淮安市商业银行管理启示录

　　本刊记者 姜成新 摄影 章利干

　　有哲人说过，历史不是由哪一群人创造的，历史是由所有参与者共同创造的。但走在最前端的，总是一群饱含理想、乐于作为、勇敢承担的人。

　　借用这一观点来解读淮安市商业银行的持续快速发展史和其团队领袖的卓越作为，极为恰切。

　　淮安市商业银行是在淮安市区原城市信用社基础上组建而成的国有资产公司控股的城市商业银行，2001年10月18日挂牌，注册资本3.31亿元，下辖37家支行和一个营业部，网点覆盖市区，员工近千人。成立以来，淮安商行以加快发展为中心，以班子建设为龙头，凭借信仰导航，奉行责任至上，不断扩大资产规模，持续强化内部管理，切实提高经济效益，精心培育“市民银行”这一强势品牌，着力塑造“与地方经济同频共振”的社会形象，短短五年内，就由小到大，由弱到强，一跃成为地方金融劲旅，一个“规模大、质量高、服务优”的现代化商业银行已横空出世。

　　透过淮安市商业银行五年来的发展历程，分享其成功经验，人们发现：保持国有企业的稳健发展，首先需要有一个坚强有力的领导班子。

　　肩起责任，不辱使命；摆正位置，终日乾乾。淮安市商业银行领导班子认识到自身角色的重要职能:为国有资产的保值、增值领班护航

　　淮安市商业银行，既是国有企业的性质，又是金融企业的性质。商行董事长、党委书记陆岷峰作为领班人，大事清晰，全局在胸，他同全行员工们深入细致地分析过商行的优势与劣势，机会与挑战。他指出，国有企业是一种特殊的企业形式，是实现国家经济管理职能和控制经济命脉的重要工具，它的特殊地位和作用是由我国的基本政治制度和社会主义市场经济体制所决定的。而作为金融企业，商行又多了一层特殊性。通俗地讲，贸易能立国，技术也能立国，金融却难以立国，但金融既可强国，亦可弱国，搞不好还可亡国。

　　陆岷峰说，金融的本意就是资金的融通。经济学家通常把资金比喻成商品经济的“血液”，而金融则是商品经济的“血脉”和调节“血液循环”的枢纽，是融通资金、调节资金、聚集资金和配置资金的重要桥梁和纽带。

　　商行作为一个企业，这双重的特殊性，就决定了领导班子在日常经营管理决策中，要在政治责任到位与经济效果显著方面”双作为“，要在效率最大化与风险最小化、收益最大化与成本最小化之间“双平衡”。

　　尤其是在加入WTO后的五年过渡期行将结束，中国银行业就将从地域、业务种类、客户对象等各个方面对外资银行全面开放，此时，中国金融业面临最重要的命题就是如何“开发”好全面开放带来的历史性契机。

　　商行领导层清醒地认识到，这诸多因素的叠加作用所形成的“大势”是客观存在的，股民们说，看大势者赚大钱，商行人说，御大势者赚明天。

　　陆岷峰分析指出，不同所有制的企业从资金形态来讲本质是一样的，所不同的是决定资金的流量和流向的领导团队，企业领导班子的综合素质差异决定了企业经营成果的差异，因此，要始终保持国有资产增值最大化，首先必须保证国企领导班子最优化。

　　淮安市商业银行领导层放眼全局，从经营运行结果统计分析入手，得出自己的理性结论：国有企业并不是都亏损，　2004年，我国进入世界500强的企业中，内地的14家企业全部是国有企业，2004年中国企业500强中，国有及国有控股企业共有370家，占74%，资产总额27.37万亿元，占96.96%，实现利润2663亿元，占84.09%；民营企业并不是都盈利，不少民营企业生命周期仅二三年，若都盈利的话，就不会出现关门大吉的事；上市公司并不是百分百都成功；国外企业也不都是非公企业。这种现象充分表明，企业的所有制形式与企业的经营成果有一定的联系，但没有必然的因果关系，在同样资源条件下，不同的管理者经营同一企业也会有不同的经营成果。企业管理者的更换或是管理者更新了经营观念，都可使企业获得新生，事实表明，企业经营的成败关键在于企业的管理者。陆岷峰对此讲得更为到位，他说：“不同所有制企业从资金角度来讲本质是相同的，之所以经营成果不同，是因为不同所有制企业领导班子的综合素质不同，并由此导致管理模式选择不同、制度设计路径不同、企业文化导向不同这诸多差异。所以，一个企业的领导班子往往决定一个企业的成功与否。而国有资产能否实现保值增值，关键是国企资金要在最优秀的‘球员’手中运作，其中领导班子最为关键。”

