作者：领航财富管理网点软转项目组

　　编者按：

　　银行业的发展关键靠人和人的持续生产效能，特别是零售银行。如何留住核心人才，如何通过科学、合理、有效的绩效管理使行员具备持续的竞争力，是每家银行在发展零售/个金业务面临的首要问题。

　　绩效考核是现代银行人力资源管理的一项重要内容。本专题将通过三篇系列文章逐一阐述，三篇文章分别是：

　　系列一：为何引入实施平衡计分卡

　　系列二：如何设计与实施分支行平衡计分卡考核

　　系列三：新绩效管理之配套改革体系

　　通过检视零售银行发展过程，并从绩效考核的理论与实践两个方面，对国内银行绩效考核的发展历史轨迹进行分析，发现这些年银行业在零售个金业务上存在的问题，分析为什么越来越多的银行开始引进先进科学的企业绩效管理手段——平衡计分卡考核方法。本文结合绩效考核的主流理论，以KPI为具体指标，平衡计分卡为框架，在一些银行支行网点现行考核方案的基础上，探讨国内银行零售个人金融业务条线可行有效的绩效考核方案，改善对零售/个金条线人员的绩效管理，提高零售/个金条线人员的主动性和积极性；提出建立综合运用平衡计分法与关键绩效指标(KPI)来构建国内银行零售/个人金融条线的绩效考核体系，对于国内银行渠道零售/个金业务来说具有一定操作意义。

　　零售银行的绩效管理为何至关重要？

　　当国有银行逐步上市，走上商业化、股份制改革的道路，逐步脱离原有完全国有化体制，朝着现代化企业经营方向发展之际。，各中小股份制商业银行如雨后春笋般不断涌现，且外资银行不断涌入，银行业面临着越来越多的竞争对手以及竞争日趋白热化。再加上各银行提供的产品及服务同质化程度非常高，各银行并没有产品上的绝对竞争优势。因此，在这种情况下，银行行员的素质、服务、营销技巧等就成为了银行的核心竞争力。

　　随着银行业这十几年的飞速发展，银行高层的管理理念、管理模式等未必能够快速地适应银行业的发展水平。或拘泥于传统经营理念的束缚，因循守旧，没有创新；或片面强调业绩为王，竞争过度。种种不合理的管理制度、用人制度、激励制度导致了银行人员流动性加大，尤其是四大国有银行，人员队伍的不稳定性不断增加。因此，如何留住人才，如何提高核心竞争力成为各家银行在队伍建设上的焦点。

　　对一线行员来说，对绩效作出公正的鉴定和评估，赏罚分明，才能充分调动他们的积极性，为企业目标服务；对银行的主管而言，如何根据绩效目标，通过绩效追踪、辅导与反馈等管理手段，来帮助行员达成目标，使行员在其中不仅获得技能的提升、薪资的提升，还可获得职业的升迁与成就感，这些都是在绩效管理上需要去优化和提升的地方。

　　因此，银行如何根据各自不同的发展阶段，设计出科学合理地反映银行整体经营绩效的绩效考核体系？如何有效通过绩效考核体系提升行员对银行的忠诚度、贡献度？如何通过绩效管理制度的建立，实现行员目标与企业目标的一致性？……对于银行零售/个金业务进一步发展，提升渠道竞争力至关重要。

　　传统绩效考核方式经历了哪些发展轨迹？

　　随着全球金融业竞争的加剧，金融服务品种的日新月异，各家商业银行的竞争也日趋激烈。2006年起，国内各银行陆续将零售/个金业务战略转型作为其重要的发展战略之一，在整个业界内发起了零售/个金业务转型的改革，力求在零售个人金融业务上取得突破，抢占个人金融业务至高点，争夺个人金融业务市场份额。但是，在这些年的发展过程中，一些人员绩效管理、激励、考核上的问题也逐步显现，对各银行渠道零售业务发展起了一定的制约作用。于是，如何改善和优化考核与激励机制，真正发挥绩效考核指挥棒的作用，通过绩效考核管理来促进银行进一步发展，是各分支行这几年不断在探讨的问题焦点。

