探索银行投资战略 宁波银行远渡重洋取真经

　　东方网9月17日消息：1997年4月，为化解、处置地方金融风险、根据国务院《关于组建城市合作银行的通知》(国发〔1995〕25号)，在宁波市区17家城市信用社和1家城市信用联社的基础上，成立了宁波银行的前身――宁波城市合作银行。由于原城市信用社资产质量严重恶化，宁波银行组建时，历史包袱沉重，不良资产高达40%以上，资不抵债16亿元，经营理念陈旧，管理不规范不到位，成为监管机构高度关注的风险行。

　　2000年，新的经营班子到位后，团结一致，采取了一系列的改革措施，加强风险管理、改善经营状况。同时，宁波银行通过加大贷款清收和核销力度等手段，在没有政府注资和不良资产剥离的情况，用自己的赢利甩掉包袱，将不良贷款比率降低并保持在国内银行业的最好水平。

　　经过监管部门的有效监管，特别是

银监会成立专司银行业监管职责以来，制订和实施了一系列科学的监管政策措施，对宁波银行的发展起到了重大促进作用，同时由于社会各界的支持，以及我国经济发展的总体向好，宁波银行逐渐从一家高风险的银行成为地方银行中最好的银行之一。2005、2006年银监会对全国100多家城市商业银行进行综合评价，宁波银行连续两年位列前二位。2007年，宁波银行在深圳证券交易所上市，并实现了在上海、杭州的跨区域经营。宁波银行的改革与发展是中国银行业发展的一个缩影，对我国城市商业银行深化改革、提升核心竞争力具有十分重要的借鉴意义。

　　根据WTO的协议，中国的银行业已向外资全面开放，中资银行将迅速面对强大的竞争对手，如何在短时间内缩短中资银行与国际银行差距，是国内银行生存、发展的根本。那么，宁波银行在向国际先进银行学习的过程中有何心得呢？记者近日采访了宁波银行的陆华裕董事长、俞凤英行长。

　　带着寻找答案的渴望，寻找做银行的真谛

　　陆华裕一见记者面就直言，几年前就一直在苦苦的探索现代银行究竟怎么做，业务流程和风险控制体系如何尽快地与一流银行相接轨。我们也在向国内同行不断学习，但最后未找到答案。“国家政策开放后，允许中资银行寻找外资银行作为战略投资者，我们眼睛一亮，这是个难得的机会，是能够取得真经的机会。”因此，宁波银行聘请荷兰银行作为引资顾问，与国际上排名前200位的银行广为接触。

　　陆董事长笑着说，与国际上好银行接触、沟通，也是很好的学习途径。各大银行经营管理各有千秋，战略定位也不同。尽管有些是大银行，但其立足点在本土市场，并不是一定到中国大陆寻找战略合作机会。有的尽管愿意投资合作，但对股权的比例、参与管理的程度要求很高。各个银行的业务定位、侧重面也不一样，有些是专注于批发业务的，有些是专注于

零售业务的，有些是专注于投资银行业务的，而有些是侧重于银行资金联行和清算的。“考察、筛选战略投资者也是很好的学习过程，使我们更加清醒地意识到，对于寻找战略投资者，只有合适的，才是最需要的；只有文化接近的，才有可能真正合作；只有对中国大陆有明确的发展目标，才会真心实意地支持合作方。”根据这些体会，董事会及管理层逐步明晰了寻找战略投资者的目标，寻找香港或者新加坡的银行作为战略投资者最合适。

　　香港和新加坡的银行，其管理水平在国际上也属一流、领先的，而且把中国大陆市场作为最主要的市场，所以宁波银行最终选择新加坡华侨银行作为战略投资者。

　　下苦功夫，做小学生

　　带着求知的渴望，求真经的愿望，宁波银行高管层八渡重洋，静心学习新加坡华侨银行经营管理的真经。陆董事长很有感触，他谈了第一次去新加坡华侨银行学习零售业务的感受。他说，第一天听了华侨银行整个零售业务框架体系和做法之后，每天晚上睡不着觉。开始觉得自己没有能力来经营管理这家银行了，差距太大了，再做下去，要影响这家银行的发展。华侨银行与国内传统做法完全不一样，数据库，CRM系统的支撑，大众银行、惠财银行、私人银行的划分，产品组合服务，强有力团队的营销体系，集中式客户服务中心良好的服务等等，在国内同行中还未真正做到。我们银行粗放型的经营管理，与之相比，简直是天壤之别。陆董事长说，当初一起参加学习的管理层，每天学习后，开展讨论和检讨，压力很大。再如考察了华侨银行开展衍生产品业务的情况，更是大开眼界。国际上先进银行中间业务的收入占比已达25%左右，各种产品层出不穷，业务系统也已经由KONDOR向MUREX系统提升，而我们这块业务还处于空白状态。从风险控制角度看，华侨银行已经开始实施巴塞尔协议Ⅱ，IRB内部评级系统也已经完成，风险控制已上升到系统量化，其管理精细化的程度与我们不可同日而语。

