记者 金立新

　　随着信用卡和银行零售业务日益走入百姓的生活，如何让这两项业务实现有质量、有效率的扩张成为商业银行共同关注的一个问题。对此，刚刚接手零售业务半年的光大银行副行长单建保在接受记者采访时提出了一个新的思路：通过零售条线的整合，实现业务的有质量、有效率扩张。

　　“中国信用卡的盈利模式及市场环境与西方发达国家有很大的不同，这就决定了中国信用卡的经营方式与西方发达国家所走的不可能是一条相同的路。”单建保说。

　　从西方发达国家信用卡的盈利模式上看，其主要的盈利点依次是透支利息、商户回佣和年费等手续费收入；但在中国，因为竞争的原因，许多银行都放弃了年费收入；在商户回佣收入上，目前中国的商户回佣率远低于一些信用卡发达国家，不到这些国家的50%，因此依靠商户回佣很难维持信用卡的发展；在信用卡的循环透支方面，因为西方许多发达国家的社会保障体系比较完善，持卡人习惯了超前消费、透支消费，但中国人还习惯于量入为出，中国与西方发达国家持卡人这种消费观念的不同，也导致了中国信用卡的循环透支远低于西方国家，在中国的信用卡市场，发卡行很难依靠持卡人循环透支所产生的透支利息作为其盈利点。因此，国内信用卡面临着一个共性的问题，就是盈利能力不足的问题，为了解决这个问题，各家银行所采取的手段基本上都是依靠扩大规模、薄利多销来保持盈利。而这种规模扩张的盈利方式导致了信用卡市场许多问题的出现，比如由于发卡行之间的竞争而导致的银行降低信用卡准入门槛等。

　　“实现信用卡的盈利，一方面银行要引导持卡人扩大信用卡循环透支额度的使用，这样银行就必须调整销售策略，盯住有培养前途的持卡人群体；另一方面，还应该整合银行内部资源，降低成本，实现业务的有质量、有效率扩张。”单建保说。所谓整合银行内部资源，降低成本，实现业务的有质量、有效率扩张，指的就是银行信用卡与零售业务的整合。

　　单建保说，从银行信用卡的角度，需要与零售业务整合，加强交叉销售，从零售客户资源中寻找到能够为信用卡带来经济效益的目标客户；从零售业务角度也需要与信用卡的整合，达到巩固客户关系、挖掘客户价值、降低经营成本的目的。零售业务与信用卡业务有许多可以共享的资源，从现状上看，目前信用卡业务和零售业务各司其职，交叉少、渠道整合少。以光大银行为例，银行零售业务客户群体庞大，但使用光大信用卡的比例不高。信用卡在银行零售业务客户中的拓展有一定的空间，同时可以减少重复建设，实现重点投入。目前，光大银行正在对零售业务和信用卡业务之间进行四个方面的整合：客户资源整合、服务体系及标准整合、销售渠道整合以及销售人员业绩整合。在产品的开发上，也开始了初步的整合。以前，光大银行卡的借记卡业务归属零售银行业务部门，信用卡业务归属卡部。目前光大银行正在开发“存贷合一卡”，将借记卡与信用卡合二为一。

　　实际上，银行信用卡与零售业务的整合不仅可以降低成本，同时也有利于银行对客户的拓展与选择，避免了因为追求规模而导致的种种问题。但是，在银行内部资源整合后，局部风险出现很可能因为业务的整合而扩散，因此对风险的控制更加重要。对此，曾有多年风险控制管理经验的单建保自然也注意到了。

　　单建保说，银行公司业务和零售业务的风险差异很大。在风险控制上，公司业务是基于企业信誉；零售业务则基于抵押担保，因此更多注意的是交易的真实性和抵押的有效性，以此保证风险的可控；而信用卡业务是信用授信，它的风险控制点在于对持卡人资信的了解与把握。在业务整合中，银行对持卡人的准入审查一定要严格，对此，光大银行采用了多种措施保证持卡人身份等信息的真实性。针对目前信用卡套现现象，光大银行也从四个方面进行了规范：加强商户准入管理，建立严格的实名审核和现场调查制度，特别要关注批发、咨询、中介、公益类等低扣率、零扣率商户的审查；强化商户动态管理，定期对商户进行巡检；对商户的异常交易进行监控，发生异动及时进入现场查明；完善对持卡人交易信息的动态监测。

　　“到今年底，光大银行的信用卡发卡量可以超过600万张，在中资银行中应该属于第二梯队。今后我们在信用卡业务方面将继续坚持“规模、质量、效益协调发展”的思路，不能单纯地追求规模的扩张，一定要讲究有质量、有效率的扩张，就是扩张一定要使利润贡献能力得到同步的改善和提升，让这个产品真正能给银行带来新的利润贡献。这就是我们银行信用卡业务今后发展的主要指导思想，即有质量、有效益的规模扩张。”单建保说。