民生银行董事长：董事会有多强 商业银行才有多强

　　本报记者 韩瑞芸　张逸之

　　“如果不是买了你的股权，我不会跟你说这些。”

　　不久前，某位大股东董事对民生银行(600016.SH)董事长董文标建言说，民生卡业务在售后服务和后续营销上，有很多需要改善的空间。这位董事的建议直接而尖锐，后者一时语塞。其实，两人素来关系融洽，但对方从未谈及上述问题。如果不是拥有民生银行股权并成为其董事，双方变成利益共同体，也许两位董事长根本不可能有这样的对话机会。

　　这让董文标再次感到，要设法挖掘董事们对公司的积极潜力，尤其是“回报至上”的民企股东——除了中国人寿等财务投资，民生银行的股东恰恰全部是民营资本。15个月前，民生银行董事会换届，董文标刚刚成为董事长时，股东不合、关联交易等种种传言闹得沸沸扬扬。而今，董直言董事会“非常和谐”，因为民生银行未来的赢利版图已经呈现在各位股东面前。

　　曾有人评价说，董文标是中国银行家里最懂得市场化运作的一位、也是民营股份制企业中颇为强势的管理者。董也确确实实将市场化运作方式引入了公司治理。上任15个月来，董文标专注地做着三件事：五年规划、公司治理，以及如何充分发挥董事能量。

　　“董事会有多强，商业银行才有多强。”11月4日，董文标在接受本报记者专访时说，“我就是一位生意人，我的职责是为股东赢取最大回报。”

　　开设国外分行？我没有兴趣

　　《21世纪》：上个月，民生银行与联合控股(UCBH)达成了股权收购协议，第一期投资，你们花了不到1亿美金就登陆美国，给国内银行在美国的发展开辟了另一种渠道。将来，民生银行会不会把海外并购作为一种战略来实施？你是否认为海外并购策略是国内银行所普遍适用的？

　　董文标：海外并购(而非到海外开设分行)是更适合民生银行的。其实此前我们就打算收购香港亚洲商业银行，双方都谈得差不多了，突然冒出马来西亚的银行，把收购价格抬高了，所以我们放弃了。

　　在国外开分行，说实话我没有兴趣，很少有赚钱的。曾经有一个国家的央行行长跟我说，有两个理由请民生银行去他们国家开分行，一是民营化，二是高度透明。从1996年开始，民生银行就聘请国际会计师事务所出财务报告，1998年将财报与国际并轨，至今已经10年了，我们的财务状况大家都非常清楚。但我还是不打算开海外分行。

　　而且，我们与UCBH的收购交易，也是民生银行(作为中资银行)对美联储的一种试探。第一步的收购，民生大约投资9606万美元，收购UCBH向民生银行增发约540万新股，占增发后股本的4.9%。这步交易不需要美国加州金融管理局及美联储的同意就能进行。

　　第二步，民生银行将以收购老股的方式再增持5%，民生的总股权将占到9.9%，这一步就需要加州金融管理局的批准。但如果我们双方第一步的收购进展十分顺利，合作融洽，我相信美国方面能够看到这是对双方都有利的事情。事实上，这项收购交易一出，UCBH的股价已经上涨15%，这就是一个证明。

　　第三步，我们要再试探美联储，如果对方同意，民生银行将增持UCBH至20%的股权，这时候我们就是绝对的单一大股东。

　　所以我们就要这样一步一步地试探美国方面，也因此有监管部门的人对我说，民生银行此举出乎意料，开辟了国内银行进入美国的新路子。

　　将来，民生银行的海外战略还会继续下去。

　　我当董事长之后做了三件事情，第一件事就是设立专门的工作小组，研究拟定了《中国民生银行五年发展纲要》。我们认为，民生银行已经成功渡过了生存阶段，目前正步入战略转型阶段。在《五年纲要》里，我们分析了实施战略转型的必要性，描述了转型期战略性调整的涵义，确定了战略转型阶段的总体目标，并从公司治理、建立金融控股公司、对外并购、风险管控、国际化、人力资源管理、文化与品牌等八个方面构建了目标体系及其实现策略。所以，对外并购就是这八个方面的其中一个。

