杨凯生：从大到优 建设国际一流的金融机构

　　从“大”到“优” 建设国际一流的金融机构

　　——访中国工商银行行长杨凯生

　　-本刊记者　孙芙蓉

　　记者：感谢您接受《中国金融》杂志的采访。2006年10月27日，中国工商银行在上海证交所和香港联交所同步上市，在世界上引起很大反响。作为亲历改制上市全过程的见证人，您怎样看待中国工商银行的巨变？

　　杨凯生：2006年10月27日是一个值得特别铭记的日子。工行成功上市意味着我国国有商业

银行改革工作推进了一大步。

　　目前，我国国有商业银行股份制改革不断取得新的进展和新的突破，这不仅使银行的治理结构和经营管理状况发生了深刻变化，而且也改变了我国的整个金融体系，因为它改变了我国银行业在世界银行业格局中的地位和作用，所以说这在一定程度上影响了世界银行业的格局，可以说，中国国有商业银行的改革是举国关注、举世瞩目的一件大事。

　　2005年启动的股份制改革，使中国工商银行由国有独资商业银行转变为股份制商业银行，建立起了规范的公司治理结构，主要经营指标达到了国际商业银行的良好水平。工行两地成功上市，是工行发展史上一个极其重要的里程碑，也是中国银行业改革发展和对外开放的又一重大成果。

　　工行的上市给我们提出了更高更全面的要求。工行全球招股让我们深切体会到了现代金融运作的无穷魅力，国际资本市场可以在这么短的时间内迅速聚集起如此巨额的资金，使我们领教了市场这只看不见的手有多么大的能量,同时也深知遵循市场规则以及加强自律内控是多么的重要。

　　上市不是目的，我们把上市看作是一个新的机遇，一个新的开始。下一步我们所面临的挑战是要给投资者提供长期稳定和满意的价值回报。因此，工行要持续保持资产质量的优良，不断改进服务，创新产品，增强核心竞争能力；不断完善公司治理和约束激励机制，提高员工队伍素质；努力使公司价值、股东回报和员工利益协调发展；实现银行增长方式和经营模式的转型，向建设国际一流金融机构的目标迈进。

　　记者：工商银行是第一家采用A股和H股同时发行上市的公司，同日上市，创造了全球有史以来最大的IPO纪录，还创造了多项历史纪录：全球集资额最大、申购人数最多、A股市场市值最大、首次在境内引入“绿鞋”机制、挂牌首日即有港股权证交易，吸引了国际、国内投资者对工行的强烈关注。请您谈谈工行上市会给股票市场和投资者带来怎样的影响。

　　杨凯生：工行上市对我国境内资本市场的发展具有重要意义。一段时间以来，内地股市闻大盘股而色变，一些优质国有企业也纷纷扬帆境外市场，这在一定程度上影响了境内资本市场的发展。工行首开“A+H”上市先河，有望开启内地股市与国际接轨的新阶段。作为占国内A股权重约16%的工行股票，许多经济学家认为会起到稳定大盘的作用，有利于内地资本市场质地的提升，同时也会带给投资者满意的回报。广大股民朋友肯定会注意到，工行网站作了股票频道更新，为投资者提供了必要的股市资讯，还增设了风险警示板块,股市述评栏目为客户提供了投资专家、知名证券机构的投资观点和股市分析。这充分显现出工行“以客户为中心”的服务理念。工行上市之后，银行与客户之间的关系将发生明显的变化，相当一部分客户成为了银行的股东，银行的绩效直接影响到这些客户的利益，这有助于客户更深入了解工行的业务经营情况。

　　记者：您曾经谈到，一定程度上说，工商银行现代金融企业建设是从股份制改革开始的，请您描述一下这一过程。

　　杨凯生：应该说股份制改革开始了工商银行现代金融企业建设的新的征程。2005年4 月，工商银行股份制改革启动，我们实施了财务重组，按计划稳步推进了各项改革。6月份工行就完成了财务重组，10月份正式设立了中国工商银行股份有限公司。在2006年初，工行与高盛投资团(包括美国的高盛集团、德国的安联集团和美国的运通公司)签署了战略投资和合作协议，全面启动了涉及公司治理、风险管理等七个领域的合作。

　　从重组改制到公开发行上市，在一年多的时间里，工商银行的面貌发生了很大变化，资产质量、资本充足率明显提高，成本收入比等主要财务指标达到监管要求，并且达到了国际银行业良好的水平。更加重要的是，我们实现了由国有独资商业银行向股份制商业银行的历史性转变，应该说，我们的改革进入了整体构建现代金融企业的新阶段。