　　在发展过程中，各家银行或多或少的遇到了绩效考核与银行发展不相匹配，甚至成为制约银行发展零售/个金业务的瓶颈。而绩效考核的不合理，是导致银行行员流动性增大的主要原因。从发展过程来看，国有银行的绩效考核体制基本上经历了以下几个阶段：

　　第一阶段：20世纪70年代后期的金融红旗单位考评。从严格意义上说，金融红旗单位考核评比活动的非经营业绩色彩较浓，不应归属于经营业绩考评的范畴，但它有业绩考评的许多特征和功能，可视作经营业绩考评的前奏。

　　第二阶段：20世纪70年代末兴起的经济核算制度考核。这种考核通过存款、贷款、成本、利润等指标，改变银行收支两条线的财务体制，指标体系涵盖了银行经营管理的主要方面，实行较为严格的考核办法和奖惩挂钩办法，可视为业绩考核的雏形。

　　第三阶段：20世纪90年代中期兴起的经营管理综合考核。自1994年起，四大国有银行根据向商业银行过渡以及经营管理的需要，先后推出经营管理综合考核。经过几年的实践与发展后，基本形成考核体系。但从总体上说，各家银行各成一体，考核方式方法差异较大，也未能通过资源配置等有效地促进业务发展的目的。

　　第四阶段：20世纪末21世纪初的经营绩效考评。随着银行竞争激烈的加剧，各银行业务经营和内部管理的集约水平逐步提高，逐步形成了较为成熟和规范的经营绩效考核制度和较为系统的考核体系。这个时期的绩效考核突出了经济资本和经济增加值在绩效考核中的核心作用，突出量化考核，树立了注重资本约束和综合效益的绩效考核理念。

　　在考核下行员的薪酬制度发展也经历了这样一个发展过程：在薪酬改制前，行员薪酬基本按照国有企业的薪酬体制执行，个人薪酬分为工资和奖金两部份，其中工资与个人的工龄、职称、职务挂钩，由行员的工龄、职称和职务决定。奖金则和网点业绩挂钩，与网点的行员奖金基本一致，没有差距。且当时的零售/个金业务并未作为重点业务得到足够重视，各支行网点没有配备专职个人客户经理和大堂经理，支行网点业绩基本上靠支行行长或网点负责人完成，分行也没有形成个人金融业务的考核体系，支行行长、网点负责人、柜员的奖金与支行业绩挂钩，但如何挂钩没有具体的执行方案，行员也不清楚奖金发放是一个什么样的标准，基本上一个分支行内还是以“大锅饭"的方式发放薪酬。

　　后来，银行开始重视个金业务，从上至下进行个人金融业务战略转型，转型后岗位增加，薪酬体制不得不再做新的改革，实行按岗定薪的薪酬模式。多数是总行根据各条线业务所需要的岗位进行全面梳理，每一条线具体业务给出相应岗位，制定该岗位的相应薪酬。同时，由于个人金融业务指标较之前迅速增加，给各分支行带来很大的压力，需要对原有简单叠加的考核方式进行变革。对于零售/个金业务的绩效考核，有的分支行逐步摸索出一些新的考核思路和方式。例如，有的银行执行双轨制考核，而有的在个金条线绩效考核采取了领导平衡计分卡、行员定量考核的方式。虽然这些尝试的新模式能够覆盖渠道网点的各个岗位人员，并相对过去的绩效考核方式能够调动行员的积极性，但是从后来执行过程来看，仍然存在不少问题。

　　零售/个金业务绩效考核存在诸多问题

　　目前，银行对支行网点及其行员的绩效考核特点，存在以下问题：

　　1、绩效考核体系与战略目标脱节

　　目前，分支行网点绩效考核目标不是从银行战略逐层分解得到的，而是由各专业部室根据各自的工作内容提出的，考核指标制定时主要考虑本部门的利益，更多的是“向部门内看”，而没有“向上看”，去关注银行的战略和整体的组织绩效。如在考核信用卡发卡数量时只考核发卡量，而未相应考核激活率，导致银行未进行合理的目标客户分析，造成发卡过程中睡眠卡大量增加，既增加了银行经营成本，也不利于银行战略目标的实现。

