公司业务也要中间化 来自兴业银行典型报告

　　"转型之路怎么走"系列报道之三 记者 金立新

　　2006年，兴业银行被银监会评为“2006中小企业贷款工作先进单位”；在海关总署主办的“2006中国口岸国际物流发展年会”上，兴业银行荣获“中国最佳物流银行”；在2006年中国中小企业融资论坛上，兴业银行“金芝麻”中小企业服务方案荣获“中国中小企业最佳融资方案”……

　　对于这些奖项，兴业银行公司部总经理朱力勇似乎显得特别看重。因为对于朱力勇，这些奖项所传递出的，除了社会和相关部门对于兴业银行公司业务的肯定外，还有一点更让朱力勇感到欣慰：多年以来在朱力勇头脑中形成的兴业银行公司业务转型的一种模式———公司业务中间化，正在慢慢形成并为人们所承认。

　　思路

　　谈到公司业务中间化，朱力勇向记者讲述了这样一个故事：

　　几年前，受资本金的约束，国内商业银行纷纷开始了对转型话题的探讨。由于一直依靠存贷差作为盈利点，因而受资本金约束最明显的公司业务如何转型，便成为银行的经营者们倍感困扰的难题。

　　“当时我与一家国外银行的管理人员见面，问到了他关于应对资本金压力的问题时，那位国外银行高管的表情显得非常惊讶。他告诉我：资本金对我们没有什么约束。”朱力勇对记者说。

　　“后来我明白了。国外的银行对证券化的研究很细致，他们的信贷资金都变成了单证和票据，然后通过证券化等方式分解掉。这就是他们为什么对资本金的压力没有感觉的原因。”朱力勇说。

　　这件事一直刺激着朱力勇。从此，朱力勇的脑子里不断“转”着的就是这个问题：在中国这样一个市场环境中，如何实现商业银行公司业务中间化的问题。

　　近年来，商业银行面临的宏观经济已经发生了深刻变化：金融脱媒趋势逐渐显性化，企业融资渠道日益拓宽；利率市场化步伐逐渐加快；资本充足率监管和资本约束日益强化。迫于压力，商业银行都在进行战略转型，业务上由对公向对私进行结构性调整；收入结构上由利差收入向中间业务收入转移；在信贷结构上由一般流动资金贷款向贸易融资转移。在公司业务板块，则主要表现在提高中间业务和贸易融资的占比，加强两者的联动机制。兴业银行的公司业务转型抓住的就是这一点。

　　2004年，朱力勇在“兴业财智星”推广活动中接受记者采访时表示，当前企业客户的金融需求呈现多元化趋势，在2007年外资银行全面开放之前，中资银行传统的依靠存贷差盈利的模式必须发生改变。公司业务作为银行的基础业务，从为企业客户的服务中获得中间业务的收入将是兴业银行新的战略盈利模式。

　　实践

　　在朱力勇看来，中小银行现有的中间业务主要局限于传统的品种上，如结算、汇兑、代收代付以及

信用卡、信用证、押汇等产品，而在咨询服务类、投资融资类及衍生金融工具交易类等高技术含量、高附加值中间业务的发展则明显不足，缺乏核心竞争力。因此，兴业银行公司业务转型的主要目标就是做深做透中间业务，提升公司业务中间业务占比。

　　兴业银行把公司业务分成了五个条块：公司

理财产品开发、资产证券化、贸易融资、结算业务和企业集团个性化金融需求解决。转型的主要策略就是稳步拓展中端市场，积极创新高端市场，即一方面要稳固发展传统中间业务品种，提升中间业务服务能力和业务规模效应；另一方面积极推进增值型高附加值的业务创新，中间业务嵌入到公司理财、贸易融资和资产证券化等业务领域，抢占新的中间业务先机。

　　兴业银行的本外币一体化服务和贸易融资组合产品创新，是最能够体现中间业务和贸易融资联动的一款产品。例如，该行的进出口一票通业务是以开立银行承兑汇票或国内信用证的形式，将进出口结算业务与企业国内采购或销售有机结合的组合式贸易融资业务，在纵深战略层面为兴业银行从贸易融资链上下游企业介入各类中间业务提供了广阔的平台。这一产品包括“进口一票通”、“出口一票通”、“证易证”三类组合产品，进口证易票适用于从事进口批发业务、拥有销售商的进口企业，出口证易票适用于以信用证或出口托收作为主要结算方式的出口企业，证易证适用于两头在外、以信用证方式结算的进料加工型企业。这项业务根据企业的真实贸易背景和上下游客户的资信状况，以额度授信的方式，配合银行的短期金融产品和封闭操作，以企业销售收入或贸易所衍生的、确定的未来现金流作为直接还款来源。

　　对于这种组合式贸易融资业务，朱力勇将它的优势总结为四个方面：根据贸易流程设计产品组合，可以为企业提供一站式金融服务；提升企业材料采购能力，降低采购成本，提高利润率；促进产品销售，扩大经营规模，加快资金周转；帮助中小企业消除融资劣势，获得更多、更便利的信贷支持。实际上，这些产品的创新与推出，在惠及企业的同时，也大大促进了兴业银行公司业务的中间化转型。

　　转型

　　2007年2月5日，兴业银行成功登陆A股市场。上市一下子让本不是那么惹眼的兴业银行成为了各方关注的焦点，对于兴业银行的各种评论也多了起来。在期许、赞同的同时，一种声音也格外引人关注：与许多商业银行比较，兴业银行的中间业务占比过低。在兴业银行上市路演中，兴业银行行长李仁杰也明确表示，未来5年，兴业银行将把机构(公司、同业)业务的业务收入、资产比重逐步降低到50%；

零售业务(信用卡等)提高到20%至30%；资金业务保持在20%以上。

　　这一调整是兴业银行转型力度加大的一个具体指标，但对公司部则意味着，兴业银行对公司业务的人力、物力和财力的支持将被削减；当然，它同时也意味着加快公司业务转型的任务更迫切了。

　　“目前，在商业银行经营管理中出现了另一种‘二八定律’，即如果一家银行80%的利润是由利差赚取的，那么可以认为这家银行是一个没有希望的银行。这个‘二八定律’告诉我们，谁的中间业务走在了前面，谁就占据了先机。因此，提高中间收入占比也是兴业银行公司业务的希望之所在。”所以，朱力勇更新的思路是：不做企业资金供应商，做企业资金中间商。

　　朱力勇的言下之意，就是利用商业银行广泛的客户基础、显著的信誉优势、众多的专业人才，全面从传统的信贷模式向中间业务模式转型，通过间接融资直接化的渠道和技术手段，全面介入到咨询服务类、投资融资类及衍生金融工具交易类中间业务中去，改变过去单一的高风险、高资本占用的资金供应商角色，全面提供全方位、高技术含量的中间业务服务，使之成为银行业新的利润增长点。

　　按照朱力勇所介绍的公司业务模式的转型思路，兴业银行近几年要在组织结构、制度、人才队伍、流程再造等方面大胆借鉴国际先进经验，挖掘自身潜力，不断创新。在此基础上，实施品牌营销战略，对已经推出的“兴业财智星”等公司业务组合产品进行不断扩展和升级，提供包括存款、贷款、本外币结算、结售汇、代理收付等传统银行服务在内，涵盖项目融资、银团贷款、贸易融资、承销发行债券、资产证券化、财务顾问等全方位、多元化金融服务，让“巧智赢财富”的理念深入企业客户内心，打造国内银行业对公业务知名品牌。