唐双宁：加大改革重组力度全面落实科学发展观

　　中国光大集团党委书记、董事长　唐双宁

　　实现党的十七大确定的奋斗目标和工作任务，就是要用十七大精神武装光大集团全体干部员工头脑，提出改革发展的新思路、新举措，指导实践，推动工作。

　　坚持用科学发展观来指导和推进集团各项工作

　　科学发展观是党的十七大的灵魂和精髓，是指导中国特色社会主义建设的重要指导方针和重大战略思想。作为中央直接管理的国有大型企业，光大集团学习贯彻十七大精神的关键一条，就是必须坚持用科学发展观来指导和推进集团各项工作，自觉做到四个“必须坚持”。

　　在“必须坚持把发展作为党执政兴国的第一要务”方面，就是要努力做到把金融业支持和促进经济发展放在首位，加大金融服务和产品创新力度，积极创新发展理念，转变发展方式，提高发展质量和效益，实现又好又快发展。

　　在“必须坚持以人为本”方面，就是要努力做到把实现好、维护好、发展好广大干部员工的积极性和切身利益作为基本出发点和落脚点，尊重员工的首创精神，保障员工的各项权益，建设和谐企业文化，做到发展为了员工，发展依靠员工，发展成果由员工共享。

　　在“必须坚持全面协调可持续发展”方面，就是要努力做到按照集团改革发展、建设金融控股集团的总体布局，全面推进集团改革、管理、创新、人心、人才五项工程建设，促进体制改革、机制完善、产品创新、成本节约、效益提高各个环节和各个方面相协调，确保速度和结构、质量、效益的统一，实现健康快速可持续发展。

　　在“必须坚持统筹兼顾”方面，就是要努力做到充分认识集团改革发展中的重大关系，统筹集团与所属企业的发展目标，统筹个人和企业、局部和整体、当前和长远的各种利益，统筹境内市场和境外市场的发展机遇，统筹改革、发展、稳定的统一关系，调动和发挥各方面的积极性。

　　光大集团：打好三大战役，倾力打造第一家国家持股的金融控股集团公司

　　目前，中国光大集团正在实施改革重组，打造第一家国家控股的金融控股集团，为中国的金融改革探路搭桥。光大的改革是艰巨的，光大的改革又是复杂的，需要精心谋划，周密部署，打好“三大战役”。第一战役是方案出台。从2004年初起，有关方面开始设计光大集团改革重组方案，经人民银行、财政部、

银监会组成的三方小组反复论证，多次征求各方面的意见，历时三年零八个月，2007年8月5日正式获得国务院批准。方案出台后，中国光大集团迅速组织召开改革动员大会，进行工作部署，明确提出“坚持四抓一带战略，大力推进五项工程”的工作思路，全面启动改革重组的实施工作。第二战役是注资到位。方案出台后，光大改革重组的主要矛盾就是尽快解决国家拟注入光大银行的资金到位问题。有关各方本着“求大同、存小异”的精神，经大量的沟通论证，反复磋商，终于使广受关注的老股东缩股问题和其他问题已基本得到妥善解决。 2007年11月28日，中国光大银行在北京召开了2007年第一次临时股东大会，会议审议批准了中央汇金投资有限公司对中国光大银行投资入股事宜、董事会和监事会部分组成人员调整以及变更注册资本及修改公司章程等议案。第三战役是重组上市。国家注资到位后，光大银行将适时启动引进战略投资者及公开发行上市等工作。光大银行将按照“于我有利、市场选择和公开透明”的原则开展工作，光大承诺要对所有投资者负责。上市不是目标，但上市是一家股份制银行走上良性发展轨道的重要途径。