　　2、考核目标不明确，不全面，以短期财务目标为主，不能体现长期发展目标

　　绩效考核目标不明确，不全面，随意性大，反映在指标设置上对效益、资产质量和经营规模的财务指标非常重视，而对非财务类指标如客户满意程度、行员努力程度等则极少关注。指标权重设计不合理，表现在比较重视经营业绩，而对内控管理重视不够，忽略了通过考核指标权重设置的牵引作用来加强内控机制建设，往往顾此失彼。

　　绩效目标往往一年一定，重视短期经营绩效考核的同时，忽视了银行的成长性及可持续发展的需求。同时，绩效目标通常根据上一年经营成果来决定，而不考虑实际因素，容易造成“鞭打快牛”，往往上年度完成好的支行网点下一年的目标偏高，造成不合理的现象。

　　没有考虑未来三年甚至是五年的规划，导致短视行为。在如何为现在和未来的客户进行创新和价值创造，如何建立和提高内部营运能力，以及如何为提高未来经营业绩而对行员、金融创新、内部业务流程进行投资等长期发展目标方向的考核指标不足，长、短期经营目标之间缺乏紧密的联系和统一。

　　如由于存、贷款等业务指标计算方法比较容易，因此对存款的考核占比较大，长期以来在“存款立行”的片面思想指导下，选择存款总量的增长等作为最重要的考核指标。在这样的约束条件下，营业部门为了追求业务指标的完成，往往不考虑成本，高息揽存、虚增存款、盲目追求银行卡发卡量、虚增电子银行交易额等，其中虚增存款的手段五花八门，如同业转存，贴现转存，以贷转存等，存款市场恶性竞争。为完成资产质量指标，通过以贷还贷，粉饰数字，与长期经营愿景相违背。

　　3、“计价买单”越来越成为主要激励手段

　　分支行网点在过去的几年不断“向规模要效益“，为了激励行员更多地销售金融产品，完成任务指标，计价模式的激励手段成为刺激行员积极性的重要方法，甚至有的支行网点大部分的任务指标完成靠计价方式来达成，计价成了指标指挥棒。随着近几年零售个金业务的发展，单一计价的模式越来越凸显其负面的作用。

　　4、考核方案设计不完善，考核结果运用单一

　　一般而言，银行绩效考核偏重于财务指标，对一线营销人员激励过度，容易导致前、中、后台在争客户、争成交单的矛盾，加上在网点的转介绍上没有形成合理明确的分润制度，无法形成前、中、后台顺畅的业务服务支持、协同营销流程，导致各岗位工作效率降低，甚至形成内耗。且绩效考核通常只与工资奖金等报酬收入简单挂钩，导致短期激励过度，长期激励不足，营销人员为了达成业绩或奖金，“无穷尽掏空客户”，甚至出现逐利现象严重的违规销售。

　　5、绩效考核缺乏整合

　　绩效考核制度政出多门，各部门各自为政，缺乏整合。各条线均出台本条线绩效考核方案，但很有可能最终落实到同一批人身上，导致考核重叠或混乱，极易引起行员不满。

　　6、网点负责人的主观意见左右网点绩效

　　现行的绩效考核，考核到网点，而个人绩效往往与网点绩效挂钩，网点负责人的主观意见对个人绩效的影响很大，如果网点负责人是一个讲和谐的，讲平衡的领导，拿到的网点奖金或计价部分，通常会平均分配，这就使得主要业绩贡献者容易产生不平衡感，积极性受到打击；而其他的团队成员觉得，反正做多做少都一样，由此也影响到网点的持续绩效。

