民生银行事业部制改革进行时

　　制度优势改写银行竞争格局 民生银行事业部制改革进行时

　　记者 谢利

　　“未来几年，我国商业银行间的竞争将从过去单纯的规模竞争、产品竞争转向以专业化、精细化管理为核心的体制竞争。谁的战略定位更清晰，商业模式更高效，制度更具优势，谁就将获得更大的生存空间。”一位金融业分析师针对前不久民生银行悄然启动的公司金融事业部改革，做了如上评述。

　　事实上，民生银行这场从贸易金融部、投资银行部、工商企业金融部、金融市场部四个部门率先开始的事业部制改革，被业内人士看作是对银行传统业务流程和治理架构的一次颠覆，意义非同寻常，不仅在民生银行内部引发了巨大的震动，也受到了业内同行的高度关注，民生银行由此成为中资银行探索事业部制改革进程中“第一个吃螃蟹者”。

　　事业部制：一次生产方式的变革

　　“受体制和业务流程所限，一些利润丰厚的项目，我们看到了，抓住了，最后却不得不拱手让出，成为外资银行的‘盘中餐’”。民生银行贸易金融总裁林治洪在接受记者采访时对此感受颇深。在外资银行多年的从业经历，让他深刻体会到灵活的体制、高效的运作模式对于银行

竞争力的意义。也正因为此，借鉴国际银行业成功经验，推行事业部制改革，实施公司化运作，在他看来，是民生银行打造核心竞争优势的关键之举。

　　其实，有上述困扰的不仅仅是贸易金融业务。长期以来，包括民生银行在内的中资银行，在追求规模扩张、以赚取存贷款利差作为银行主要收入来源的经营模式下，形成了按区域划分、“总行—分行—支行”的管理体制。这种以分工理论为基础的“部门银行”体制所带来的行政化色彩、条块分割、运作低效、管理粗放，与现代商业银行市场化、专业化、扁平化、“以利润为中心”的经营模式显然是相悖的。用民生银行一位内部人士所说的话就是：“传统生产方式依靠网点和团队的规模，其支撑点是丰厚的利差，由此带来的高成本、高风险、高资本消耗和低收益，无法形成持续的竞争力。”在“金融脱媒”现象日益突显、利率市场化不断加快的背景下，这样的商业模式亟待改变。

　　民生银行在经历了十年的快速稳健发展之后，董事长董文标提出了“调整和提升”的转型战略，并将其写入新一届董事会五年规划，通过改变公司金融业务发展模式，大力发展零售银行业务和中间业务，使民生银行从发展初期重规模的粗放式经营向以利润为中心、提倡资本节约的精细化管理模式转变。如果说民生银行以产品创新、产品优势取得了前十年的快速发展，在金融产品同质化日益严重、产品优势难以核心化的今天，只有通过制度创新，将竞争力优势核心化，才有望在未来更为激烈的竞争中获得成功。无疑，选择事业部制，打造流程银行，是民生银行转型中走出的关键一步。

　　尽管事业部制的优越性早已被国外银行的成功实践所证明，包括汇丰银行在内的大多数商业银行都依托事业部制，赢得了独立业务单元的快速发展，但在国内银行中，如此旗帜鲜明地提出实施事业部改革，民生银行尚属首家。实际上，据记者了解，不少银行已经意识到体制因素正日渐成为银行全面战略转型的掣肘，并将实行事业部制提到议事日程上来。然而，这一步迈出去谈何容易。正如民生银行某部门老总所言，改革的阻力很大，“牵一发而动全身”，没有充分的准备和一定的基础是很难成功的。这也是为什么有些银行在推行事业部制时下不了决心或者浅尝辄止的原因。“因为事业部改革就是要建立专业化销售+专业化管理的体制，是一种生产方式的变革。涉及的不仅是产品，还必须包括战略定位、业务流程、团队建设、技术平台等的重塑和再造，否则改革就没有什么意义。”不过，他表示，民生银行这次推行事业部制改革的决心和力度都很大。

　　随着四大公司金融事业部的正式成立，民生银行将在机构设置、资源配置、人员调整以及业务运作方式上发生重大转变，至于其通过制度创新着力打造的核心竞争优势何时能够显现，还需要时间给出答案。

　　公司业务：一块非动不可的“奶酪”

　　众所周知，公司金融向来是国内商业银行最主要的业务和收入来源，对于民生银行来说，更是其在同业中保持竞争优势的强项，任何牵扯到该领域的重大调整与改革都会慎之又慎。而此番民生银行事业部制改革，却恰恰选择从这块难动的“奶酪”下手。