　　不论是从学者们的理论成果上看，还是从企业的现实运行状况看，国有企业领导班子同其他性质企业管理者相比，要求更高，这主要是由于企业国有这一性质决定的。一般来说，国有企业领导班子形成的市场化程度低，大多是通过组织考察而安排的，总裁与员工之间的关系是一种兄弟合作关系；国有企业员工与市场经济环境下其它所有制员工相比思想观念相对落后，还多多少少带有计划经济时企业包养一切的思想印痕。企业管理者与员工相比，员工处于强势地位，员工因过多地强调自己国家“主人”的身份而乐意游离于企业管理制度之外，也就是说，管理者与被管理者之间因为国有资产的存在而难以实行完全意义上的市场化管理，结果常常造成企业人浮于事，奖惩不明，职工资产关切度低，甚至造成“做事的不如不做事的，没贡献的非议有贡献的”，管理和改革难度大；国有企业管理者一方面要承担较多的社会责任，另一方面又要受到多种约束，经营者放开手脚的空间相对狭窄，创新思维不能得到充分发挥，适应市场变化灵活处置权力小；企业管理者在经营过程中不仅要完成经济效益指标，更要顾及社会效益；上级领导班子好坏不仅要得到市场认可，更要得到群众、上级领导等方方面面的认可。在这种情况下，国有企业要想赢得市场竞争，其领导班子必须扎根群众，广得人心，要有更广的胸怀、更大的视野和更多的付出，一句话，要有比其它所有制企业管理者更高的综合素质才能胜任。

　　淮安市商业银行的领导班子，审时度势，首先明确自身角色的重要职能：为国有资产的保值、增值领班护航。

　　顶天为势，立地为能；独守信仰，依道而行。在管理实践中，淮安市商业银行领导班子以“高创意、高产出”为“利器”，带领商行进入和谐有为大境界

　　●正确的政治导向为企业赢得艳阳天

　　市场经济条件下，很多企业管理者认为，企业只搞经济，不需要政治。淮安商行领导班子清醒地认识到，企业是推动社会进步的主力军，不可能脱离政治，而国有企业又必须反映社会主义属性，宏观政治背景必然要在微观企业中得到反映，不讲政治，只埋头搞经营就容易在方向上出问题。因为国有资产对国有企业经营者产权不可能像民营企业产权对经营者有着天然的约束力。国有企业无论是董事长、经营层还是监事长实质上都是国有资产管理的代理人，所不同的是从不同角度对国有资产进行管理。因为这种产权约束刚性不足，如果政治信仰缺失，就会后患无穷。管理者在不同的所有制企业工作其经济待遇差异很大，这就遇到一个问题，即国有企业领导班子在市场经济条件下，遇到各种困难、问题，到底应靠什么样的信念来支撑？实际上，坚定不移的政治信念才是国有企业管理层一心为企业谋发展的根本动力，否则解释不了一些企业家为了企业的明天更美好甘愿献出自己一切的行为。企业管理者有了坚定的政治信念，才能在困难面前不低头，遇到矛盾不回避；有了坚定政治信念，才能为了企业的发展牺牲个人的政治资本，执着向前，无怨无悔。

　　淮安商行把加强理论武装、提高政治素质，作为领导班子建设的重要任务，始终和党中央保持一致，认真学习邓小平理论、三个代表重要思想，树立科学发展观，切实践行社会主义荣辱观。这种学习不是走过场，搞形式，而是真学。是为了站得更高，看清全球化的条件下，商行向哪里去，商行何所守等大势去主动充电。在提高政治素质方面，商行主要采取了三种办法，一是组织集中学。有计划地邀请市委宣传部、市纪委、党校专家等来行作专题辅导报告，还邀请成功的企业家作先进事迹报告；成立以来，党委中心组集中学习50多次，学习笔记达百万字之多。二是个性化地学。党委中心组学习正常化，每月至少学习一次，学习内容除了规定的篇目外，商行还紧紧围绕时事动态，及时增加学习内容，如，十六届六中全会结束后，商行及时组织学习了《关于构建社会主义和谐社会若干重大问题的决定》，提出了要构建和谐社会首先要打造和谐商行的目标。三是专业培训。为了不断提高班子成员的综合素质，商行班子成员七人有五人分别到南京大学、上海财经大学、武汉大学利用业余时间攻读EMBA学位。

