王世：我在汇丰的三次国际化经历

　　北京整理报道 本报记者 韩瑞芸 熊仁宇

　　在过去的20年,我直接或间接策划、主导、参与了四次比较大规模的银行国际化和本土化过程。第一次是1987年,汇丰银行到加拿大收购英属哥伦比亚银行;第二次是1994年汇丰银行进入中国;第三次是汇丰银行在美国的项目;2006年我加入民生银行,它的国际化进程成为我第四次的国际化经历。下面我就根据我的经历和体会来谈谈这个问题。

　　把国际化看作是中资银行跑出去,把本土化看作是外资银行跑进来,这是比较狭隘的看法。从汇丰的经验看,国际化和本土化是连在一起没有分割的。

　　举个例子,我第一次被派去加拿大时,我问当时的董事长:"您派我到加拿大去干什么?"他告诉我,从你进入加拿大国土的那一刻开始,你就去做一个加拿大人。做一个加拿大人,就是把自己作为其中一份子。是使者的一份子。就是你代表着汇丰银行到加拿大收购那个以温哥华为中心的英属哥伦比亚银行。但是在文化上,你和他们没有区别。当然,光是做到这一点是不够的。你还必须是一个建筑师。能够在他的系统里建筑一套你认为应该在这个地方建立起来的规章制度。其次,在建筑之前,你还必须是一个企业的医生,告诉他问题所在,新的增长点在哪里。

　　第二次的经验,是1994年汇丰进入中国。当时我也问董事长想让我干什么。他说你去中国做一个建筑工人。也就是说,你要到中国去打造一个平台、一个基础,让我们将来可以在此基础上把房子盖上去,不管花多少时间、不管花多少钱。因此从1994-2002年这前后8年多时间里,我的工作既是本土化也是国际化,还是那句话,两者是相联系的。所以,当年我们一开始就招聘本地员工,我告诉他们,你们中间或许有一个人将是汇丰的CEO,或许有人会离开,没有关系,因为我们不仅是在为汇丰培养人才,也在为中国银行业培养人才。

　　当时我对员工说:"我们的思维、信仰使我们的心目中只有黑与白而没有灰。中国金融环境不一样,有很多灰色地带,但我们绝不应该处于灰色地带。就算丧失赚钱机会,没有关系,还是要尊重法律和法规。"我们希望给员工一个信念,来这个地方不是制造盈利的,而是制造盈利能力的。我希望每一个员工都有盈利能力,这样才能促进银行业整体发展。

　　第三次国际化经历是关于汇丰银行的美国项目。我还以同样的问题问董事长,他的回答是:简单,你就是一个桥梁。你到美国去向有意到中国投资的人介绍中国市场,同时也让中国企业在去美国时能通过汇丰银行更多地了解美国市场。

　　由于时间关系我无法在这里详细探讨民生银行国际化发展历程。我今天想跟大家分享的是,不管国际化也好、本土化也好,其实都是向着一个互利互惠的目标来进行,这是唯一的结果,当然你的方法可以多种多样。我不敢说汇丰、民生银行的方法永远是对的,我只是想借这个机会告诉大家如何扮演一个多重角色,把国际化、本土化融合在一起。