　　实际上，事业部制的本质是实行一体化经营和公司化运作，改变传统以分行为利润单位的管理模式，以事业部为主要利润考核单位，实现真正意义上的自主经营、自负盈亏、独立核算；同时在体制上采取垂直管理，取代过去分支行层层管理，不仅人、财、物完全独立，考核与激励机制也随之加以改变。这种专业化运作、垂直化管理所带来的最大益处是，银行效率大幅提升，包括管理性程序的简化、事务性环节的减少，以及成本费用的控制和资源配置的优化，但同时也不可避免地会触及一些部门、分支行的固有利益。比如，分行个别部门客户和客户经理划归总行事业部后，自然要影响到部门之间利益分割和分行部分行业的规模效应；另一方面，事业部制改革后，分支行不再是一个经营实体，不仅在资源配备、费用使用上受到限制，甚至连人事调配、业绩考核、薪酬发放也被上收到事业部，各分行、支行行长的权利无疑被大大削弱，由此对改革产生抵触情绪也在所难免。记者在对个别分行采访时发现，一些基层行领导和客户经理对此确实有所疑虑。

　　一位业内人士告诉记者：“敢于对公司业务动刀子，的确需要很大的勇气和智慧。如果某些利益和关系协调不好，很可能在一段时期内对业务产生较大的负面影响。”正因为事关改革成败，在事业部制启动仪式上，董事长董文标、行长王浵世亲自坐镇，各分行行长及部门老总悉数到齐，四大事业部总裁签下经营目标责任书，并逐一进行就职演说。如此高调姿态足以表明董事会及管理层对此项改革态度之坚决、行动之果断。而在选择哪几项业务率先成立事业部以及推进的步骤安排方面，民生高层也确实煞费了一番苦心，尽可能将负面影响降到最低。首批公司金融事业部中的金融市场部、投行部，其业务运作基本集中在总行层面；工商企业部则是新组建起来的，因此，它们对分支行的影响相对较小。而贸易金融作为传统公司业务，由于具有技术含量高、中间业务收入高、风险资产占有低这“两高一低”的特点，近两年从公司业务中脱颖而出，很为各分支行所看重，因此在其基础上推行事业部制的难度相对较大。难怪林治洪对记者笑言：“接下来的日子不好过”。不过，对于已经启动的改革，他还是信心十足：“市场潜力大，业务发展迅速，符合民生银行市场定位，加上前期基础打得比较好，选择贸易金融作为事业部改革首批试点，不仅把握大，也更具示范效应。”

　　由此可以分析，如果公司金融业务是一块难动却非动不可的“奶酪”，那么从上述这四大业务领域“下手”无疑是现实可行的选择。按照民生银行公司金融业务改革的要求，将在国内率先完成重点行业和产品线事业部改革，建立起先进的组织形式和运行机制。据透露，在贸易金融等4个公司金融事业部成立之后，民生还将陆续建立

能源金融部、

房地产金融部等4个行业部，并在此基础上对上述八大利润中心加以拓展提升，完善中后台系统支持，最后将主要公司业务集中到总行，全面实行事业部制度。

　　体制竞争：一场没有硝烟的战役

　　事业部制改革究竟能打造怎样的制度优势？又能给民生带来怎样的变化？或许从贸易金融业务的快速发展中可以初见端倪。

　　据记者了解，民生贸易金融部成立只有两年，其复合增长率却达到70%，对全行中间业务收入贡献超过30%。之所以取得如此业绩，很大程度上得益于成立之初按照准事业部制建立起来的“专业化销售+专业化管理”的商业模式。依靠灵活高效的垂直销售体系，独立的贸易融资评审体系和高科技平台下的贸易金融集中运营体系，民生银行贸易金融业务短时间内在竞争激烈的市场赢得了一席之地，一些重点业务领域已跻身同业前三甲，在获得良好市场效益和社会效益的同时，也为全面彻底推行事业部制打下良好的基础。

　　林治洪告诉记者，事业部的一大特点同时也是改革的难点之一就是实现账务独立核算。而他们早在今年1月份就着手进行此项工作，并用三个月时间顺利完成贸易金融业务账务分离工作。这不仅是民生银行第一次实现将业务条线账务彻底分离，也是国内第一家形成独立的贸易金融业务资产负债报表、损益表的银行。“在这一点上，我们做得比有些外资银行更彻底。”林治洪对此相当自豪。有了高度市场化的机制、条线化的业务基础和垂直化的管理平台，下一步贸易金融业务将从产品同质化竞争的怪圈中走出，以更为高效灵活的体制和强大的本土化优势，应对来自中外资银行的挑战。他给记者举例说，过去一笔业务仅评审就需要17个环节，而现在只要4个，不仅节省了时间和人力成本，更重要的是赢得了商机。此外，实施事业部制改革后，人力资源、薪资考核、财务管理都是独立的，可以更好地选聘人才、制定激励措施、配置资源，解决即期和远期利益问题，执行力也将大大增强。“以体制和制度优势，提高贸易金融业务的核心竞争力，用三年时间将民生银行打造成为中国本土一流的贸易融资银行。”林治洪对这一目标的实现表现出十足的自信。

　　正如一位业内专家所说，制度是无形的，但好的制度和体制却能积聚和激发出无限的智慧与活力。在民生银行此次以事业部制改革为驱动力的战略转型中，制度优势将逐渐释放出巨大的能量，并将给银行同业带来深刻的启示，而以此为基础的新一轮银行转型战役或将改写市场竞争格局。