”称号，同时荣获2012年度省行“提升服务先进单位”称号。

　　一是突出大堂经理管理核心。首先，明确网点负责人为正式大堂经理，充分授权其管理和督导职能。每日召开晨会和夕会制度，加强厅堂各岗位巡视，针对员工服务礼仪进行现场督导，发现问题及时纠正。其次，通过对外包大堂经理进行职业生涯规划引导、定期先进表彰，充分调动其认真履行熟知关键客户、准确识别潜力客户、运用电子渠道合理分流一般客户等延伸职能。

　　二是着力提升服务效率内功。首先，坚持全员业务技能提升。积极组织员工结帮扶对子，开展业务技能实战练兵，提高业务处理效率。通过召开业务差错分析会、新业务学习讨论会，加强日常业务操作规范监督，强化对业务差错率的控制。其次，加强厅堂服务流程和电子产品优化。利用支行例会进行条线联席会议，共同就单项具体业务处理充分沟通，以促进重要业务的迅速有效解决。同时大力拓展手机银行、企业收付通宝等新型电子化产品，积极分流客户至自助设备、网上银行等电子渠道办理业务，减轻柜面服务压力、提升客户服务体验。

　　三是持续开展上门延伸服务。在厅堂服务之外，积极进行个人业务上门办理和新开户客户电话回访，与客户保持良好的沟通和交流，矛盾和不满得以及时化解。尤其在加强省直代发工资服务中，主动上门服务，办理关键客户特殊业务，开展手机银行批量办理、专项理财产品宣传等活动，厅堂服务压力得以减轻，客户整体满意度不断提升。

　　 河南省分行报送