　　按照十七大报告提出的要“推进金融体制改革，发展各类金融市场，形成多种所有制和多种经营形式、结构合理、功能完善、高效安全的现代金融体系”的要求，推进金融体制改革，建立现代金融体系，走综合经营的发展道路，将是中国金融业未来发展的必然选择。从国际金融业的发展历史看，综合经营在大部分时期被多数国家所采用，是金融业发展的常态；而分业经营只是特定国家在特定阶段的产物，属于一种特殊形态。金融控股集团作为一种有效的金融组织形式，是金融机构综合经营的必然选择。光大集团是国家批准的第一家国家持股的金融控股公司，成为少数拥有“驾照”的金融控股集团，成为中国金融综合经营的“试验田”，成为“第一个吃螃蟹的人”，光大人深感使命光荣，机遇难得，责任重大，任务艰巨，前途光明。

　　根据目前光大集团状况所作出的初步规划，光大金融控股集团要以光大银行为主干，以子公司制的模式为基础，同时充分借鉴全能银行事业部制模式的长处，形成一个子公司制与事业部制相结合的“混合型组织架构”，旨在既充分发挥金融控股公司模式的防火墙效应和股权杠杆效应，又充分发挥事业部制内部协调顺畅、信息共享充分等优势，使得金融控股集团这种新型金融组织形式充分展现出特有的经营优势。光大金融控股集团建设要特别注重以下三个问题：一是明确战略规划和职能定位。目前的金融控股集团要以商业银行为主干，首先把光大银行做强做大，打造集团发展和客户服务的基础；同时制定证券、保险等各个子公司的发展战略，并确立未来整合的方式及规模；具备条件时还要积极向外发展。要协调好集团内部资源，建立集团统一的战略规划平台、信息交流平台和内部监管平台，实现金融控股集团的规模经济、范围经济和协同效应；建立有效的防火墙制度，加强风险管理和

审计稽核的垂直管理。二是完善公司治理机制。要通过改革重组完善金融控股集团的公司治理机制，不仅要实现股东大会、董事会、监事会和高级管理层之间的有效制衡，而且更要将目标放在保证集团决策的科学性和提高经营业绩上来，使集团能够高效率、低风险地健康发展。三是改善公司的经营管理。金融控股集团采取的是分级管理与垂直管理相结合的矩阵式管理模式。子公司是一级法人单位，自主开展各项业务，独立经营、独立核算。金融控股集团不干预子公司的日常经营活动，但负责统筹子公司的发展战略及重大管理事项，确保公司总体的经营业绩。

　　光大银行：抓好六个坚持，扎实推进五项工程

　　光大银行是集团的核心企业，是改革的重点。当前，光大银行的改革重组正处在十分关键的时期，贯彻好、落实好十七大精神，就是要按照十七大报告提出的 “提高银行业、证券业、保险业竞争力”的总体要求，坚持以科学发展观为指导，抓好六个坚持，扎实推进五项工程，尽快完成银行的财务重组重任，破解发展难题。

　　“六个坚持”一是坚持把质量高、效益好、速度快的发展作为科学发展的根本要求，努力保持稳定的发展速度；二是坚持把有所为、有所不为，尽力而为、量力而行作为发展的重要策略，努力突出重点，形成经营特色；三是坚持以资本约束、风险约束和成本约束为前提，把确保风险控制在可承受能力范围之内，在规模与质量之间、风险与收益之间取得平衡作为发展的主要方式；四是坚持把推进结构调整、加快创新、转变经营管理方式和业务发展方式，实现平稳、平衡发展作为发展的重要着力点；五是坚持把深化改革、完善体制机制、依法合规经营作为促进科学发展的重要保障；六是坚持把实现好、维护好、发展好国家利益、股东利益和银行利益作为发展的出发点和落脚点，通过为客户、为企业、为社会提供优质服务，通过创新不断满足客户需求，在提高服务质量和服务水平中不断提升银行的长期经营绩效和持续发展能力。

