文/章飚

　　在EAP的应用上，不同类型、不同发展阶段、不同规模的企业会各有侧重。理论上，在经过西方国家的不断应用、研究和发展之后，EAP的相关技术及理论已经相当成熟，但从实际应用的情况来看，积极引入EAP的大都是规模较大、实力较雄厚、员工较多的成熟企业，新兴企业在EAP应用上的表现并不亮眼。与成熟企业相比，新兴企业的规模更小、财力更弱、员工更少，但员工所背负的工作、生活压力却普遍要高过成熟企业。因此，新兴企业在引入EAP时所受的掣肘更多，所面对的问题更急迫，与之相对应的，这一类企业要是能活用EAP，所起到的效果也更好。

　　在新兴企业当中，IT行业对于EAP的引入是最为积极的。国外企业如Google、苹果；国内企业如联想、新浪，都是EAP项目的积极参与者。IT公司之所以愿意积极引入EAP，主要是这一类公司往往都处在产业变革的最前沿，包括企业架构、目标战略、人事变动、管理方式等方面均处于试水阶段，员工承受的工作和生活压力远高于其他行业，引入EAP来缓解员工情绪、提振员工工作效率是一个必然的选择。

　　以联想为例：联想的EAP算是国内进行得最早的，从试水到逐步完善，从初尝甜头到制式操作，联想的EAP项目过程也算是国内新兴企业应用EAP的绝佳参照。

　　联想的EAP应用大致可以分为三个阶段：

　　第一阶段：员工出现问题，尝试寻求EAP的帮助。

　　早在2001年，联想就有了正式的EAP项目。当时联想的内部客户服务员工不知如何应对客户的抱怨和严格的考核制度，加上每天简单重复的工作，致使员工出现了不同程度的心理情绪方面的困扰，经常抱怨压力很大，领导难以派遣。为此，联想引入了外部的心理专家对员工整体状况进行了摸底，并随即开展了一些初步的EAP工作，包括宣传、培训，同时也开展了心理咨询的热线，收到了一定的成效。

　　2005年联想并购IBM[微博]电脑事业部之后，得以借助IBM的员工服务模式，非常系统地了解EAP项目的全貌。并购成功之后，由于要应对联想国际化之后的压力和不确定感，以及不同国家、地域、组织文化的冲突和调整，联想对于EAP的应用也更为深入、频繁，并将EAP作为缓解上述问题的有效工具。

　　2006年到2007年间，联想围绕EAP做了大量的工作，中国的EAP服务市场也日趋成熟。2007年，联想在全公司做了一个员工的压力调查，也进行了配套的市场调研，包括内外部的论证，邀请EAP方面的国际专家和公司高层领导进行沟通交流等。最终，联想以自己的环球供应链部门为试点，并于2007年11月在公司内部正式推出了面向全体员工的系统的EAP服务。

　　第二阶段：在初尝甜头之后，联想在这一阶段主要做的是将EAP固化为企业文化和流程的一部分，让员工逐渐接受和习惯EAP。

　　在这个阶段中，联想花了很长一段长时间对EAP进行宣传和推介，采取专场推介会、派发免费礼物、赠送书籍等方式来吸引员工注意，并逐步建立起员工对于EAP的使用习惯。考虑到中国文化的特性，联想在宣传EAP时也特别注重避开、化解员工对于EAP的误区和顾虑，让员工意识到EAP的引入并非是因为自身出了问题，而是更好地帮助自己工作。

　　联想还建立了定期的季度汇报的制度，除直接与联想高层进行汇报沟通之外，EAP报告会按季度由EAP服务商向联想提供，报告除了EAP使用状况的分析统计之外，还会给联想提出一些组织管理的建议。到2008，联想公司EAP使用率达到了9.12％，服务满意度达到96.4％。其中值得一提的是，家属使用率达到10％，男性员工使用率39％，这些数据在业内都非常理想。

　　第三阶段：EAP逐渐被员工所接受，成为企业文化和流程的一部分之后，联想从2009年开始，进入用EAP更好地为企业增值的新阶段。

　　这个阶段中，联想做了很多基于部门级需求项目管理模式的项目，例如“展翅计划”，另外还有员工关爱大讲堂、幸福准妈妈关爱月、对于年轻员工的调查和调研、危机干预和处理等等方面的细节内容。进入这个阶段后，联想的EAP服务已基本覆盖到了联想中国的员工本人及其家属（配偶和18岁以下子女）。

　　具体来说，联想提供的EAP服务分为四个部分。第一个部分是咨询，包含7×24小时的热线，面对面或者电话面询，还有后续的转介和专家跟进；第二个部分是专题培训。培训前在员工当中做热点问题的调查，将包含EAP在内的包括体检、健康管理等等服务都整合进去，让培训成为一个员工沟通的平台；第三个部分是危机干预，包括一些突发事件突然死亡，员工自杀，还有一些不可控的事件——俄罗斯地铁爆炸案之后，联想的EAP及时跟进，与驻外的员工进行了主动沟通；第四个部分就是基于HR管理的一些需求，和EAP合作的一些项目。这反应出联想经过初期的全员普及EAP之后，已经进入精细化耕耘的阶段，能够把EAP服务提供给最需要它的员工。

　　具体的项目案例包括：

　　1、员工关爱大讲堂。一个月一到两期，由人资部门整合相关资源（包含EAP在内），根据不同员工、不同时段的需求，以及公司自身的一些议题来安排讲座。这个项目在联想已经形成固定的传统，深受员工欢迎。

　　2、幸福准妈妈关爱月。联想在这个项目中尝试采取了团体咨询的方式，先在公司内部招募志愿者组成小组，由EAP供应商方面的心理咨询老师带领，通过游戏和体验式的学习与分享，促进孕期员工的成长。

　　3、展翅计划。这个项目在联想内部的全称是“大中华区销售团队应届毕业生培养计划”，已持续进行三年，EAP在当中扮演了很重要的角色。推出这个项目的目的是解决新入职大学生离职率过高的问题，帮助应届毕业生完成学业到职业的人生角色转变，减少企业不必要的人力资源流失，并实现企业后备人才梯队的建设和储备。

　　基本上，联想的EAP项目推进是与企业的发展壮大相一致的，EAP在联想发展中所扮演的角色，也从一开始帮助解决眼前问题的“救火队长”，转变为帮助企业共同成长的“贴心伙伴”。正是因为这样，联想也才从一开始的新兴挑战者成长为行业前三的巨头。

　　从理想的状态来看，任何一个企业都需要有EAP项目的存在——不管企业的大小、类型、发展阶段，只要存在管理者和员工这样的层级划分，EAP就应当成为企业内部管理的一部分。目前来看，银行方面能借助EAP所实现的，主要还是减压和提效两个目的。减压，指的是减缓员工当下已经存在的压力，这个部分注重短、平、快，使EAP项目能在短期内见效；提效，指的是为了应对未来的挑战，银行应通过EAP提升员工应对压力的能力。