中信银行布局大对公 看家本领再升级

　　禹刚

　　在中信银行董事长孔丹眼里，对公业务一直是中信银行的“看家本领”。

　　不过，有人在担心，处在国内外大银行挤压下的中小股份制商业银行，难以经受得住开放金融市场的激烈竞争，一些人甚至预言：“大者恒大”——中小银行将不得不退出由大中型优质客户支撑的公司银行业务阵地；“门当户对”——中小银行今后服务的主要对象只能是中小企业。

　　业界有疑惑，市场在关注，中信银行能否守住对公业务这个固有优势？行长陈小宪坚持认为，只要“勤于思考”，就一定能找出一条“大对公”的新路子，他的目标是要让中信的对公业务不断升级，“敢于和任何一家银行竞争”。

　　市场的发展，行业的发展，需要银行成为企业金融服务解决方案的提供商，中信能做好这方面的探索，为其他银行提供可资借鉴的经验么？

　　再进一步探寻，“大对公”的“新路子”如何铺设？向何处延伸？未来的对公业务将在中信银行整个发展规划中如何定位？要回答这些问题，我们需要更贴近、更深入地观察：从中信对公业务的过去到现在，从曾经的强势品牌到现在的每个优势业务单元，窥一斑而见全豹。

　　压力带来动力：

　　中小银行也能做主流

　　20年前，中信银行以对公业务起步。

　　20年后回过头来看，以中信银行为代表的中国一批中小股份制商业银行，之所以这些年能埋头求发展，并最终发展壮大，他们的动力其实就来自于这种夹缝中生存的压力。

　　由于没有类似四大行所得到的政策支持，中小银行要想生存和发展，就必须在短时间内扩大自身的规模，这样才能立足。而在当时，扩大规模的唯一渠道就是力拼对公业务，各行也是绝对重视公司银行业务。

　　“中信银行从一开始就从公司业务起家，”中信银行行长助理张强回忆，“当时重点瞄准两类客户：高端公司客户和高端机构客户。”

　　在过去十几年的经济转轨过程中，中信银行等中小银行依托其机制灵活、历史包袱轻、市场意识强、机构布局相对合理、创新能力强等方面的优势，积累了一批数量可观的大中型优质公司业务客户。

　　而这期间，四大国有银行由于改革相对滞后，“大象难以起舞”，客观上使得中小银行在“夹缝”中实现了公司银行业务的快速发展，奠定了其市场竞争地位，这也是最早一批股份制银行对公业务发展迅速的外因。

　　然而，随着经济转型的深入和银行业的全面开放，中小银行公司银行业务发展面临日益严峻的压力和挑战，传统的“拼规模、上速度、抢大户”的做法已难以适应市场形势和客户需求的多元化变化，转型已成共识。

　　在转型思考中，中信银行内部有过深刻的探讨，是坚守和巩固经过十几年艰苦努力获取的主流优质客户阵地，还是甘愿退守风险相对较大的中小企业市场？面对四大行改革的不断深入，面对外资银行的蜂拥而入，中国的中小银行如何能成为主流银行？

　　陈小宪等一班高管，参与了讨论，并最终确立了“构建中小股份制银行对公业务主流银行”的对公业务战略定位，明确了“只有主流银行的战略定位，以及独具特色的差异化竞争策略，才能避免中小银行在激烈的市场竞争中被边缘化，才能保持公司银行业务的持续发展”。

　　在避免“被边缘化”和“同质化竞争”的压力中，中信银行再度将压力转为动力，加快了对公业务的战略转型，力图打造一个全新的公司银行业务组织结构、营销品牌、市场和产品定位。

　　数据显示，中信银行的公司银行业务收入2004年到2006年的年均复合增长率为25.5%，在企业融资、投资银行、国际业务、资金资本市场业务等方面，中信都处于国内中小商业银行前列。

　　同时，高质量客户群的不断扩大也加快了其对公业务的发展，到2006年底，中信银行已拥有了近2000家全行性战略客户和区域性战略客户，战略客户的对公贷款合计近1500亿元，在对公贷款总额中的占比近四成；来自该等客户的存款共计1600多亿元，占对公存款总额的三成多。

　　“中小银行也能办大事”，中信银行总行营业部机构业务部总经理周闽对此深有感触，截至2007年上半年，中信银行总行营业部人民币对公存款增量，连续6个月位居北京市中小商业银行之首，本外币对公存款余额也一举超越老对手，国际结算业务继续跑赢大市，成为北京地区中小商业银行对公业务的主流银行。