　　全集团推进的五项工程建设，重点在银行。首先要大力推进“改革工程”，加快

银行改革重组步伐，抓紧完成注资、引进战略投资者、上市等工作。同时，要进一步改革不适应银行业务发展的经营管理体制，进一步完善银行的中长期发展战略规划。要细化改革措施，突出改革重点，组织落实到位，特别是要注重提高改革决策的科学性，增强改革措施的协调性。通过改革进一步完善授信审批、风险管理、财务管理、内部控制、人员管理、绩效管理体制，巩固公司业务集约化经营，加快网点服务功能转型，加快运营中心建设，提高服务效率。

　　要大力推进“管理工程”。要严格内部管理，健全内控制度，防范经营风险。要认真分析监管机构对光大银行提出的各项工作要求与建议，逐条制定整改措施，堵塞漏洞。要加强授信审批全过程和授信后管理，深入开展合规教育活动，加大对合规风险和操作风险的防范，控制好案件风险和道德风险，加强风险管理队伍建设，提高风险预警监控能力。

　　要大力推进“创新工程”。创新是银行发展的动力。要健全创新体制，完善创新机制，积累创新优势，提高银行的自主创新能力，树立创新品牌，培育创新竞争力。要集中力量突出产品、服务、技术和经营管理方面的创新，建立健全创新推广机制，促进创新成果尽快转化，形成业务和利润的新增长点。

　　要大力推进“人才工程”。确保光大银行改革重组工程的顺利完成，关键在人。要深化干部人事制度改革，着力造就高素质的干部队伍和人才队伍。要加强总分支行三级领导班子能力建设，按照民主推荐、公开选拔、竞争上岗、择优录用、群众监督的原则，规范干部提名任用制度，形成科学的干部选拔任用机制。完善体现科学发展观和正确政绩观要求的考核评价体系，加强全员培训和后备干部的培养工作。

　　要大力推进“人心工程”。要加强领导干部的理想信念教育和廉政教育，建立良好的内部沟通机制。坚持以人为本，深入开展企业文化创建活动，培育共同的发展愿景和经营理念，不断增强银行的内在凝聚力和向心力，使广大干部员工成为自觉实践核心价值观的模范，成为科学发展观的忠实执行者。

　　光大证券：以上市为契机，提高核心竞争力

　　光大证券是集团的重要骨干企业。公司成立十年来，光大证券坚持“合规经营、稳健发展”的经营理念，不断开拓，严格管理，防范风险，取得了较好经营业绩；首批获得创新类证券公司资格，以净资本为核心的各项风险控制指标和主要经营指标居业内前十位，并首批获得了A类A级证券公司资格。目前，公司IPO上市工作进展顺利，已进入正式审核阶段，争取2008年第一季度上市发行。

　　十七大报告提出“优化资本市场结构，多渠道提高直接融资比重”，这为资本市场的未来发展指明了方向，也为证券公司的科学发展提供了难得的机遇。光大证券干部员工要通过学习，切实把思想和行动统一到十七大精神上来，把智慧和力量凝聚到落实党的十七大提出的重大战略部署和各项重大任务上来，坚持科学发展，努力提高竞争力。一要抓住当前宏观经济平稳发展和资本市场基本面健康的难得机遇，按照“传统业务增份额，创新业务抢先机”的经营策略，加快发展，做强做大，提高市场影响力，为光大银行上市探路，为集团改革做出新贡献。二要以上市为契机，提高公司的治理水平，严格按照监管部门要求和上市公司标准，规范董事会、监事会、经营班子运作，建立健全制衡有效的决策体系，增强公司透明度和执行力。三要坚持以人为本，以绩效、能力和价值创造为导向，建立健全市场化的人力资源管理体制和激励约束机制。四要严格控制风险，提高管理水平，力争为客户提供多样化、个性化的金融服务，为股东创造丰厚的资本回报，实现国有资产的保值增值。五要建立学习型公司、学习型团队，使学习成为公司和员工应对挑战、创造未来的一种持久竞争优势。