　　实践中商行人深深体会到，国有企业领导班子只有“顶天立地”，才会无往不胜。所谓“顶天”，就是始终和党的方针路线保持一致，这是看大势、创大业的前提。所谓“立地”，就是使企业的经营、管理的方方面面都能最大程度地从实际出发，为员工着想，为客户着想，为地方经济发展及社会和谐着想。比如，商行领导班子学习了三个代表的重要思想后，充分认识到，只有加快商业银行的发展，才是代表职工利益的最好实现形式，才是保证国有资本增值的最有效措施；在举国市场科学发展观时，商行领导班子适时提出了“健康、稳健、可持续发展的好银行”战略目标；学习了建设创新型国家有关决定后，商行领导班子更加坚定改革创新决心，通过不断的改革和创新促进新的机制生成，以全新的理念，大刀阔斧地实施各项改革，提高了商业银行的市场竞争力。如在体制创新方面，积极推进以授权为核心的法人治理结构，将董事会授权给经营层后的经营行为，以权、责、利和监督为主线，加以规范和约束。在机制创新方面，实行等级行管理，推行支行综合考核，实行末位淘汰制。在产品创新方面，开办了10余种代收代付业务品种，开办九州借记卡业务，并以卡为基础推出“市民理财宝”业务，开办了对公通存“一城通”业务等。在服务创新方面，开通了信贷服务热线“110”，对授信企业送贷上门，为离岗创业提供贷款服务，开展了“金融大使”服务企业活动，为个私民营企业提供理财服务。在营销创新方面，成功推行“政府搭台，总部推动，支行唱戏”营销模式，紧紧抓住地方政治、经济生活中的热点，借助于政府、社会团体的力量积极营销，相继与市企业家协会合办了“元宵节企业家联谊会”等活动，使商行的营销网络逐步伸展，逐步完善；在结合实践社会主义荣辱观，回顾几年来的成长历程，商行人发现了自身这些年的持续快速发展背后的一个看不见的推手：道德资本。他们及时制定了岗位人员荣辱规范，把风险管理与道德建设结合起来，调整金融行为，在理性的自觉中，一手经营金融资本，一手培育道德资本；当构建和谐社会从高端理论走向大面积的社会实践，商行及时制定了打造和谐商行的方案，提出了如何使商业银行内部和谐与外部和谐的措施。可以说，党中央的每一项重大决策，在商行的具体工作上都有创造性的体现，正是因为有了一个坚定的政治方向，使商行的发展战略在政策上与党中央始终保持一致，从而使企业能够坚持正确的经营导向，把政治资源转化为企业经营的优势。

　　●奉行“加法”原则为班子铸就凝聚力

　　一个企业竞争的失败，有时不是输在外部竞争，而是毁于内部斗争。企业班子如果不团结将直接削弱其核心竞争力，就不能顶住外部各种压力，不能排除各种非正常的干扰，就会牵扯管理者大量的精力，影响信心和决策，直至丧失市场机会。

　　商行是在市区原十四家城市信用社基础上组建而成，由于历史传承原因，十四家城市信用社是十四个法人，就有十四种积淀文化、十四种生存背景。在这种复杂的人际关系背景下，如果商行领导班子成员间不团结，各个利益团体就会在班子成员中寻找利益代表人，就会导致班子内部分帮、全行干部员工分派而由小不合拍到大不团结，最终危害到企业的发展。

　　城市商业银行治理结构设计就是要形成一个班子内部互相制约的机制，高级管理层是以“三会一层”加党委构成的，俗称“四驾马车”。制度设计本身可谓用心良苦，目的是保证决策的科学性、制约的有效性，但在实践中由于这种制约度把握得不准，“四驾马车”各奔东西，班子制约变掣肘，从而削弱了商业银行竞争力和发展速度的案例不在少数。