　　选择客户标准：大还是小？

　　在一个有关银行新业务创新论坛上，一家大型国有企业的财务部老总作为与会嘉宾，曾戏言“我是在座7家银行的客户”。这一方面可以说是没有一家银行能够满足这家企业的所有需求，也反映出争夺有限的大客户是所有银行“同质化”竞争的具体表现之一。

　　客户定位是中小股份制商业银行最为重要的战略定位，针对客户定位，一直有各种各样的说法，最典型的就是所谓的“门当户对”论。按照这种观点，中小银行由于规模小，与大型国有商业银行和外资银行相比综合竞争能力差，因此应当将市场定位在中小企业或者是中端市场。

　　一些中小银行在市场定位的实践上，也体现了这种“门当户对”的思想。这些市场定位从理论上讲并没有错，在银行业实践上也有现实案例。

　　但在陈小宪看来，考虑到国情和中小银行发展的现实，客户分类标准在不同地区有差异，客户规模也不是衡量客户是否优质的标准，因此中小银行不能完全定位在中小企业客户，“中小银行也有能力开发大中型优质客户。”

　　陈小宪强调，“追求过滤掉风险的真实利润”和“银行市值的长期稳定增长”应当作为中小银行对公业务发展的核心经营理念，客户定位的标准只能有一个，就是要看所选择的客户定位能否使银行进入市值持续稳定增长的利润区间，“大”与“小”，不再是银行判断客户的简单标准。

　　因此，中信银行根据已确定的对公业务的战略定位，明确了“双优”、“双主”的对公业务客户定位。

　　“双优”：即优质行业和优质企业。“双主”：即主流市场和主流客户。优质客户一般议价能力强，对金融产品和服务的需求更为个性化和综合化，银行在提供产品和服务方面的能力，已成为优质客户选择银行的主要依据。

　　通过几年的实践，中信银行公司银行业务不仅保持了在中小股份制商业银行中的竞争优势，同时业务素质也有很大提高。“双优”、“双主”客户在公司银行全部客户中的占比已超过了75%。

　　除传统的“大客户”外，中信银行也将眼光投向了优质的中小企业。“过去银行在中小企业贷款上，由于信用环境不完善等原因，都或多或少吃过亏，”中信银行公司银行部产业金融部副总经理沈强直言不讳，“不过现在，中信银行在这几年开展小企业授信业务的试点和摸索中，已经尝到了甜头。”

　　沈强介绍，中信银行最初在杭州和宁波两地开展小企业授信业务的试点，这两个地区小企业基础好，两家分行的风险管理能力也较强，为中信银行探索小企业授信业务提供了宝贵经验。2006年10月，试点扩大到苏州和

扬州，随后在今年7月，试点分行扩大到7家，涵盖了以江苏、浙江为代表的长三角，以福州、厦门为代表的东南沿海，以及以北京为代表的环渤海地区。

　　在这些试点分行中，中信银行要求小企业授信业务单独核算，并从管理机制上进行推动。经过试点，中信银行发现，很多中小企业实际上是其已有的战略企业的上下游伙伴，现在通过中信银行的金融服务，整个产业链打通了，进一步巩固和密切了银企关系。

　　沈强对这种良性互动的产业链模式很有感触：“比如一个家电企业，现在它上游的零部件供应商和下游的经销商，都成为了我们的客户，彼此的财务和业务往来非常便利。”

　　一个很明显的作用就是：中信银行的对公存款结构显示出“两头上涨”的特点，分别是战略客户和小企业存款的占比快速提升。

　　此外，对于小企业而言，中信银行作为其主办行，能够同时为其提供更全面的服务，例如代发工资、资金归集等，同时中信银行在与企业谈判时的地位也得以提高。

　　“除了这些直接收益，还有很多间接的综合收益。”沈强补充，“很多中小企业的高管和所有者，还是我们零售银行、私人银行的潜在客户。”

　　围着客户转：

　　金融服务解决方案提供商

　　在中信银行看来，从另一个角度理解公司银行战略的升级，是“为了成为一家真正的企业金融服务解决方案提供商”，这种调整的主线是从以往的传统业务竞争和产品竞争，转为更高层次的创新业务竞争、全方位服务能力的竞争。

　　过去十几年，中小商业银行通过持续的产品和服务创新实现了公司银行业务的快速发展。但总体来看，过去的竞争主要是传统存、贷、汇业务的竞争，而金融市场的快速发展和客户需求的不断变化，使对公业务的竞争不断升级。

　　中信银行公司银行部总经理温金祥强调，银行必须清醒地认识到：客户的需求千差万别，要求银行的响应时间却愈加急迫，因此“谁能提供一揽子服务，谁能随时调整产品和服务组合，谁能尽快把‘不可能’化为‘可能’，谁就更能赢得客户”。

