作为中国金融组织体系中最年轻的群体，在过去十余载岁月中，金融资产管理公司（AMC）诞生于中国金融改革的非常时期，肩负着化解系统风险、推动金融改革的非常使命，经历了从“政策性经营”到“商业化转型”，从“阶段性存续”到“可持续发展”的非常历程，并伴随着中国经济金融发展的跌宕起伏，书写了非同寻常的华彩篇章。

　　先后两次大规模从国有银行剥离收购不良资产2.63万亿元，使之轻装上阵，陆续完成股改上市，成功抵御了国际金融危机的冲击；

　　先后对近800户重点国有企业实施债转股，有效带动了企业经营机制转换，支持了国企改革脱困，促进了产业结构调整和升级；

　　最大限度保全了国有资产，开创了具有中国特色的中国金融资产管理公司转型发展道路，丰富和完善了我国金融体系……

　　从“金融救火队”到“经济稳定器”

　　2004年3月11日，一条新闻引得经济金融界人士议论纷纷，就在当日和前一日，四家金融资产管理公司总裁分别与国务院有关部门签订了不良债权资产处置目标责任状。这在当时，被一致认为是AMC给国家立下的“军令状”，意义非同小可。

　　根据当时新出台的《资产管理公司目标考核责任制方案》，国家对AMC实行“两率”（现金回收率、现金费用率）承包———这在某种程度上相当于一份“生死契约”。而了解内情的人都知道，这个“军令状”的签署颇有些“壮士断腕”的意味。

　　风起于青萍之末。上世纪90年代末，由于计划与行政干预以及银行内部管理等种种因素叠加，致使我国金融领域积累了大量不良资产，特别是国有商业银行的不良贷款急剧增长，使得整个银行系统的资产质量严重恶化，直接威胁到国家经济和金融体系的稳定。

　　在此背景下，经国务院批准，1999年，信达、东方、长城、华融四家金融资产公司相继诞生。他们的职责是，对口集中管理和处置从建行、中行、农行和工行四大国有银行剥离的共计1.4万亿元金融不良资产，并最大限度保全资产、减少损失，化解金融风险。

　　如果说，这次剥离使四大国有银行的资产负债表“瞬间”得到改善的话，那么，随后的2004年和2005年，四家AMC又商业化收购了工行、中行、建行、交行四家银行改制过程中剥离的可疑类贷款7791亿元，此举使四家银行不良率直线降至3%-4%，达到了国际先进水平，直接推动了日后国有银行成功登陆资本市场。

　　然而，改革总是环环相扣的。尤其是在解决国有银行不良资产问题这个巨大的链条上，如果不从根本上解决国有企业和经济结构上的问题，金融风险难以彻底化解。当时，国有银行不良资产中的70%以上是国有企业的贷款，换句话说，化解国有银行风险与国有企业改革恰如一枚硬币的两面。

　　直至今天，很多人对13年前那个秋季仍记忆深刻：就在AMC确定把债权转股权、企业重组作为开展资产处置工作的突破口之后，各地谋求债转股的企业纷至沓来，几乎踩平了国家经贸委债转股办公室的门槛。

　　作为全国首个债转股的案例，以信达对北京水泥厂成功实施债转股为开端，截至2011年末，四家AMC共对774户企业实施了债转股，使其负债率平均下降了20－30个百分点；通过执行国家停息政策，减少企业财务费用近千亿元，大大减轻了企业的财务负担。

　　由于债转股推动了这些企业股权结构多元化的进程，促进了其法人治理结构的建立和完善，从而改变了大多数国有企业普遍存在的“出资人虚位”状况。其中一些具备发展前景的企业通过重组改造，还实现了成功上市。

　　值得一提的是，尽管四家AMC成立之初对不良资产处置这个崭新的业务，并无任何经验和模式可以参照，完全是“摸着石头过河”，但为了最大限度地保全资产，此后十余年中，四家AMC在“本没有路”的路上创新开拓，不仅摸索、设计了一套特有的资产剥离、收购模式，而且创新了一系列资产处置方式方法和技术手段，取得了处置速度快、资产回收率高、社会效益好的综合业绩。

　　截至2006年底，四家AMC累计处置政策性不良资产12102.82亿元，累计回收现金2110亿元，比国家核定目标超收286亿元，圆满完成了国家下达的政策性任务目标，实现了他们在“军令状”中的承诺。对此，监管部门给予了客观的评价：“我国金融资产管理公司，实践效果逼近设计目标”。

　　从“找个理由活下去”到“金融创新探路者”

　　“长城疯了！”

　　对于2005年那场为争夺工行可疑类不良贷款而进行的招投标中长城公司出人意料的表现，在很长时间以后仍然有业内人士这样说。

　　2005年6月26日，工行4590亿元可疑类不良贷款招投标完成。而这在当时几乎被AMC视作“最后的晚餐”，原因是中国银行业今后可能不会再有大规模不良资产发售。

　　此前，对于这场招投标，华融因与工行的血缘关系而一直被认为非其莫属。然而是长城一举夺得全部35个不良资产包中的17个，债权金额多达2000亿元左右。

　　对于长城的表现，业内人士分析，大量买入工行不良资产并非因它有多么优良，而更可能是希望以此给主管部门一个让它存续下去的理由---如果手中没有可供处置的资产，资产公司就等于“没有粮食出售的粮店”，等待它的只有倒闭或被兼并。

　　事实上，今天，当我们回头重新审视AMC的发展历程时，更能够深刻理解这种“狂热”背后的原因。

　　按照最初的设想，四家AMC与他们的美国老师---RTC（重组信托公司）一样，存续时间仅为10年。换言之，在政策性不良资产处置完毕后公司将被关闭。当时有种形象的比喻，叫做“谁家的孩子谁抱回”，即存续期结束后，AMC的人员将分别回到原来的银行。坦率地讲，在此后相当长一段时间里，“十年生死两茫茫”这句诗曾一度成了AMC对未来命运迷茫心态的写照。