　　淮安商行在成立之初，“四驾马车”就在以史为鉴中形成共识：必须朝着一个目标而共同努力，既互相照应、互相推助，又互相提醒，着重将分力转变为合力。工作中，建立了领导班子成员沟通机制，通过会议形式加强班子成员沟通，提高重大决策事项班子成员的参与度，按程序召开行领导班子会、董事会、行长办公会、监事会、党委会，根据市委领导班子建设意见，实行重大问题班子集体研究，从而在能听取各方面意见基础上进行决策，为了杜绝“一言堂”，破除见风使舵，揣摩上风心理的庸俗习气，商行坚持“一把手末位发言制”。成立以来，商行共召开领导班子会议109次、行务会49次、共对456个议题进行集体研究。此外，通过民主生活会等形式，大家相互检查不足与存在的问题，相互提醒，共同提高；制定了议事规则，成立人、财、物、贷四大管理委员会，分工负责，领导班子成员之间不交*分管工作，不越级处理事务，涉及重大事项，一律集体研究，按程序*作，重大决策坚持班子讨论研究后报董事会通过后再付诸实施，坚持按期召开董事会制度，所有重大事项由董事会审议通过，充分保证了决策的科学性、民主性、有效性。实行以授权为核心的法人治理结构，董事会、监事会、经营层分工明确，董事会对经营层进行授权管理，对于授权内的事项给予充分的责、权、利。

　　成立以来，班子成员间从没有发生过冲突，充分争论但不发生矛盾，讨论中思想更加统一，决策更加接近科学，打造了一个团结、和谐、民主的班子。现在，商行领导班子目标一致，呈现出团结协作，齐心合力，共谋商行发展的政通人和大好局面。

　　●从源头管理“班子作风”

　　领导班子务实的工作作风、良好的社会形象是员工最好的榜样，可以给员工带来信心，可以提高全体干部员工的工作效率。行风决定于领导班子的作风，因此，商行领导班子确立了行风目标，就是开拓发展、团结互助、关爱员工、公正廉明，一心一意办好商行，让商行永远充满生机与活力。在这种行风的带动下，领导班子又确立了自己的工作作风，就是不畏困难、客观公正、身先士卒、团结友爱、开拓创新、强烈的竞争意识和不甘失败、勇于争先的精神。

　　工作中，商行领导班子一是身先士卒跑客户。“行长就是全行最大的客户经理”的理念已深入人心。在市场营销工作中，领导班子成员积极带头做好客户的营销拓展工作，利用一切机会做好客户公关工作，拓展了一大批客户，每人坚持每月走访10户优质客户，五年来，共走访了500多户大客户，有效拓展了商行的业务市场。

　　二是身体力行做表率。班子成员都能严格要求自己，星期六为行长接待日，班子成员轮流利用休息日接待来访客户和员工，董事长陆岷峰更是365天基本在办公室度过，从无节假日的概念，侍孝康副行长克服夫妻两地分居的困难，经常利用节假日组织开展各项营销活动。

　　三是深入基层访民意。多次组织开展了“基层调查周”活动，在所召开的员工代表、中层干部、支行行长、离退休内养人员等四个层次对话会上，现场解决了900多条员工提出的问题，按季度组织离退休老干部活动，了解商行的社会形象信息，提升员工的士气，举办“我向行长进一言”、“金点子行动”和“百人百题问卷问答”活动，每位班子成员挂钩联系支行，帮扶支行发展业务。

　　四是兴利除弊搞改革。改革必定会涉及利益的调整，必定会带来较大外部和内部的压力。对此，商行领导班子顶住压力，只要是有利于商业银行发展的，就强力推进，先后实施了激励机制、管理体制、干部任用机制、贷款审批机制等改革。

　　五是标本兼治抓廉政。一个人在无任何资源的环境下能廉洁，那仅是守住清贫，而一个人能在掌握众多资源条件能廉洁奉公才是真正的廉洁。商业银行是掌管稀缺资金资源的单位，也是受各种诱惑最多、最容易滋生腐败的地方，同时，商业银行作为一个信用单位，个人的腐败行为、错误可能给企业带来灾难性的后果。