　　因此，中信一方面在整合现有产品和服务，实现传统对公产品的标准化、流程化和普适化，做到流程高效、服务优良、价格优势、产品齐全，提高传统业务竞争力。另一方面高度重视公司银行产品和服务创新体制建设，利用其内部的平台优势，及时开发、组合、改进产品。

　　以中信银行今年推出的“中信财富阶梯”为例，就是通过平台整合，融合了公司银行业务、国际业务、资金资本业务、托管业务等对公业务产品和服务方案，从而将客户对产品、服务等不同的需求进行打包处理，或者说，给客户以一揽子的解决方案。

　　中信银行在不同阶段、针对不同领域客户曾推出一系列诸如“银财通”、“银贸通”及“关贸e点通”等在业界具有一定领先优势的创新产品，但缺乏对产品的有机整合。因此，今年7月“中信财富阶梯”亮相，这一品牌涵盖八大类产品，包括“账户结算”、“融资服务”、“贸易服务”等，按照从低端到高端、从一般到专业、从简单到复杂的递进方式进行分类。

　　其中还有18个特色服务方案则是针对特定类型客户的金融需求特点，将各种金融产品和专业服务进行整合，为不同规模、不同行业的企业和机构客户提供全方位个性化的特色服务。

　　对“中信财富阶梯”等创新品牌的核心模式和竞争优势，张强归结为：产品+方案+团队，即“一流的产品再加上一流的方案、专业的团队，这就是我们的差异化竞争优势”。

　　“中信财富阶梯”打通并融合了对公业务中产品和服务的分割，那么如何来更好地推动这样的整合业务模式？

　　“要围绕客户转，随时能拿出解决方案。”陈小宪表示，中信银行将加强有效联动，提高对战略客户需求信息、创新产品、市场动态的反应能力。在创新业务上，要围绕目标客户的生产、经营、资本扩张、资产运作甚至整个产业链提供“全面金融产品和服务”的解决方案，并以此为导向，加强产品创新。

　　而要成为金融服务解决方案提供商，对公业务就更需要贯彻“大对公”的概念，为此中信银行在产品定位上提出了在强化公司业务、国际业务、资金资本市场业务传统优势的同时，加快投资银行、公司

理财、现金管理等新兴业务的发展。

　　新营销模式：赢得客户“心”

　　陈小宪对银行未来营销模式的发展有过深入思考，他认为随着国内企业市场化、集团化经营程度的不断提高，突破原有总分支分散的营销模式，转向针对大中型优质客户，特别是战略客户的总分支联动营销将成为中小银行的必然选择。

　　在温金祥看来，“中信财富阶梯”的品牌效力能起到敲响客户“门”的作用，而要打动客户的“心”，则需要“更多满足个性需求的创新产品，和随处可在的服务能力”，因此就更要求中信银行对公业务在组织结构、业务流程等方面进行升级，持续满足客户需求，为客户提供专业化服务支持。

　　中信银行提出的对公业务“两级管理、三级营销”模式，就是要围绕“双优”、“双主”客户定位，推动组织体系向集中化、专业化和精细化方向发展。这种模式的重点是加强分行的营销和管理职能，将分行建设成为区域的营销管理中心和产品支持中心，充分发挥分行对区域营销资源的整合作用，提升营销层次和对主流客户的服务能力，增强分行在区域市场和主流客户中的竞争能力。

　　温金祥介绍，按照这一管理模式，各分行将以建立区域性对公业务营销与管理中心为目标，以重点客户管理、营销和创新产品推广为重点工作，充分发挥在联动营销中的承上启下纽带作用。

　　为更好地服务于优质客户，中信银行还进行了业务流程改造，比如对于重要客户，特别是战略客户按照“一户一团队，一户一策”的原则，减少不必要的流程环节，优化设计流程，提升营销层次。

　　传统的公司银行业务营销主要以关系营销为主，并且在未来相当长时期内，这种营销方式仍将发挥重要作用，但是未来公司银行业务的发展更需要先进的产品、服务和管理系统支持，特别是针对战略客户则主要依靠网络营销。

　　对于此，陈小宪已有考虑，他指出，中信银行必须高度重视公司银行业务电子渠道的发展，通过广泛的机构网络布局与电子渠道的有机结合向战略客户提供方便、快捷的金融产品和服务，以提升对战略客户的服务水平，缩短战略客户从关系确定到价值提升，再到成为银行忠诚客户的时间。