　　在改制上市的同时，我们非常重视加紧公司治理的进一步完善，不断深化重点领域和关键环节的改革，比如建立了规范高效的公司法人治理机制。我们不断改进和完善三会和高管层的管理职能，各会的权责边界、工作规则日益清晰和规范。在董事会，还引进了三位资深的独立董事。董事会中有四个委员会的主席职位由独立董事来担任，这种公司治理结构的制度性安排较好地体现了监管的要求和国际惯例。作为高管层，应当以贯彻落实董事会的决策为己任，坚持程序至上，规范工作机制，自觉接受监事会、董事会的监督，以专业、勤俭、奋进的精神履行职责，努力提高执行力。

　　记者：工行在股改上市过程中引入了战略投资者，您怎样看待战略投资者以及怎样处理与战略投资者之间关系的？

　　杨凯生：在我们看来，中国的商业银行引进战略投资者的政策设计和目标导向应该不是“引资”而是“引智”，即由此学习和引进国际发达市场的银行先进的服务理念、管理经验以及产品开发与维护技术，以迅速提升中国银行业的核心竞争能力，而并非迫于资本充足率达标压力而“引资”。

　　当前，工商银行正面临着一个重要的战略转型期，业务结构、盈利结构的多元化是工商银行战略转型的重要内容，引入高盛集团为战略投资者则恰好可以与工商银行形成互补型的战略组合，因此双方的合作将是一个强强联合的双赢格局。

　　在战略合作伙伴高盛的协助下，工商银行研发出了以人民币为本金，内嵌多种外汇衍生产品的双币种结构性

理财产品，并根据内嵌产品类型不同设计了分别同汇率、利率、商品、信用事件以及股票指数挂钩的五大类双币结构性理财产品，从而帮助工商银行在其原来的人民币理财产品和外币理财产品的基础上，进一步实现了产品的多元化和丰富化。这仅是工行和高盛在资金交易领域合作的一个例子。

　　为全面落实双方战略合作的总体规划，工行与高盛共同制订了一个“7+1”合作计划。所谓“7”，就是双方成立了7个联合工作小组，负责合作项目的具体实施，它们分别是公司治理、风险管理、资金交易、资产管理、公司与投资银行、不良贷款管理、员工培训小组。 “1”则是由工行控股的香港上市银行——工银亚洲，其将在发债及融资等方面与高盛在国内及国际市场上展开合作。

　　此外，在培训领域，工商银行同高盛合作开展的培训内容涵括了领导变革、信用风险管理、市场风险管理、内部审计及员工激励等当今商业银行管理的核心课题。这些培训项目旨在提升工商银行高级管理人员的领导能力和经营管理水平，培养一批业务技能精、创新能力强、符合工商银行战略发展需要和具有较强国际竞争力的专业精英人才，同时增强工商银行在公司治理、风险管理、资金交易、资产管理、公司与投资银行业务、不良贷款处置等关键业务领域以及产品开发、人力资源管理、客户关系管理和企业文化方面的水平和能力。

　　记者：您怎样看待工行上市后的人才培养和薪酬机制问题？

　　杨凯生：股份制改革为工行的人才成长和人尽其才提供了更加广阔的舞台。市场化的选人、用人和激励机制正在加速形成，工商银行已经全面推行聘用制和全面劳动合同制，并且从2006年下半年起将彻底取消各级管理人员的行政级别，全面构建以岗位性质和岗位价值为基础的岗位职级管理体系。

　　同时，我们要完善各类人才的考核评价标准和办法，建立以科学绩效考核为基础、充分体现岗位价值和贡献的薪酬体系，我们根据条件，探索经营激励、长期经营、预期经营相结合的方式，这一管理使广大员工更好地为公司价值的最大化服务，实现员工价值与银行价值的共同成长。

　　工商银行还适应改制上市和经营转型创新发展的需要，实施新的人才开发规划，落实人才兴行战略。我们开始实行全行人才培训工程，引入了国际先进的职业培训体系，同时，建立起面向市场、面向全球的高级管理人才和专业紧缺人才的引进机制，进一步形成合理的人才队伍结构。

