招商银行：银行竞争关键在差异化

　　2007年注定是中国金融业充满波澜的一年。外资银行大举进军，高调布局、争夺人才，用一项项新开展的业务拉近与中国消费者的距离。招商银行，早在2000年就开始布局青岛市场，目前已经成为全国性商业银行中的佼佼者。面对中外资银行混战的金融格局，招商银行会如何选择突围之路？近日，本刊记者专访了招商银行青岛分行副行长杨虹。

　　□ 本刊记者王婷

　　招商周刊：在2004年，招商银行在国内银行界较早地提出了零售银行的概念，这个转型的进程如何？

　　杨虹：目前我们在经营战略上主要实施三个转型：第一，由过去主要依靠对公业务向对公和

零售业务并重转型；第二，由过去利润来源主要依靠存贷款利差，向利差收入和中间业务收入并重转型；第三，由过去对公业务主要依靠大中型企业，向大中小型企业全面发展转型。

　　围绕零售银行的转型，我们重点发展了三个支柱性的产品。

　　第一个支柱就是

银行卡业务，银行卡业务是我们的“王牌”。根据青岛银联统计的数字，近期招行银行卡的每季度交易笔数已经达到200万笔，在当地行业中多次蝉联第一。

　　个人信贷业务是第二个支柱性产品。个人信贷业务的盈利空间很大，在中国香港、新加坡、美国等发达国家和地区，个人贷款占到银行贷款总额的50%左右，而我国的基本水平在10%左右。目前我们占比大约32%，仍有很大的发展空间，我们还特别成立了个人信贷中心，今年上半年发展态势很好。

　　财富管理也是我们的支柱性业务，财富管理业务可以说这几年呈现爆发式增长。2006年以来的牛市，唤醒了广大客户的

理财意识，让我们欣喜地看到了理财市场巨大的需求空间，“财富管理”将成为我们新的增长点。

　　招商周刊：目前很多银行也都提出做零售银行，面对这种同质化的竞争，你们有什么计划？

　　杨虹：目前中国银行业发展确实存在一定程度上的趋同，这也是市场发展大环境导致的。

　　随着我国直接融资的发展，商业银行的核心客户中，大型企业集团和优质企业将更多地向资本市场筹措资金，不断成为债券市场的发行主体，“脱媒”速度将不断加快。在此背景下，大力发展零售业务、中间业务，就成为各家商业银行的经营战略。

　　但如果没有各自清晰的定位，结果就容易造成商业银行的狭路相逢、千军万马过独木桥的激烈竞争局面。

　　我们的策略是选择目标客户群，为目标客户提供差异化服务。而实现差异化服务的前提就是建立一支多层次的服务人员队伍。

　　从2003年开始我们就建立了零售客户经理队伍，是青岛地区最早的。目前我们的客户经理分为对公客户经理和对私客户经理，其中对私客户经理又进一步细分为零售客户经理和个人信贷客户经理。零售客户经理以理财为主，个人信贷客户经理则主要以个人消费信贷、按揭贷款等个人资产业务为主。

　　可以说，我们向客户提供的是一个立体式的服务，客户经理、大堂经理、柜员、开放式柜台、电话服务人员等以不同角度为客户提供全方位服务，也实现了对客户交叉营销。这种专业化分工应该说是一个趋势。

　　招商周刊：外资银行全面进入中国也有一段时间了，您最大的感受是什么？

　　杨虹：最直观的感受就是对心理的冲击。外资银行铺天盖地的广告宣传，快速扩张的步伐，以咄咄逼人之势给大家的心理造成很大的冲击力。

　　再就是对原有客户的冲击。外资银行现在瞄准的客户，是一些中高端的客户群，这可能会使中资银行流失最有价值的客户，造成对原有客户的冲击。

　　另外，对人才的冲击也是一个方面。外资银行为了快速发展基本上都是从中资银行招聘人才，中资银行一些素质比较高的人流失到外资银行，同时也会带走一些有价值的客户，造成人才冲击。

　　招商周刊：如何看待高端客户和人才的流失？

　　杨虹：现在的客户选择是多向的，一般不会只在一家银行办理业务。招商银行的客户，在其他银行，包括外资银行也办理一些业务，我认为这是正常的。因为外资银行特定的产品对特定的客户群可能会有一定的竞争优势。

　　但是客户对于中资银行的忠诚度远比对外资银行更高。因为中资银行提供的是更为全面，更多样化的服务。目前外资银行提供的产品相对还是比较单一的。

　　其实对外资银行开放对中资银行也是有好处的，这就是“鲇鱼效应”，可以促进中资银行不断提高自身的服务能力和竞争实力。首先要改变自己，使自己变得更强，我们的目标是成为本土最好的商业银行。