　　2003年3月，中国人民银行和财政部先后对四家AMC进行了调查，并在广泛征求意见的基础上，分别向国务院上报了相关情况。一年后，经国务院批复，《资产管理公司目标考核责任制方案》出台，首次明确提出，AMC完成资产处置任务后将向商业化方向发展。这无疑破除了AMC的十年寿限---四家AMC从此站在了命运的转折点上，于是便有了前面订立“军令状”时“悲壮”的一幕。

　　毫无疑问，破除了10年期寿限后的AMC，被推到了市场化改革与转型的风口浪尖上。一边对不良资产处置进程全面提速，一边开始进行转型探索。当时很多人都有这样的感觉：四家AMC的投资银行业务几乎是在2004一年间就得到了迅速拓展。

　　2004年8月，华融开始全面参与德隆系风险处置工作，继而对金新信托投资公司等三家信托公司，德恒、恒信、中富三家券商以及新世纪等两家金融租赁公司实行了停业整顿和托管经营；10月，东方公司进驻闽发证券公司实施托管；同年，受有关监管部门和地方政府的委托，信达先后托管经营汉唐证券、辽宁证券、华夏证券、北京证券及西部租赁……

　　遵循一司一策、“成熟一家、批准一家”的改革思路，AMC开始更加积极地拓展纯商业化不良资产收购业务。截至2011年9月末，四家AMC商业化收购资产共计13628.39亿元。收购的对象也由原来以国有商业银行为主，逐渐扩大至股份制商业银行、城市商业银行、非银行金融机构等。

　　在此过程中，AMC不仅维护了金融市场稳定，成功扮演了“国家金融救火队”的角色，更重要的是，通过综合运用各种金融管理和服务技术，积极探索创新，AMC已成为我国金融业综合经营的“最佳试验田”。

　　正如东方资产管理公司总裁张子艾后来评价的那样：“如果说成立AMC的初衷是为了应对东南亚金融危机影响和对当时银行业不良资产的担忧，那么将AMC作为不良资产管理与处置的金融实体、同时赋予其综合金融服务功能的改革思路，则更是一次标本兼治的创新。”

　　从“不辱使命”到“再创辉煌”

　　随着商业化业务的全面推进，多元化的金融服务也越来越成为AMC转型发展的坚实依托。短短几年中，通过一系列收购，四家AMC已经形成了以资产经营管理为主业，银行、证券、保险、信托、租赁、基金管理、期货等业务为依托的综合性金融服务体系，金融服务功能和手段不断增加，业务与产品体系日趋完善，金融集团架构日渐清晰。

　　不过，在业内人士看来，2006年底以前的AMC还算不上真正的企业，只是一种政策性机构；直到2007年商业化转型后，AMC才真正“以市场为导向、以利润为核心”，盈利发展成为首要的任务。

　　2007年3月20日，财政部印发《关于金融资产管理公司商业化转型期间财务管理有关问题的通知》，正式对AMC实行以利润为核心的绩效考核，并明确了AMC商业化转型过渡期（2007-2009年）的财务政策。两年后，财政部在相关文件中同意其删去资产公司章程中“关于公司生存期为10年”的条款，AMC从此解除了“10年大限”，迈向可持续发展。

　　“AMC的成立虽然借鉴了国际经验,但其后来的发展历程却主要是自身的探索”。十多年之后，长城公司总裁郑万春曾感慨地回忆：“从政策性经营时期的'不辱使命、追求卓越'，到商业化转型后的'开拓发展，再创辉煌'，无不浸透着AMC员工艰辛探索的汗水。”以艰苦探索和日臻完善的运行管理机制为前提，AMC的转型终于迎来了新突破。2010年7月16日，中国信达资产管理股份有限公司成立，在四家AMC中率先完成股改。8个月后，信达分别与全国社会保障基金理事会、瑞银集团、中信资本控股有限公司和渣打银行(微博)四家战略投资者签署股份认购协议，成功引入战略投资者，为下一步择机上市奠定了基础。

　　以信达为标志，我国AMC商业化转型正式启航。作为“第一个吃螃蟹者”，中国信达董事长侯建杭对前去采访的记者说，信达要通过引进战略投资者切实达到“引资、引制、引智”的有机统一，使自身在资本实力、体制机制改革、适应市场化经营等方面得到进一步加强。

　　显然，改制的意义在于使AMC的运行完全与市场经济体制对接。信达的成功无疑是一个积极和令人鼓舞的信号，在一系列相关政策的推动下，四家AMC按照自身的目标定位加快了转型的步伐。

　　商业化转型后，信达的业务结构、经营管理方式和盈利模式都有了重大变化。目前，信达正努力向“以不良资产经营为核心，以金融服务和资产管理为发展重点的综合化、国际化的金融集团”的目标挺进。继信达后改制呼声最高的华融，目前正按照五年“三步走”战略，迅速推进转型步骤，并有望于今年下半年成立股份公司。

　　与此同时，长城瞄准中小企业，并在其已经形成的综合经营业务体系基础上，努力打造“功能多元、特色鲜明、品牌优良的金融资产服务商和中小企业综合金融服务商”；东方亦业已成为具有不良资产和资产管理双重特色的综合金融服务集团，旗下证券、信托、租赁、期货、信用评级公司都走上了快速发展的轨道。

　　现在，十余年过去，四大AMC迎来了更加广阔的发展前景。不过，他们能否按自己的理想走得更远、更好，未来仍需要更大的勇气和实力。