　　7、双轨制考核对行员约束、努力方向把控力度不大

　　为了调整行员努力方向，双轨制考核渐渐普及，但即使是双轨制，对行员约束、努力方向的把控力度不大。理由是，因为有计价考核，有的销售行员更认“钱”，并不会太去看重对个人行为规范、客户服务等的考核分值，因此，仍然会出现为了获得更高奖金而忽视个人行为规范、客户服务的情况。

　　8、绩效考核中忽视行员参与

　　每年绩效考核指标制定过程中，缺少事先自上而下地广泛征求意见的环节，造成部分基层行员对现行考核办法的目的和作用“一知半解”，简单地将办法理解为完成上级行任务的工具和手段，认为绩效考核仅是行员的工资奖金发放和晋升的数字依据，对考核办法缺乏认同感。另外，在整个考核过程中几乎没有绩效辅导，由于对行员的反馈不足，导致行员所看到的只是最后的物质报酬，不能及时了解到自己工作中的不足之处，难以进一步提高工作水平和技能。同时，这种以数字论英雄的考核方法，重数字、轻行为；重结果、轻过程，忽略了行员为完成指标而付出的种种努力，如部分行员虽然工作努力或具有业务专长，但由于缺乏客户资源而难以获得有效的激励回报和较好的个人发展机会等。

　　计价考核有很多弊端

　　计价考核方式最早起源于机械制造的工作设计，由于机械制造业所生产出来的产品通常是标准件，因此以标准件计价在机械制造业通行。可是，银行业是服务业，是一种人性化的工作设计，除了要生产并销售具体的金融产品，还有服务，多数金融产品是可以计价的，而由于银行是服务业，服务很难用简单的计价手段来进行评价，例如，客户满意度、中高端客户数量增长等，还有行员的工作态度、行为表现等等，很难用计价的方式来衡量，但是，这些非财务指标的部分往往对银行的财务指标会产生关键性的影响，例如，如果没有一个高效作业流程为基础、好的服务产生良好的客户满意度，就会影响到客户未来对银行的贡献，从而影响到银行未来的财务收入；如果行员没有好的工作态度、团队协作精神，同样会影响到绩效的产生。因此，计价考核仅仅是绩效管理的一部分，不能将计价考核等同于绩效考核，计价的作用主要体现在行员绩效收入计算上，通过提供统一公开的标准，避免了分配上的不公平。但是，计价考核无法对一些对中长期财务指标产生影响的关键因素进行评估。

　　这几年，计价考核越来越显示出其弊端，具体包括：

　　1、因强调计价，行员趋利心重，对于计价的产品才愿意去销售，不计价的产品则没有销售的积极性，银行内部不得不每年为了达成递增的指标而付出更高的成本来“买进”行员的业绩。

　　2、为了完成业绩指标或获得高额的计价奖金，一些行员不惜牺牲客户的长期关系，强销或给客户不当承诺，例如一些支行网点发生客户对银行销售的基金、保险等的客诉，为银行未来埋下“风险”，对银行长期发展其实是不利的。

　　3、由于行员个人的绩效与网点绩效挂钩，每家网点的资源条件不一样，如果以计价的方式来进行考核，可能会出现的情况是，网点资源条件好的营销人员较网点资源条件较差的行员业绩结果要高，收入也高，然而并不意味着有着天然资源条件的行员的能力就比资源条件差的行员强，一定程度上打击到有才能但缺乏资源条件的人。因此，计价的考核激励方式难以排名评估出来真正有才能的人，难以留才。

　　由于这几年盛行的计价方式计算起来简单、直观，行员容易算出自己的绩效拿多少，因此分支行网点把计价方式用尽极致，多数分支行经营理念仍停留在计价上，导致规模盲目扩张，行员被计价“洗脑”，一些分支行呈现野蛮成长态势。在实践中经常忽视银行绩效考核机制管理效率和管理质量，盲目下达指标任务，或盲目以单一计价激励手段刺激绩效，导致规模扩张盲目、约束弱化、激励扭曲等问题，出现业绩瓶颈与新的不平衡。