　　商行始终把领导班子廉政建设提升到企业生存发展的战略高度来认识，五年来始终坚持法纪治行，实行标本兼治、综合治理，惩防并举，让领导班子及干部员工由不让犯法到自身不想犯法。五年来，全行没有发生一起不廉政案件，全行干部员工共拒收、上交各种礼金66笔，共计17.8万元，做到了天天与金钱打交道的同时，没有任何人染指公共财产，在掌握资金调控权力的同时，没有任何人以权谋私。在具体工作中，商行积极创新思路，推行了“清正廉洁，勤政为民”公开承诺制、公开测评及“清正廉洁”一票否决制、末位发言制、个人费用集中发放与公开制、交流轮岗制、“敏感问题”员工询问制和重大事项家庭通报制等七大廉政制度，将各级组织的廉政建设规定细化并与商行的实际相结合，使领导班子成员的工作与生活的各个方面公开化、透明化，保证了廉洁奉公与个人自律；开展了廉政建设“提醒、提示”活动，行纪委与各支行“一把手”、总部主要业务部门负责人定期进行面对面的个人廉洁自律提示提醒谈话，做到防微杜渐、警钟长鸣。

　　“廉生威，公生明”。现在，商行领导班子在员工中进一步树立了敢于决策、科学决策、果断决策以及清正廉明的形象，形成了办事雷厉风行、经常深入基层的作风，受到员工的一致好评。

　　●让“健康的领导班子文化”风行大地

　　商行董事长陆岷峰的工作笔记中写着这样的话：健康的领导班子文化应该体现出：简单不复杂；透明不黑箱；规范不权谋。他力推每个项目都是阳光下的*作，他鼓吹阳光是最好的消毒剂。

　　健康的领导班子文化体现在形成一种有利企业发展、主张正气的氛围。只有在这种健康文化的统领下，班子建设才能形成一种内在机制，班子内部才能形成默契，班子成员才能拥有一种共同的精神。

　　在商行班子内部，逐渐形成了评价一个好班子的标准，就是一个班子要能不断增强企业盈利能力，不断提高工作效率，不断增强企业核心竞争力，保持企业的可持续发展。同时，在这一共同的标准下，大家也形成了一些共识。

　　在对待群众测评满意度上，商行班子认为，一个领导班子，在新上任第一、二、三年，群众认可度可能是呈升高趋势，但　　是，企业市场竞争是残酷的，有作为的企业家必须根据市场需要和环境发展不断改革不适应的生产关系和上层建筑，而改革必然会触犯某些人的利益，有考核就有差异，有奖惩就有矛盾，而这些矛盾在市场环境下是不可回避的。因此，管理者认可度在一个极限后可能呈下降趋势也属正常，但不能低于临界点，即一个好的班子要有75%-90%的群众认可，才是一个优秀的管理团队。评议满意度高与一个最优的管理团队并不成正比。因为创新有风险，就不敢创新，因为担心考核一票否决之故就不敢对管理对象进行管理，这是一个不作为班子的懦夫、懒汉做法。

　　在班子成员间的意见上商行人认为，一个好的班子不代表没有不同意见，不代表没有反对意见，更不代表没有不同的声音，没有不同声音、没有不同意见可能正是没有充分发挥班子主观能动性和主体创造力的一种表现，班子内部已形逐步要讨论不争论、强调制约而不对立等观念。

　　在民主与集中的关系上商行人认为，过分观念的民主可能会议而不决丧失市场机遇，过分的集中为盲目决策提供了土壤，民主不代表成员百分之百同意，集中也不会因为一个不同意见而不决策，而这一切都必须基于是否有利于企业发展作为标准。

　　对支行班子的评价上，大家认为，对支行长：有些人反映有这样哪样的不足不代表是坏事，因为事情干得越多，就越容易有问题，没有反映的不代表就是好事，因为不干事或少干事反映自然会少；支行班子的业绩要体现在数字上，体现在结果上，而不是体现在文字或过程上。

　　●多维评价体系让干部“睡觉都睁一只眼”

　　商业银行是作为特殊的金融企业，其服务要面对千家万户，涉及各个阶层，关系到社会各界，其产品要销售出去才能实现其价值，其管理的企业员工也是社会构成要素之一。因此，对领导班子的评价，不仅要获得群众的认可，而且班子的经营成果也要得到员工的认可；不仅行内认可，还要行外认可；不仅数量指标得到认可，而且质量指标也要得到认可。因此，对商行班子的评价必须是多维的，全面的。考核系统必须要有明显的导向作用，鼓励班子干什么、约束什么、反对什么，不同的权重导向力度也是不一样的。

　　对班子的评价方面，商行自己制定了一系列标准，商行根据市委创建“四好”班子要求，提出了好的班子不仅要“四好”还要体现在多个主体的满意度的“五满意”上，还要表现在各个指标优秀的“二十优”上。

