解密建行风险控制体系嬗变之路

　　李涛

　　作为首家境外上市从而成为公众公司的大型商业银行，建设银行的蜕变对国有大型商业银行的下一步改革极具“标本”价值。建行高层深谙，“银行全面风险管理能力，是银行业迎接国际资本市场挑战的主要能力”。如何从受“官商文化”熏陶的国有银行转变为按市场原则运作的公众公司，风险管理改革自是其中主脉。

　　1 理念先行

　　在转型过程中，建行人坚信：风险管理不是游离于业务活动之外的独立体系，风险管理和业务发展互相作用，要从纯风险的角度转换成在市场、业务、流程中研究风险，发现问题，制定边界

　　建行的风险管理也曾走过一波三折的道路。

　　1995年《商业银行法》实施之前，建行的风险管理从属于资产负债扩张，形同虚设，处于缺位状态；到2004年上市前，为治理、整顿多年积累的巨额不良贷款，建行的风险管理转向以规模控制为主，以治理替代风险管理，治标成分居多；上市后，面对市场提出的资本回报和自身改革发展的要求，为加强内部控制、提高风险管理水平、成为“最赚钱的银行”，谋求“风险与收益匹配”的治本之路，建行开始了探索和实践。

　　“实现境外上市后，我们已成为一家总市值排名列世界前10位的银行。但是从风险管理能力来说，与世界一流银行还有不小差距。对于一家受传统观念和体制影响较深的国有大银行来说，改制上市为风险管理带来了全新的压力和挑战。”上市后不久，建行董事长郭树清在全行风险管理暨体制改革工作会议上的一席话，道出了对风险管理的理性认识。

　　建行首先将理念转变作为体制转变的突破口。

　　过去的风险管理是置身场外的裁判，站在旁边看业务、站在背后盯业务，告诉别人这是“禁区”不能闯，那是“雷区”不能趟。

　　与此同时，对粗放经营造成不良贷款居高不下的恶果，人们更是有着切肤之痛，“谈风险色变”。“零风险”一度成为建行人追求的目标。

　　在深刻反思后，建行人这样总结：一方面，银行本身就是经营风险的行业，银行通过经营风险、管理风险获得收益，因此风险是业务、流程当中客观存在的，银行不能回避风险，更不能消灭风险；另一方面，银行所经营的风险必须是可控的，也就是说银行必须具备相应的风险管理能力，并获得和所承担风险相匹配的收益。

　　一系列新的风险管理理念和原则开始形成，如“了解客户、理解市场、全员参与、抓住关键”，“资本约束风险、风险收益平衡”，“业务部门与风险管理部门共同承担责任”，“统一、均衡、边界、独立、审慎”等等。

　　针对银行业普遍存在的业务结构比较单一，收入来源过分依赖批发业务、利息收入、传统产品和国内市场等现实，建行加快战略转型，努力实现向批发业务与零售业务并重转变、向传统业务与新兴业务并重转变、向利息收入与非利息收入并重转变、向多功能银行和国际化银行转变。

　　在转型过程中，建行人坚信：风险管理不是游离于业务活动之外的独立体系，风险管理和业务发展互相作用，必须站在业务活动的中间，融入每一个业务环节，跟踪客户，跟踪市场，共同创造价值。要从纯风险的角度转换成在市场、业务、流程中研究风险，发现问题，制定边界。

　　过去，风险管理主要着眼于信用风险。但随着利率市场化趋势进一步加快及人民币汇率改革的继续深化，利率、汇率等价格波动带来的市场风险正日益增加。同时，操作风险事件也频繁发生。建行充分认识到了这一变化，加快从以信用风险为主的风险管理向涵盖信用、市场、操作等风险的全面风险管理转换，形成覆盖全行机构、全部业务和贯穿业务全过程的风险管理体系。

　　建行在同业中率先对三年来全行案件进行了集中梳理和全面分析，找出案发规律和潜在风险隐患，总结出“制度第一，行长第二”、“三看四访五必谈”、“三道防线”、“四道门槛”等大家耳熟能详、规范操作行为的准则。

　　2 制度变革

　　首先是建立集中、垂直的风险管理组织架构，形成从首席风险官到风险总监直到风险经理的一条纵向垂直的“负责报告线”；其次是稳步推进平行作业，风险经理和客户经理一同参与客户评价

　　建行最早实施了独立的信贷审批人制度，最早实施了经济增加值和经济资本的管理办法。在改制上市过程中，风险管理成为建行的亮点之一，得到了监管部门、国内外投资者和社会舆论的一致肯定，并被同业纷纷效仿。

　　在国内银行业仍以层级管理为主导的框架下，2006年初建行的风险管理又迈出新步伐，率先建立风险、审计的垂直管理控制，成为加强公司治理结构的创新之举。

　　首先是建立集中、垂直的风险管理组织架构，形成从首席风险官到风险总监直到风险经理的一条纵向垂直的“负责报告线”。在总行设置了首席风险官，在分支机构层面，逐级派出风险总监、风险主管、风险经理。