　　举例来说，有一家网点过往业绩在系统内网点排名中连续两年保持第一，但2009年业绩突然出现瓶颈，连续三个月业绩下滑，绩效不佳，而这个网点周边资源、客户资源很丰富，笔者到网点调研时发现，网点负责人是一个强销型的主管，她所带领的团队(高柜柜员、低柜柜员、大堂经理和客户经理)过去销售积极性很高，主动开口意识强，在整个支行的计价考核中，这家网点的行员收入最高。可是，最近几个月开口少很多，询问原因发现，在年初一位客户购买了分红型保险后，来客诉高柜柜员当初的不当营销，导致客户感觉上当，要求退保，并把此事告到分行及主管机关。这一事件发生后，高柜柜员积极性整体受到打击，不敢销售了；甚至连大堂经理、理财经理的销售积极性也受到影响。当询问大堂经理为什么不在大堂现场营销时，除了那起客诉外，得到的答复是，常来网点的客户该卖的保险基金都卖了，有的客户甚至手中有几张保单，实在是找不到客户营销了，加上客户投诉事件的影响，现在都不敢销售了。分析原因，这其实就是计价导致短期激励过度，营销人员为了达成业绩或奖金，“无穷尽掏空客户”，出现逐利现象严重的销售个案。

　　另一方面，由于这家网点提倡全员营销，多劳多得。不论高低柜柜员、大堂经理、客户经理，只要客户在谁那里成交，业绩就算谁的，导致各岗位员工都去争夺客户成交，高柜不愿转介客户，而个人客户经理也不敢邀约客户到网点，生怕被大堂、高柜截流。网点内耗现象严重，团队协作差，也是制约其绩效进一步成长的原因。因计价导致的负面效果，在国有银行很普遍。

　　为何绩效考核体系不合理？

　　现行绩效考核体系存在问题主要有以下原因：

　　1、体制原因

　　现行绩效考核体系与我国银行发展的历史沿革中形成的传统管理体制有关。银行体系是在20世纪80年代之后逐步建立起来的，80年代的金融资源主要集中在工、农、中、建四大国有银行。在这一时期，四大银行的业务分工相对明确，同业竞争并不激烈，可以说尚未开始严格意义上的绩效考核。进入90年代之后，四大国有银行打破专业分工，政策化职能有所弱化，并开始向商业银行转化，竞争机制也逐渐引入银行业，“大锅饭”式的分配体制被打破，商业银行开始建立起绩效考核机制。国有银行虽然完成了股份制改造，但受历史原因的影响，其管理体制的市场化转型会有一个过程，其绩效考核体系也必然经历一个从不完善到相对完善的过程。

　　2、思想观念原因

　　由于长期实行传统的分配体制，各级管理者普遍有求稳怕乱的观念，由于绩效考核与职工薪酬密切联系在一起，各级管理者对绩效考核体系的较大变化有畏难情绪，不愿意跳出旧有的思维圈子，从根本上研究实行新的绩效考核体系，而是习惯性地考核前台业务和财务指标，在原来的考核指标上不断修修补补，采用“权宜之计”。

　　3、缺乏先进的理论指导

　　银行绩效考核指标的确定基本是由当时的经营环境和经营业绩等短期因素决定，是当时各种影响因素综合博弈的结果。从较长的时间周期来看，银行的绩效考核指标缺乏长期的连贯性，缺乏先进的理论指导，导致未能及时制定战略和愿景并有效地整合全行的各种资源，形成核心竞争优势。

　　4、缺乏科学的绩效考核执行方法

　　银行现在的绩效考核还停留在西方商业银行70年代后期的财务考核阶段，其考核方法主要以财务指标考核为主。只进行财务考核必然导致重结果、轻过程，出现绩效考核与组织战略和组织机构脱节等问题。要进入西方商业银行80年代以后的战略一体化绩效考核阶段，银行必须寻找新的考核方法。