　　作为中信银行公司银行部公司理财部的总经理，王鹏虎对网银业务的发展充满信心，在他眼里，银行未来有可能就发展成为半个IT企业，“过去我们讲新经济是‘水泥+鼠标’，而网络银行就是帮助企业消灭‘水泥’，只留下‘鼠标’”。他兴致勃勃地表示，要用网上银行的优势“改变企业未来的财务方式”。

　　中信银行在2000年推出网上银行服务，去年开始发力，加大对公司网上银行业务的投入和推广力度。今年中信银行把公司网银列入公司银行业务主线考核，并在全行相继开展了推广季和双季营销竞赛活动，使得公司网银业务取得突破性进展。

　　截至今年11月底，公司网银客户达到23393户，其中今年新增12151户；公司网银签约账户达到28001个，其中今年新增14924个；交易量达到30494亿元，比去年全年交易量增长了472%。

　　要赢得客户的“心”，就必须积极响应市场变化、客户需求。中信银行国际业务和资金资本市场业务部门所推出的“3S营销”，就是一种对客户贴“心”关怀而赢得客户“心”的战略。

　　3S营销战略是中信银行国际业务部和资金资本市场部共同策划推出的外汇业务“强攻计划”，3S分别代表Specialist(专业)、Speed(速度)和Slim(灵活)。中信要凭借这个计划，再度强攻其一直引以为豪的外汇业务市场，将这块金字招牌擦得更加“亮闪闪”。

　　“3S营销是变被动反应为主动出击。”中信银行国际业务部副总经理邵传华这样评价这种新的营销战略。

　　在陈小宪的计划中，中信银行要通过关系确立、价值提升和品牌嵌入三个阶段，开发和服务更多的高价值战略客户。第一阶段主要依靠开户、结算、授信、网银确定与战略客户的关系；第二阶段要以投资银行为核心进行交叉产品销售，实现价值提升；第三阶段通过现金管理和集团账户管理与战略客户建立牢固的关系，也就是品牌嵌入。

　　面向未来：升级“大对公”战略

　　中信银行的公司业务优势已经不仅体现在存贷款业务方面，而且依托优质的公司业务平台，开展综合性的公司金融服务，这就是中信银行致力于打造的“大对公”模式。所谓“大对公”模式，实际上是一种面向未来的发展战略，这种战略强调的是“主流银行”的定位，而要实现这个目标，陈小宪认为：“最主要还是动脑筋。”

　　思索、求变所带来的主观能动性，体现在其公司金融业务的“大对公”模式上，也为中信银行未来的发展奠定了基础。

　　“中信财富阶梯”的形象广告是基于一棵大树年轮之中的中信银行的8类对公业务产品，温金祥指出：“它的寓意代表着企业的发展需要持续成长的动力和全方位的精心关怀，而中信银行将传承对公业务20年实践经验，凝聚资深团队智慧力量，打造满足企业成长不同阶段需求的金融解决方案，为客户财富增长和价值提升提供全程支持，使企业的基业常青。”

　　截至今年6月底，中信银行的公司银行存贷款增势强劲，领先优势进一步巩固。其中对公存款余额达5740亿元，较上年末增长12%，对公存款总量在中小股份制银行中继续保持第一，难能可贵的是，成绩是在高成本协议存款大幅压缩的基础上取得的。

　　中信银行的公司银行业务进步不仅反映在经营业绩的大幅提升，更重要的是体现在对公业务结构的调整显示出良性趋势，业务内在素质不断提升，为中信银行上市后业绩提升打下了良好的基础。

　　作为上市公司，中信银行目前更注重未来的发展以及盈利的可持续性，在“看家本领”的对公业务方面，持续推进公司理财、投资银行、产业金融和小企业融资业务平台建设，加强与中信集团旗下其他金融子公司之间的产品交叉销售，巩固和提高其整体竞争优势。

　　数据可以证明中信银行的选择，2007年上半年公司银行业务为中信银行贡献营业利润55.30亿元人民币，同时，正是由于中信银行在公司业务上未雨绸缪，主动求变，今年上半年的财报还显示，中信银行净息差上升0.34个百分点。

　　中信银行以对公业务起家，现在依然能保持多个第一，但所带来的意义和过去不同，这是一种更面向未来、面向投资者的承诺。上市后，中信银行追求的不仅仅是眼花缭乱的金融产品，而且是能提供满足客户各类需求的金融服务方案；追求的不仅仅是规模的绝对数，而且是过滤掉风险后对盈利的贡献。

　　而这些，正是中信布局“大对公”战略后，对“看家本领”的内在要求。

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