　　目前，38家一级分行均设置了风险总监和相应的风险管理、信贷审批部门，各二级分支行风险主管、县级支行风险经理派驻全部到位。全行13299个基层营业网点中，已配备风险经理的有11261个，占比85%。

　　其次是稳步推进平行作业，风险经理和客户经理一同参与客户评价；在审核贷款申请时，风险经理和客户经理都要提出意见，使风险管理的关口前移至贷款审批之前。

　　H股上市路演中，外界对建行专职审批人制度非常认可，但也提出一个问题：专职审批人与客户不见面，怎么全面识别客户风险？如果有两个客户，一个客户是非常诚实的，报表很真实但不好看；另一个客户虽然报表不错，但可能不太诚实，或者存在其他问题，那么银行愿意贷款给哪个客户？

　　客户的疑问激发了建行管理层的深思。推行平行作业的目的，就是要通过从不同的角度来看客户，使风险决策尽可能贴近市场。风险经理的职责不是“监督”客户经理，而是与客户经理从各自独立的角度，按照共同的风险标准，对风险回报进行全面把握。

　　通俗地说，风险经理不是“看”客户经理，而是风险经理、客户经理“四只眼”共同看客户、看市场、看风险。

　　广东省分行的一名客户经理形象地说出了自己的感受：“一开始认为风险经理是来找茬的，慢慢感觉到是为我们保驾护航的。我现在只怕风险经理对风险揭示得不够，揭示得越充分，我心里才越踏实、越有谱。”

　　与此同时，建行对审计分部与驻地总审计室进行了优化整合，理顺垂直管理模式，形成了8个审计分部和30个总审计室的机构布局，并异地交流调整了部分审计分部和总审计室主要负责人，进一步发挥了各级审计机构的体制优势，提高了审计质量，发现了许多过去不易察觉的问题，包括查出的河南省漯河市黄河路支行违规经营承兑汇票这一重大案件。　

　　经过一年多的努力，建行初步形成了“垂直管理”和“平行作业”交互制衡的风险管理体系。风险垂直管理后，董事会确定的风险战略和风险偏好可以更有效地贯彻到每个经营单位的业务环节中去，有利于客观评估全行风险状况、准确反映经营绩效，并实施更加科学合理的激励约束，能够更好地推动风险管理战略优化，在风险限额管理、经济资本计量和分配、授权管理模式、产品定价管理等方面尽快向国际先进银行水平看齐。

　　这种制度设计也提高了全行风险管理体系的独立、专业、系统和有效性。风险信息在条线内的传递更加迅捷，原先风险管理中的“信息盲点”和风险报告中的隐瞒现象大大减少，为管理层作出决策提供了更加扎实可靠的依据。

　　在陕西省分行，记者了解到，风险经理派驻制实施以来，累计发出各类风险信息提示单100多份，为领导决策提供了重要信息。该分行确立“统一、独立、真实、坦诚、务实”的风险文化，将识别作为未雨绸缪、防范风险的手段和前提，建立了覆盖所有机构、岗位、产品、人员的内部控制体系，消除了风险管理盲区。

　　3 流程再造

　　建行首席风险官朱小黄反复强调，风险管理也要树立“以客户为中心”的理念，风险管理部门应运用好风险管理手段，服务市场，服务一线，根据掌握的经验、技术和信息，在流程中控制风险、创造价值

　　风险管理是一门科学，也是一门艺术。不是说管理越多越好，制度规则越多越好，管理过度和管理失控都是失败的管理，风险控制必须抓住要害环节和关键风险点。

　　以前，建行的风险管理主要着眼于内部管理，其典型特征是“三多”：文件多、会议多、要求多。每个岗位上的操作条例印出来有好几本，但都是从自己方便出发，各级机构和每个环节层层加码加规定，严格建章立制，看似很“安全”，但可操作性差，服务效率和专业水平难以提高，风险也难以得到有效控制。

　　首席风险官朱小黄反复强调：“风险管理也要树立‘以客户为中心’的理念。外部客户是银行的客户，银行内部的一线市场部门也是风险工作的客户。风险管理部门应运用好风险管理手段，服务市场，服务一线，根据掌握的经验、技术和信息，在流程中控制风险、创造价值。”

　　循着这个思路，建行拉开了由“部门银行”向“流程银行”转型的帷幕。他们打破部门条块分割，根除过去那种“以我为主”、“等客上门”的模式，让每一项业务流程都真正体现“始于客户、终于客户”。

　　早在两年前，建行就在美国银行的协助下，借助六西格玛管理方法开始实施网点转型。经过改造，试点网点交易速度提高了33%，客户等待时间减少68%，排队现象大为缓解。

　　“前中后台分离，中后台管理集中”是建行近两年的重要改革举措。他们从客户的视角对主要业务流程进行全面评估改造，建立统一标准，简化内部操作，既要便利客户，又要控制风险。