　　而平衡计分卡就是一种较为科学的绩效考核工具，银行可以利用平衡计分卡工具在财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个层面形成具有因果关系的绩效考核指标体系，引导各级管理者和行员合理配置资源，围绕银行战略及愿景开展各项工作，形成竞争优势。

　　为什么越来越多的银行引进平衡计分卡？

　　什么是平衡计分卡？

　　哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰(Robert·S·Kaplan)和大卫·P·诺顿(David·P·Norton)通过对12家在绩效测评方面处于领先地位的公司进行为期一年的研究后，设计出一套能使高层经理快速而全面的考察企业的评估指标，即平衡计分卡。平衡计分卡包含着财务衡量指标，说明已采取的行动所产生的结果。同时，平衡计分卡通过对顾客满意度、内部程序及组织的创新和提高活动进行评估的业务指标，来对财务指标进行补充。

　　平衡计分卡方法的流程是：以财务、客户、业务流程和学习创新这四个领域的企业战略和目标为基础，开发出包含有关键评估指标的公司平衡计分卡，再把这些指标逐层分解、落实到各个部门和每个员工。其核心思想在于：企业必须通过创新与学习，持续改善企业内部运作过程，获得最大的客户满意度，才能获得不凡的财务收益。

　　平衡计分卡“四个维度”的因果关系示意图

　　平衡计分卡以组织战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键因素，并建立与之具有密切因果联系的指标体系来衡量战略实施过程的状态和采取必要的修改以维持战略的持续成功，其工作原理是通过在四个常常冲突的衡量标准中实现平衡而发挥作用，将管理层制定的战略与运作层面的活动整合起来。具体体现在“四个角度”及其因果关系方面：

　　首先，根据组织战略，从四个角度设置指标体系。

　　1.财务角度——目标是解决"股东如何看待我们？"问题。它主要考量管理者的努力是否对企业经济收益产生了积极的作用，因此是其它三个方面的出发点和归宿。财务指标主要包括收入增长指标如销售额、利润额，成本减少或生产率提高指标，资本利用率或投资战略指标等，由于财务数据是有效管理企业的重要因素，因此财务目标大多是管理者优先考虑的目标。

　　2.顾客角度——目标是解决"顾客如何看待我们？"问题。“顾客满意度的高低是企业成败的关键”，因此现代企业的活动必须以客户价值为出发点，以顾客角度从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度来看一个企业。顾客指标体现了企业对外界变化的反映，主要包括市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率、送货准时率、产品退货率、合同取消数等。

　　3.内部业务流程角度——目标是解决"我们擅长什么？"问题。它反映企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的，特别是对顾客满意度有重要影响的过程、决策和行动。主要指标有：(1)评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、所耗开发费用与营业利润的比例等；(2)评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等；(3)评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率、客户付款的时间等。

　　4.学习与成长角度——目标是解决“我们是在进步吗？”问题。它将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题，评估企业获得持续发展能力的情况，主要包括：

　　(1)评价员工能力的指标，如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数等；

　　(2)评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反映的时间、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等；

　　(3)评价激励、授权与协作的指标，如员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。根据指标彼此的“因果关系”形成相辅相成的链条，并以兼顾四方面的“平衡”来追求组织的整体效益和健康发展。

　　尽管平衡计分卡的指标各有特定的内容，但彼此并非孤立、完全割裂的，而是既常常冲突对立又密不可分的。正如卡普兰所言“平衡计分卡的四个维度并不是罗列，学习维度，流程维度。客户维度、财务维度所组成的平衡计分卡既包含结果指标，也包含促成这些结果的先导性指标，并且这些指标之间存在因果关系 ”， 这种内部逻辑关系，其根本为投资者需要的财务角度，但投资收益是有一个价值产生过程的，先有员工的创新学习，企业内部管理才有优化的可能和基础，内部管理优化后就能更好地为顾客服务，顾客认可企业的产品和服务，才进行有效消费，企业的价值才能实现，也就有了投资收益。企业发展了一步，产生新情况，又需要员工创新学习，开始下一个循环，由此形成一个完整、均衡的关联指标体系。