　　记者：工商银行的目标是努力打造成为中国第一零售银行和第一财富管理银行，这会给工行的广大客户带来哪些益处？

　　杨凯生：客户的受益是多方面的。工商银行的个人金融业务居国内首位，构筑了以个人结算、

银行卡业务、个人理财类产品为主的个人中间业务体系，并拥有最大的理财客户规模和银行卡客户群，在居民储蓄、个人贷款、个人中间业务、银行卡等众多零售金融服务领域继续保持主导地位，客户结构得到持续优化，网点综合竞争能力和多渠道综合应用水平显著提升，连续第三年获得了《亚洲银行家》杂志“中国最佳国有零售银行”称号。工商银行正按照以客户为中心的原则，加快推进机构、业务和资源的整合，优化再造业务流程，改变分散管理、多头对外、各自为战的状况，提供统一平台和分层次、一站式服务。工商银行已经着手整合个人金融产品，努力实现对同一客户一个账户、一个介质、一个密码和一个对账单，以储蓄业务为基础加快个人金融业务的全面开发。种类越来越多、分工越来越细、安全性越来越高的理财新产品将让客户有更多选择的空间。工商银行还将继续推进以理财中心为主导，营业网点、电话银行、网上银行、手机银行和自助银行等多种渠道并举的多元化服务体系，为客户提供24小时不间断的金融服务。此外，老百姓获取各类贷款服务的手续将更加便捷。工商银行将以个人信贷业务整合为契机，统一产品管理、营销渠道和技术平台，加快形成以个人住房按揭贷款和个人综合消费贷款为重点的个人信贷产品体系，重点发展以抵押和质押为担保方式的个人贷款品种，促进个人信贷业务的稳健可持续发展。在业务流程和组织机构调整上，工商银行正在以二级分行为重点深化管理扁平化改革，提升基层网点综合服务功能，强化支行级机构的经营职能。

　　记者：工商银行下一步将如何推动经营转型？

　　杨凯生：关于推动经营转型，我们主要调整了五大结构，即资产结构、负债结构、收益结构、客户结构和分销渠道的结构。从调整资产结构来说，财务重组后，工行的信贷资产和非信贷资产的占比已经基本持平，也就是说，我们的信贷资产占全行总资产的比例现在大体是50%，2006年可能还会有所降低。今后一个时期，我们还将进一步调整优化信贷和非信贷资产的组合，全面优化信贷结构和资金业务结构，稳步推进长期资产的证券化，分散风险，降低资本消耗，努力在风险可控和流动性保障的前提下实现资产收益的最大化。

　　关于负债结构的调整。负债业务被动膨胀和流动性过剩是当前我国银行业尤其是大银行所面临的一个突出问题，负债业务成本的刚性支出和资产业务收入的持续下滑对银行业务的发展是一个全新的挑战，为此，我们一方面大力发展理财业务等负债的替代性产品，主动分流一部分负债。2006年工行计划发展以自身资产值为基础的理财业务一千亿元。另一方面，我们通过加强对各项成本的分析，通过加强对贷款资产的期限结构的匹配分析，有针对性地减少高成本负债，积极发展主动负债工具，降低负债成本。

　　关于收益结构的调整。目前，工商银行的中间业务的净收益和资金交易业务的收益占比已经达到总收入的50%，收益结构已经发生了根本性的变化。未来，我们将在继续提高存贷利差收益水平的同时，加快发展中间业务和资金交易业务，进一步实现业务的综合化、收益的多元化。

　　关于客户结构的调整。工商银行拥有252 万家法人客户，拥有一亿多个人客户，目前我们利用先进的客户关系管理水平和业绩价格管理水平，对这一国内银行业最广泛的客户群进行市场细分，制定实施客户结构调整发展规划，建立不同价值含量的分层的有差别的服务体系。

　　关于分销渠道结构的调整。到2006年11 月底，工行已发展了个人网上客户2262万户，企业网上银行客户58.7万户，通过电子银行办理的业务已经达到30%。2006年1～10月电子银行交易额达到40.8万亿元。约占全国电子银行交易量的60%，目前中国工商银行已经成为中国最大的电子银行，进入了国际先进行列。在2006年，我们的离柜业务将占全部业务量的30%，未来几年，工行的电子银行业务预计还会有一个更大的发展。我们要进一步构筑电子银行和固定网点相互补充的业务分销体系，并不断增强电子银行和自助设备对固定网点的替代作用。

　　工商银行还以强化客户服务和经营管理信息化为核心，实施数据集中、数据中心整合等一系列工程，推广和优化全功能银行系统，成为国内首家完成全行数据和信息处理集约化，拥有统一、标准、规范的核心业务应用平台的大型商业银行。