　　《21世纪》：民生银行内部对于《五年纲要》的认同感如何？

　　董文标：公司高管层和董事一起，《五年纲要》前前后后大家讨论了十多天。我们认为只有反复讨论才能达成共识，确定方针路线。这中间，大家可以畅所欲言。我认为，《五年纲要》是新一届董事会的决策和行动指南，目的在于引领民生银行成为管理先进、成长迅速、成本节约、公司价值最大化的国际一流的现代商业银行，并逐步构建以商业银行业务为龙头的多元化金融产业集团。

　　而且，《五年纲要》不仅是公司高层的事情，董事会还专门组织了一个演讲团，到各个分行去宣讲，目的是要让所有员工知道，未来五年民生银行要实现什么样的目标，会分享什么样的快乐。

　　将务虚与决策分开

　　《21世纪》：你刚刚提到了《五年纲要》实现战略转型的八个方面，第一个就是公司治理。民生的大股东当中，可谓商业精英聚合、文化混杂。你作为董事长，如何说服、统一他们的意见？

　　董文标：优化公司治理是我当董事长之后专注的第二件事情，它同时也是民生银行未来发展的重要目标。这一年来，公司治理的完善主要体现在三个方面：修订董事会议事规则；修订委员会工作细则；强化董事履职责任。

　　先说第一点，修订《董事会议事规则》。简单地说，就是把务虚和决策分开，把董事会会议分为决策性会议和非决策性会议。每个季度董事会要召开一次议事会，努力把它办成全体董事信息共享、沟通协调、达成共识的交流平台，董事们可以把各种声音充分表达清楚；但到了决策时间，董事就要独立行使自己的权力，不能再扯皮、搅浑水。实际上，议事会是为决策会奠定基础的。

　　另一方面，为了强化专门委员会的作用，决策性会议提案原则上由董事会专门委员会提出；其他有权提案人提出提案的，应先由相应的董事会专门委员会研究讨论。我们还修订了六个专门委员会工作细则，细化了六个委员会的职责权限，明确了工作程序，确定了授权决策事项。比如，工作程序分为提案工作程序、决策事项工作程序、报告工作程序、临时特殊提案处置程序及反馈；提案工作程序又分为提案动议、提案审议、提案提交。这些可操作性的安排都完善了民生银行科学决策的制度基础。

　　《21世纪》：你让董事真正独立地行使权力，是否执行起来有一定难度？

　　董文标：在中国银行业，民生银行第一家制定了《董事履职尽责自律条例》。这个条例明确了全体董事的义务、基本职责、尽职要求、不当行为及失职问责，并对董事履职情况进行评价与通报。哪家银行这样做过！作为董事，你必须要尽到什么职责，条例都有。比如关联交易肯定是不能做的，之前有过关联交易的，要做说明及披露，每一位董事要对自己的说明写承诺信(诚实保证)媒体也都看到了，民生银行今年出过有关关联交易的报告，这是公司治理的成效。

　　独董上班制

　　《21世纪》：听说民生的独董们有一个“上班”制，每上一天是1万元、每缺勤一天要扣1万元？这个制度是如何建立的？

　　董文标：是的，这一制度也是其他银行目前没有的，我们制订了《董事会专门委员会工作程序》，要求独立董事每个月要到行内上班。为什么这么做？设立专门委员会的一个重要目的在于发挥独立董事的作用，强化董事会工作的有效性。民生银行董事会下设6个专门委员会，其中5个专门委员会的主席由独立董事出任。但是，独立董事一般是兼职董事，很难有时间和精力去履行董事义务。

　　从今年3月份开始，我们实施了独立董事到行内上班制度，规定独立董事每月上班1-2天，来了就有奖励。我们为独立董事安排了专门办公室和办公设备，每个委员会都配备专职秘书，收集各种素材和信息传达给董事。这样一来，6个委员会就开始正常运转。

　　《21世纪》：通常，独董上班的工作是什么？

　　董文标：从实施情况看，独立董事上班的主要工作是：研究所属委员会的工作事项；研究并确定委员会提出的议案；听取管理层或总行部门的工作汇报；讨论制定相关制度等等。

　　各个委员会也会根据董事会的工作计划，进行职责分工，明确本年度的工作目标和工作思路，依据各项工作的轻重缓急安排工作实施进度。以战略发展委员会2007年工作计划为例，该委员会本年度要推动民生银行实现三个重点突破：一是与主要业务部门和综合管理部门联手，探索重点业务的市场定位；二是积极探索银行多元化经营的道路；三是推动银行国际化方面取得突破。