　　换句话说，今天如果银行要规划未来3-5年的财务发展，取得股东满意的投资收益回报，先要有员工的创新学习、行为改善，银行内部流程、管理才得以优化，有了高效的内部流程和管理，才能更快速便捷、更专业地服务好客户， 客户对银行的服务认可，才会进行有效的消费，银行的价值才能实现，也就有了投资收益，达到银行发展的战略目标。

　　同时，为了保障战略的有效执行，平衡计分卡在考核系统中通过因果关系链整合了财务指标和非财务战略指标，既包括结果指标也包括驱动指标，使其自身成为一个前向反馈的管理控制系统。各指标平衡时，产生良性互动；当某个指标片面偏离目标发生冲突时，协调、沟通、评价机制发挥作用推动财务指标与非财务指标之间，领先指标与落后指标之间，长期指标与短期指标之间，外部指标与内部指标之间达到平衡。

　　平衡计分卡与传统绩效管理的主要区别在于：

　　第一，平衡计分卡把企业战略和绩效管理系统联系起来——是企业战略执行的基础架构；

　　第二，平衡计分卡通过四个维度建立公司的战略目标——财务、客户、业务流程和学习创新；

　　第三，传统的绩效考评一年只做一两次，和企业的战略执行脱节，而平衡计分卡帮助公司及时考评战略执行的情况，根据需要(每月或每季度)实时调整战略、目标和评估指标；

　　第四，平衡计分卡能够帮助公司有效的建立跨部门团队合作，促进流程的顺利进行；

　　第五，平衡计分卡评估体系为其它管理工具的实施(例如业务流程重组等)打下坚实的基础。

　　我国的银行业经过近10年的零售业发展，一直保持一个高速增长的态势，近几年随着竞争加剧，增长速度开始放缓甚至有的地方出现发展瓶颈，那个在规模上要效益的年代，只要稍做努力就可以有所获得的时期，伴随着竞争的加剧已越来越不起作用，而提升工作效率与质量，在效率和质量上要效益成为新时期的要求。新时期银行渠道业务的竞争渐渐从追求规模转向可持续发展，更多的银行开始思考未来的3-5年，我们还可以在规模上要效益吗？如果规模竞争在前几年的发展中因竞争而穷尽了资源，如何才能保持持续的竞争力？绩效管理作为推动银行业务发展的重点，新绩效管理体系的建立成为关键。

　　近年来，各银行越来越意识到传统考核模式特别是计价考核对银行中长期发展的不利，开始寻找新的绩效考核方式。平衡计分卡成为大家关注的焦点。为什么越来越多的银行引进平衡计分卡？

　　分析认为，银行采用平衡计分卡有以下的好处：

　　1、解决银行可持续发展的问题，改变目前银行过于关注财务短期目标，平衡各项关键发展因素并通过权重设置赋予关注重视度。

　　2、正确地引导分支行网点、行员个人平衡发展，与银行总体战略发展一致，将过往缺乏逻辑关系、轻重不分的各项指标进行梳理优化。

　　3、通过计价转换成可以对比的综合计分，有利于同岗位行员在一个公平的统一标准下排名，进行统一考核。

　　4、平衡计分卡不仅连结薪资奖金，更连结升迁，把原来各自独立(各部门独立管理)的管理手段归纳结合在一起。

　　5、在金钱激励以外，发展行员在升迁方向的激励因素，提升行员的成就感和忠诚度。

　　引进平衡计分卡考核有哪些困难与障碍

　　平衡计分卡的优点在于以公司竞争战略为出发点，实现全面动态的评估，有效防止次优化行为，并能实时提出具体的改进目标。

　　缺点则是对信息系统的灵敏性要求较高，对企业管理基础的要求也比较高。因此，在各银行引进平衡计分卡考核方式中，落地执行存在许多困难障碍。有一些分行具前瞻性地引进平衡计分卡后实施失败，究其原因，不外乎在以下几方面的困难障碍上：