　　光大永明保险：发挥三种优势，促进公司更好发展

　　光大永明保险作为中国光大集团和加拿大永明金融集团合资经营的保险公司，是光大集团综合经营的一支不可或缺的力量和有机组成部分，是光大集团国内金融业务体系良好的补充和延伸。公司自2002年成立以来，经过五年的经营，快速发展个险和团险业务系列，建立了代理人销售和银行保险等多种分销渠道，在五个省(直辖市)开展了保险业务，成为一家全国性的专业寿险公司，在国内寿险领域已经初具规模。

　　十七大报告指出，要“坚持对外开放的基本国策，完善内外联动、互利共赢、安全高效的开放型经济体系，形成经济全球化条件下参与国际经济合作和竞争新优势”。新形势下，光大永明保险公司要利用三方面优势，促进企业更好发展。一是集团的优势。光大永明保险在中国境内依托光大集团的综合经营优势，充分发挥集团所拥有的门类齐全的银行、证券、实业等子公司的协同效应，拧成一股绳，互相支持帮助，取得规模经济效益。集团旗下的企业要按照“市场原则、同等优先”的原则相互支持，加强合作，共同促进业务发展。二是合资的优势。光大集团和加拿大永明金融的合作，是双方共同的需要，要发挥各自的优势，即加方技术上的优势和中方地域上的优势，相得益彰，取得双赢。三是后发优势。光大永明保险起步不算早，为此要研究后发优势。后发优势就在于可以学习别人的经验，汲取别人的教训，少走弯路，用较短时间实现健康快速发展。

　　光大控股：利用跨境综合性金融平台优势，做强做大

　　作为中国光大集团在港的金融旗舰，光大控股公司是一个重要的综合性金融控股平台。十年来，光大控股发挥了跨两地、综合性金融企业的优势，为香港和内地提供了一站式的综合金融服务, 并凭借灵活的机制和高效的决策，不断在竞争中发展壮大，在市场上确立了稳定的地位。

　　按照十七大报告提出的要“加强内地与香港、澳门交流合作，实现优势互补、共同发展”的要求，在光大境内企业改革重组期间，包括光大控股在内的光大集团在港企业，要遵循“机构不动，业务不变，员工不减”的原则，境内改革重组成功后，将根据香港当地法律和“有利于巩固境内企业改革的成果，有利于光大在港企业更好的发展，有利于香港的繁荣稳定”原则，稳步推进改革发展的有关工作。可以预见，作为光大集团在港的金融旗舰，随着集团改革重组以及旗下中国光大银行、光大证券重组上市，光大控股将迎来一个历史性的发展机遇。光大控股要继续充分利用香港国际金融中心的市场优势和集团的综合优势，扎根香港，服务内地，面向国际，加快发展，做强做大，为香港的稳定和繁荣做出更大贡献。

　　其他实业企业：把科学发展观落实到经营管理的各个方面

　　光大是一个整体，集团其他实业企业是集团的重要组成部分，是集团改革发展的重要力量。实业企业学习贯彻落实十七大精神，一是要全面理解、深入领会科学发展观的科学内涵和精神实质，增强贯彻落实的自觉性和坚定性，将其落实到各个实业企业的各项经营管理实践中去；二是要不断改革创新，不断改革与市场经济不相适应的体制机制，以市场和客户需求为导向，提高产品和服务的创新能力，完善产品创新的体制、机制和人才队伍建设，增强企业的核心竞争力；三是脚踏实地打好管理基础，切实加强预算管理、成本管理、风险管理、业务流程管理、人力资源管理、信息技术管理等，使发展建立在坚实的内部管理基础之上；四是要不断研究改革发展中出现的新课题、新挑战，把握发展规律，创新发展理念，转变发展方式，破解发展难题，提高发展质量和效益；五是充分利用国家建设“资源节约型、环境友好型社会”的大好机遇，发挥环保等产业先发优势，科学布局投资区域和投资节奏，强化投资风险控制，提升光大环保品牌的市场知名度和占有率，做强做大环保等优势产业，使之成为集团稳定的利润增长点和新的主导产业。-

　　(责任编辑　延红梅)