　　《21世纪》：关联交易委员会今年主要开展了哪些工作？

　　董文标：董事会关联交易控制委员会在2007年计划要开展以下工作：一是修订完善关联交易管理办法；二是建立公司关联关系数据管理体系；三是督促检查关联交易，评估关联交易风险状况；四是组织培训关联交易相关法规，加强关联交易信息沟通；五是例行审核重大关联交易，监督检查关联交易的信息披露。

　　实际运行来看，委员会工作在制度明确分工的基础上，突出运行中的制度执行和操作程序，已经取得较好的效果。

　　所以，五年纲要、公司治理、董事会专门委员会这三件事一做完，民生银行的变化就非常大。尤其是董事会一定要正常运转起来。董事会有多强大，这个商业机构才能有多强大。包括上个月，民生银行与UCBH的收购交易就是董事会战略委员会做出的决定。

　　利差只应是收入的一小部分

　　《21世纪》：据我们所知，民生银行还有一项改革领先，但是这件事的前景大家目前还是众说纷纭，那就是事业部改革与流程银行的实施。在你看来，民生银行具备了哪些条件，可以推行上述改革？

　　董文标：这项工作我在行长任上就下了很大决心。2005年下半年，我们决定让公司业务从支行退出，把支行的平台空出来专心搞零售业务。这句话说着简单，但做起来不容易。专门为这件事，我在广州盯了一个多月，顶着很大的压力。因为搞事业部会分流很多人员去做零售，而中国所有银行从业者都没有做零售业务的观念。但民生银行做到了，而且重要的是，业务没有受到任何影响。

　　今年4、5月份，民生银行开始启动第二步改革，把公司业务从分行退出，全部集中到总行的八个公司金融行业部。等今年完成这些改革，明年运行一年，到后年，我估计效果就会出来了，民生银行会和其他银行完全不一样。有一点我可以肯定地说，民生银行将从经营利差转向经营风险，这是很大的转变。

　　实施事业部制的另外一个条件是，民生银行有一个非常强大的管理会计系统。这个系统早在2004年底就推出了。它的重要功能就是给每项业务划定边缘；交易怎么计价；怎么考核到每一个员工；前中后台的利润是怎么实现，怎么分配的。这个管理会计系统为事业部制的推出奠定了基础。否则，你说一搞事业部的话，我们内部怎么分账，怎么算账，怎么考核，怎么梳理流程？！

　　所以，基本上有关流程银行的事情，我们能想到的我觉得都想到了，然后就是一步步地执行。

　　《21世纪》：当事业部制改革完成了，民生银行的分支行不就像证券公司营业部一样了，只做零售，没有任何贷款权？

　　董文标：民生银行在中国银行业做的第一次革命就是，任何有风险敞口的业务包括贷款，分支行行长没有授权。任何贷款项目，自有总行的独立评审体系来决策。这么做的其中一个理由就是，中国银行业95%以上的风险、不良贷款都出在支行，支行绝不能做风险业务。

　　为了管理支行的操作风险，民生银行搞了几场革命，其中一个就是后台业务集中。比如新开一个账户，支行只有录入功能，80%的业务是在总行的四大处理中心处理的，15%的业务在分行处理，支行只处理5%并且都是现金业务，现金业务风险不大，也容易把握。这是第一；第二，我们规定前台处理时，各种要素是分开处理的，你录户名，他录账户，流水线操作，不可能有串联作案可能。这也是民生银行至今没有发生操作风险的原因。

　　《21世纪》：你谈到，民生银行未来将从经营利差转向经营风险。能解释一下经营风险的意思吗？

　　董文标：国外银行哪有一家像中国的银行一样的，只赚小小的利差。三年前，民生银行曾经做过船舶金融的项目，我们的综合收益是6%，另一家外资银行的综合收益达到15%，客户还反映说外资银行的服务好，即使收费高他们也高兴。其实他们就是专业化的人通过专业化的渠道来提供专业化的服务。

　　这两三年做的事业部制改革，目的就是让我们更加专业。比如说电力，我们现在可以做风电、小水电，环保的秸杆发电，都是很赚钱但也很专业的，我们原来不敢搞是因为没有专业化的团队，为此还专门从电力行业调了一批专家。但是，我是经营风险的，也就是说，项目收入应该是1+n，1就是利差，n是各项中间费用，包括财务顾问费用、咨询费等等。

　　民生银行在八大行业将树立一种全新的金融服务体系，也将改变中国银行业以经营利差为主营收入的旧例。

　　(本报记者 郑小伶、孙铭对本文亦有贡献)