　　陆董事长告诉记者，每次远渡重洋，赴新加坡华侨银行学习，都在压力中兴奋，在紧张中探索。希望华侨银行这样的高手来经营管理我们这家银行，但冷静思考之后，觉得这是不负责任，承认失败。从国内的情况来看，请外资银行来直接管理，其磨合过程是很痛苦的。还是要明白，正因为落后，有差距，才寻找战略投资者，假如请了战略投资者，放弃了，而不去努力改进，希望采用简单的办法，请些外资银行的高管来管理，经营，是我们没有能力的表现。痛定思痛，下决心通过与战略投资者的合作，在最短的时间内，把华侨银行先进的经营管理体系和经验移植过来，结合自己的特点，把这家银行经营管理好。

　　取回真经，念好真经

　　从苦闷，想退缩，转变成承认落后，奋发向上，这是一个自强不息的过程。陆董事长说，学习的过程就是一个对比的过程，是一个思考回来怎么改进的过程。每次去新加坡华侨银行一个多星期，学习一块业务方面的流程。我们回来后都针对性地制定好三年内怎样接轨的计划，一步一步来，一块一块学，到目前为止，有许多已经生根开花和结果。

　　——吸收、借鉴华侨银行业务经验，形成小企业和个人业务的经营特色。嫁接华侨银行公司业务，尤其是小企业服务方面的先进经验和技术的基础上，结合宁波银行特点和本地市场特色，小企业业务的组织结构，提高服务水平，拓宽服务渠道，加强产品开发，强化特色经营。参考华侨银行的经验和做法，继续完善个人业务领域的组织结构和管理体系，完善条线结合的“矩阵式管理”结构；巩固和发展个人优势产品，逐步建立大众银行、惠财银行、私人银行三个层面的服务队伍，做好客户细分，实施差异化服务，提升服务内涵。充分依托与华侨银行的全面合作关系，培养一支高素质的交易员队伍，发展资金交易业务。

　　——借鉴华侨银行的运作经验，在前几年改革业务和管理流程的基础上，进一步完善了业务和管理的运行体系，推进前中后台分离制约，垂直为主、扁平化的运作和管理模式。设立利润中心和成本中心，实现按产品、按部门、按渠道进行利润成本核算。通过制定差异化方案，加强对产品的成本分析和管理，加强对利润中心的收入成本考核和对成本中心的成本管理考核。建立客户服务中心。整合客户服务功能，集中电话银行、

信用卡服务、客户维护、电话营销等功能，用专业化管理为客户提供优质的服务。设立营运中心，对后台业务进行集中化、专业化运作。以业务集中处理实现成本最省、效益最佳，以科技来覆盖业务处理流程，确保各项业务的风险点能够得到全面的覆盖。争取通过三年的努力，真正使宁波银行成为流程银行。

　　——全面提升风险管理能力。引进华侨银行先进的信用风险管理理念、方法与工具，完善信用风险管理体系；加强运用量化方法来监测和控制流动性风险和市场风险；完善内部控制体系，健全内部控制制度，继续完善操作风险的管理，搭建全面的操作风险管理体系和操作风险的自我诊断与评估机制。

　　——加强IT建设，为业务发展和经营管理提供有力的技术。通过深化与华侨银行的合作，加快IT建设步伐，通过渠道应用层、客户信息及关系管理层、处理流程与操作层、产品与核心层、管理与风险控制层等五个层次，支持和催生银行产品创新、经营模式创新、业务结构转型、业务流程再造以及经营效率和管理有效性的整体提升。

　　宁波银行俞凤英行长说，这些都还是刚刚起步，我们总觉得时间不够用，压力很大。外资银行都可以在中国设立法人银行，接下来市场逐步开放，这些外资银行都经历过，都有过应对的经验。银行40%以上的利润都已来源于中间业务了，结构大多已经调整得很好。我们这样的银行如果再不闻鸡起舞，在很短的时间内跟上去，一定会在竞争中被淘汰。

　　银行业的开放已经来临了，正像宁波银行的管理层描述的，压力和差距很大，但是中国的银行也正是因为有宁波银行这样的管理层，相信凭着宁波人的智慧，凭着我们中国人的智慧。一定能够奋起，一定能够跻身先进银行的水平。深深地为中国银行业祝愿，祝愿10年后中国银行业能够像我国的制造业成为“制造大国”一样，成为“银行大国”。