　　在河南的一家建行网点，记者看到了一块“违规操作屡查屡犯问题原因分析及对策”模板，上面针对一线网点存在的18个方面屡查屡犯问题，提出了47种防范措施。这家网点的主任告诉记者：“员工在具体操作环节，什么应该做、什么不应该做，怎样有效防控操作风险和案件，看一眼模板，一目了然。”

　　通过审批流程再造，建行的个人贷款操作已实现标准化、专业化，贷款流程平均缩短2至3个工作日，受到了客户一致好评。他们开发的对公信贷流程管理系统，实现了电子化流程操作，大大简化了审批过程。

　　“我们过去真怕和银行的信贷部门打交道。往往一个材料递上去，好几个月不见回音，耽误了多少商机。”这是客户的抱怨。

　　现在建立业务流程的持续改进机制过程中，建行逐步建立了审批会前协商制度、业务流程的风险内控评价以及客户满意度评价、信息反馈机制等制度，加强信贷部门与业务部门之间的沟通联动，大大提高了工作效率。

　　贵州省分行在对“国家高速厦蓉线贵州段”180亿元(其中建行贷款80亿元)固定资产项目评估过程中，及时抽调分行本级及贵阳风险管理团队四个风险经理，仅用三昼夜的时间，通过大量的数据测算和评估，高质量地完成了评估报告，保证了客户资金的及时划拨到位。

　　4 技术创新

　　两年来建行不断加快风险管理技术和工具开发步伐，逐步实现从经验主导的传统模式向

信息化、计量化、专业化的现代管理模式跨越，实现依靠典型事件判断风险向依靠数据分析判断风险转换

　　在对待风险控制的问题上，建行一直强调要实事求是，既要敢于说“NO”，对该卡掉的毫不客气地卡掉，也要敢于说“YES”，对该做的事情敢于拍板。

　　但拍板靠什么？当然不能单纯依靠讲故事、搬经验，而是要学会现代管理技术，学会研究统计数据，研究概率，用数据、用分析结论说话。

　　为尽快缩小与国际先进银行的差距，两年来建行不断加快风险管理技术和工具开发步伐，逐步实现从经验主导的传统模式向信息化、计量化、专业化的现代管理模式跨越，实现依靠典型事件判断风险向依靠数据分析判断风险转换。

　　建行创新风险管理工具和方法，加快包括公司信用评级优化、零售评分卡、组合管理、押品管理监测等在内的风险计量项目群建设，有些已在业务发展中得到推广运用。这对推动全行风险管理走向科学化、精细化、专业化、定量化，起到了有效的支撑作用。

　　建行率先引入经济资本概念，实行以经济资本为核心的风险约束管理，为全行衡量和考核不同对象的风险调整后绩效或盈利能力建立了较为科学完整的架构。经济资本相对于企业实收资本，是银行用于抵御非预期风险损失的“虚拟资本”。今年以来，建行采用国际先进银行成熟的资产波动法计量经济资本与考核经济增加值(EVA),使经济资本占用与业务承担的风险紧密结合起来，促进全行执行统一的风险偏好、风险政策和标准，引导了各项资源的合理配置。

　　建行

自主研发的风险评级预警系统已正式上线运行多年。该系统从行业、区域、产品、客户等多个角度对建行面临的信用风险进行动态、标准化的评级和预警，定期向全行发布，指导分支机构的经营管理活动，取得了良好效果。

　　在系统性风险量化管理基础上，建行又抓紧启动了信用风险内部评级工程的研究开发，该工程借鉴国际先进的管理理念和手段，旨在从根本上建立风险控制长效机制。它作用于整个风险管理的业务流程，弥补了银行在贷前分析、贷中审批和贷后监管等环节的欠缺和空白，实现了客户风险评级的标准化、自动化和系统化。

　　行业风险限额管理是建行在国内首家实施的又一创新举措，形象地说，就是“不要把鸡蛋放在一个篮子里”。它就像一个调度员，对行业按门类设置风险上限，督促经营单位按照这个“指挥棒”，在限额内施展拳脚，但又留有余地，灵活调动。

　　对风险较高、经济资本占用比例较大、“双高”行业、国家政策限制的过热行业，实行指令性限额管理的刚性约束；对“身”在指令性限额管理，但属于鼓励发展类客户，则设计了合理的绿色支持通道。

　　建行运用六西格玛方法对三年来的案件进行量化分析，得出案件风险在地域、层级、渠道、涉案人岗位、业务环节和监督环节等7个方面的分布状况，梳理出案件风险的集中区域和管理中的突出问题，提高了案件防控的有效性，为实现案件的持续下降作出了贡献。

　　“我们前台人员刚刚办理了一笔100万元的取款业务，不到一分钟，后台稽核系统的电话就打过来了，核实这笔业务的真实性、合规性。反应真快！有了这样严密的防控系统，我们心里更踏实了。”一名营业网点人员颇为自豪地告诉记者。

　　北京市分行的一名城区支行风险主管感慨地说：“几年前，我们在业务培训中听外国专家介绍一些金融工具和经济资本计算模型，根本听不懂。而今天，我们自己已经开始运用数据模型测算风险等级，判断业务发展的可行性了。”

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