　　1、银行的管理基础与员工基础水平的障碍

　　平衡计分卡是一个理念十分先进的游戏规则，企业实施平衡计分卡考核就如同在绿茵场上踢足球，球员先要学规则，学会如何不越位、如何合理冲撞、如何传球。只有熟练掌握了这套规则，才能想怎么玩就怎么玩。如果一个球员连同伴传过来的球都接不住，又怎么能够再将球踢出去？这样的球队又怎么能赢。就好像虽然给高低柜柜员、大堂经理、个人客户经理设计好每个岗位的绩效考核目标和转介考核分润办法了，可是高柜柜员不知道如何转介绍给客户经理，再科学的绩效考核办法也是形同虚设。

　　2、对平衡计分卡考核的认识误区

　　受传统银行管理观念的影响，多数管理者一谈到绩效管理、绩效考核就认为是行员绩效管理、行员绩效考核，就想“管”人。对平衡计分卡一知半解，认为仅仅是一套绩效考核工具，不就是财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的量化指标吗，过去银行没有量化考核，现在只要有量化考核就会有效果。过去仅用财务指标“管”人，现在可用四方面“管”人，一定会将员工“管”得老老实实。殊不知不管绩效管理还是绩效考核都分：组织层面绩效管理与考核及员工层面绩效管理与考核。绩效考核是对结果进行评估，而绩效管理包括了绩效考核，它更强调过程管理，包括从绩效计划(预算与年度计划)到日常辅导、结果评估、绩效面谈、激励的全过程。绩效考核是“引导”，引导员工做你希望的事情。

　　3、企业文化不支持组织变革，习惯是最大的障碍

　　由于长期实行传统的分配体制，各级管理者普遍有求稳怕乱的思想观念，由于绩效计价与员工薪酬密切联系在一起，各级管理者担心绩效评价体系的较大变化有困难，不太不愿意跳出旧有的模式，从根本上研究实行新的绩效评价体系，而是习惯性地考核前台业务和财务指标，在原来的评价指标上不断修修补补，采用“权宜之计”。

　　另一方面由于国有银行国企特征明显，文化不够开放，上下级之间、员工之间不能敞开胸怀沟通，网点负责人不敢直面问题，不敢得罪人。在绩效管理中，对于员工的绩效考核，特别是非财务指标，网点负责人上报的数据不真实，全是最高分(完成了挑战值)，导致员工的绩效考核部分地流于形式。

　　4、数据收集困难，某些核心KPI由于缺乏数据，未纳入管理

　　由于国有银行管理基础薄弱，平时缺乏必要的数据统计，很多重要的KPI未纳入管理，导致关键事项难以完成，无法取得预期绩效。缺数据意味着缺乏管理战略的流程。如现有的金融产品销售很难知道每种产品的收益率是多少。这种情况意味着缺乏管理产品成本的流程，而产品成本是影响战略的核心关键绩效指标。因此，缺乏核心KPI的数据必须先完善监控该KPI的流程。

　　5、行业缺少平衡计分卡执行的专家

　　目前，一些分行引入平衡计分卡大多是人力资源部，主要从绩效考核角度实施平衡计分卡。其实，平衡计分卡是一套企业整体管理框架，是一套战略管理系统，是各类管理理念与工具的整合。要想真正地对其理解透彻，必须对战略、财务、营销、流程、人力资源、企业文化都有精深的研究，并将其融会贯通才行。最基本地，负责平衡计分卡实施推动者必须是一位战略管理专家，一位财务管理(成本分析、预算等)专家，一位流程分析专家，一位绩效管理专家。否则，很难驾驭涉及企业整体的平衡计分卡项目。所以，银行要想真正从平衡计分卡的实施中取得突破性绩效，需要组成绩效改革的项目小组团队会更有效。(未完待续)

　　下期预告：系列二 如何设计与实施分支行平衡计分卡考核