　　记者：请您谈谈工行在内控和风险管理方面的考虑。

　　杨凯生：工商银行一直重视全面风险管理体系建设，尤其是股份制改革以来，工商银行加快了全面风险管理体系建设。我们借助国际银行业先进的管理理念和技术，按照巴塞尔协议的核心原则，加快了整体、全程、量化的全面风险管理，到2007年，将基本能够达到内部评级法初级法的要求。财务重组后，我们根据转型经济和全行经营结构的特点，继续把信用风险及其衍生风险的防控作为风险管理的重点，全面推行了信贷资产的12级分类。我们对非信贷资产实施了五级分类管理，逐步完善了信贷审批和贷后管理机制，改造了信贷管理的流程，强化了非信贷风险的处置，使全行的资产质量在财务重组中得到根本好转，一年多来，保持了良好势头。2005年末，工行的不良资产率已经降到2.49%，不良贷款率降到了4.43%。而2006年6月30日，按五级贷款分类，正常类贷款占总贷款额的87.9%，关注类贷款占8%，两者合计占 95.9%；次级类贷款占2.3%，可疑类贷款占1.7%，损失类贷款占0.1%，三者合计占 4.1%。工行贷款管理水平有了明显提高。

　　内控建设是大银行股份制改革的难点和重点。一直以来，我们把加强内部控制作为提升风险管理水平和保障依法合规经营的基础工作来抓，加快构建了覆盖各业务领域和经营环节的内部控制体系与机制。股改后，我们更是把加强内控管理作为完善公司治理的一项核心内容，及时建立了对董事会负责的内部审计体系和对管理层负责的内控合规体系，加强了内审监督的独立性和有效性。当前，我们正在进一步加快健全内控的评价体系和技术体系，开展操作风险的专项治理，使全行进入一个新的更为稳定的经营发展期，着力减少各种经济案件的发生和各种操作风险、道德风险事故的发生。我们还主动适应利率市场化和人民币汇率机制的改革进程，加强了对利率、汇率市场风险的研究，创新了风险管理工具和风险管理的策略，全面提升了市场风险的管理水平。

　　记者：工商银行内部管理体制方面发生了哪些重大变化？

　　杨凯生：我们将很大的精力用于推进内部管理体制的改革中，在股份制改革之前，我们已经用几年的时间着力解决了工商银行机构庞大、人员冗多的局面。股份制公司成立后，我们在法人治理结构框架下开始按照国际规范和现代金融企业发展的要求，整体构建我们的内部管理体制和经营机制。目前，我们正在以客户为中心，以风险控制为主线，来实施业务流程的改造，加快流程银行的建设。我们正在着手进行机构扁平化管理的改革，对工商银行总行的三十几个职能部门的职能进行适当调整，对部门机构的设置进行必要的改革。我们开始全面执行新的财务会计制度和信息披露制度，在这方面，已经加快实现了与国际规则和惯例的接轨。我们还对全行实施了以经济增加值EVA为核心的绩效考核，同时推行了分产品、分部门的多维度的业绩评价，已经初步建立起了以价值创造力为导向的资源配置机制。

　　记者：在提高自主创新能力、努力打造创新型银行方面，工商银行下一步有哪些举措？

　　杨凯生：银行业是创新活跃的领域，加快创新是我们参与国际金融竞争的必然选择，也是金融转型的必由之路。在激烈的竞争中要立于不败之地，也必须要具有持续的创新能力。在新的规划中，我们把全面加快业务和技术创新，特别是提升、引进、吸收基础上的自主创新能力作为一项核心战略，确定了把工商银行建设成为一家具有持续竞争力和市场价值的创新型银行的目标。首先是加快自己的业务创新。我们在流程再造和机构改革中正进一步改进产品的创新体系，提升新产品研发的速率和市场适应能力，利用战略投资者的经验和技术，全面提升投资银行业务、衍生金融工具等高端业务的发展水平。其次是通过同业合作稳步推进银保、银证等跨领域、综合化产品的创新。通过这些战略举措，努力把工商银行打造成为中国第一零售银行和第一财富管理银行。

　　现代银行业的经营管理离不开信息技术，信息技术深刻影响着银行的治理结构、管理体制、经营模式、增长方式和服务水平，支撑并推动商业银行各个层面、各个领域的改革创新。工行具有全国领先的信息平台，这些优势恰恰是未来高附加值业务的基础。我们不断增强信息技术对创新的支持、推动作用。工商银行的信息化建设总体水平处于国内同业的领先地位，在基础设施建设、数据集中处理、网上银行等方面已经接近或达到了国际先进水平。从2006年起，我们适应国际金融业信息化发展的新趋势，启动了新的信息科技创新的三年规划，工行将新产品发展委员会秘书处设在信息管理部，而不是放在某一个具体的特定部门，我们把产品创新的主要内容交给了信息科技部门。我们相信，通过自主创新，工行必将实现从“大”到“优”，成为国际一流的金融机构。-