中资银行成功之道

　　中国银行业迎来全面开放，金融市场由此真正进入中外资银行同台竞技的时代。许多中国的银行机构正试图借鉴北美金融机构的销售战略和销售队伍结构的最佳做法。对许多中国的银行来说，关键问题是增长。

　　作为ZS公司合伙人、内部银行业的首席咨询顾问，RobLajoie研究并领导着北美银行业销售战略及渠道战略的发展。他提出，在中国，销售渠道的能力和通达推动着增长和利润。这就涉及一系列问题：如何尽可能多地从这个正在增长的市场中圈地？如何与销售伙伴合作等等。

　　因此，对处于起步阶段和成长阶段的中国银行业来说，必须优先进行以下决策：一是最高程度地、最好地利用战略销售伙伴关系；二是确保专有的销售队伍的规模是合适的；三是以最优化的方式配置专有销售队伍；四是将专业人员与通才适当的结合起来；五是在取得成果时，迅速扩大销售队伍。

　　中国的银行机构在决策时，可以采用以信息为核心的方法按照一定步骤来实现。但是要保证银行做出能够被实施和将被实施的决定，方法必须考虑管理层偏好、公司文化和领导层的观点。由于这些偏好和观点最终将决定所投资的销售努力的数量、质量和集中方向,我们相信他们将对近期(2~4年)结果有最大影响，同时也将确定哪家银行将在较长期(5~8年范围)拥有占优势的市场位置和可持续发展的平台。

　　因此，中国银行业的领导者掌握信息，确立以下早期优先任务时非常关键的：第一，建立一个共同的思维框架来考虑决策问题；第二，对不同事业部门处于不同的生命周期取得共识；第三，了解在各个生命周期最佳银行的最佳实践是什么；第四，洞察北美银行业和其最佳的实践；第五，决策程序需基于信息，围绕问题进行，综合内部观点和外部的洞察，并由决策支持工具支持；第六，事业部的决策必须可实施，会被实施，并且支持银行战略目标。

　　中国银行业的高速增长预计至少会继续6-10年。这个大背景势必显著影响中国银行业销售队伍的结构和战术决策，并且在向国际银行结构和运营的最佳实践学习时加以考虑。

　　如何在增长期尽可能多地夺取市场份额?

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