　　“四好”即政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好。“四好”的关键体现在“经营业绩好”，其它“三好”也最终体现在“经营业绩好”。过去讲吃不饱的社会主义不是真正好的社会主义，而企业效益差的企业班子也不是一个好的领导班子。商行成立以来始终把经营工作作为全行的中心工作，突出业务的发展，用发展的目标统一领导班子的思想，用发展的成果作为检验班子战斗力的唯一标准，带领全员营造出了一个“一心一意谋发展、专心致志搞经营”的良好发展氛围，创造出了一个人人想干事、个个能干事、件件有成果的大好局面。在全行，一切工作都围绕是否有利于业务发展、有利于促进商行的业务经营来设计，发展的思想已深化到每个员工、每项措施和每项活动中，夯实了业务工作思想基础，保证了经营的有效活力和加快发展的后续动力。在评价支行班子时，“以胜败论英雄”，经营业绩的好坏直接影响到考评结果。至今年9月末，全行总资产达到了111.2亿元，比成立初增加了91亿元，成为淮安市资产规模最大的商业银行；各项存款余额100.9亿元，比成立初增加81亿元；存款地方市场份额由开业时的9%升至目前的19.7%，由金融机构中存款最少的银行跃升为存款最多的银行；各项贷款余额达68.7亿元，比成立初增加54.5亿元，连续四年在地方各金融机构中新增贷款第一；全行累计实现综合财务效益2.2亿元。2005年顺利通过ISO9001质量管理认证。

　　“五满意”即政府满意、股东满意、监管部门满意、客户满意、干群满意。政府满意度主要体现在地方各级党委、政府的表彰奖励情况以及对地方贡献情况，商行连续四年被评为目标考核先进集体，2003年获得江苏省服务质量管理优秀企业称号，2004年、2005年连续二年被评为“富民兴淮，建功立业”一等功，2006年被评为中国银行业100强和中国十佳综合力策划机构，还上缴税收12751.25万元，其中国税7454.57万元，地税5296.68万元，在淮安十大纳税大户中名列第六。监管满意度主要是人民银行、银监部门及地方监督部门监督反映情况，商行连续三年获创建金融安全区工作先进集体，多次被被为反洗钱先进单位。股东满意度主要是股东投资保值增值情况，商行自成立以来，已经为股东分红2243万元。客户满意度主要通过软环境测评、客户满意度测评、客户征求意见、客户投诉情况，商行已连续四年淮安市经济发展软环境“十佳”单位，这在全市金融系统中是唯一的一家。干群满意度主要通过中层干部测评、员工测评，商行班子在多次测评功满意率都达96%以上。

　　特别令人激赏的是：淮安市商业银行还把“资源利用率”作为考核班子的一个最重要指标。这是”和谐有为“的必然要求。资源利有率最高才是企业好班子的标准，资源利用率主要考核企业发展能力，这是评价班子综合素质和经营成果最准确的因素。资源利用率主要通过综合考评体现出来，在综合考评中主要考核发展能力、增长速度。各项业务指标根据企业人力资源、自然环境资源等因素确定，分值越高，班子业绩越大。

　　多维评价体系的确立，迫使商行领导班子考虑工作更全面，经营决策更谨慎，服务工作更周密，群众工作更务实，内外沟通更细致，体现了商业银行的特征。

　　●合理“授权”延伸班子建设半径

　　淮安商行班子成员是有深厚哲学素养的，他们看问题充满辩证色彩。他们知道，不仅班子成员要加强建设，还要包括分支机构班子的建设，不仅要管理好班子成员，还要管理好整个团队。班子建设延伸的重点在中层干部。因为中层干部在企业中具有特殊的作用，他们是领导班子信息的传输者，是权力运行的载体，他们的行为具有示范作用，他们是与客户直接的接触者。商行现在有14部门、38个分支机构，每个分支机构一般有两名负责人、三名中层干部。每个分支机构负责人还负责授权范围内的人、财、物、贷的运作，平均每个支行行长一年可支配财务资源高达50万元。

　　商行在中层干部队伍建设过程中，在选拔上，全部实行竞聘制，让一批具备专业知识和管理能力的年轻同志走中层岗位。事实证明，支行班子“换人换面貌，换班子换成果”；在退出机制上，实行末位淘汰制，对每年经营业绩较差的支行行长实行自然淘汰，目前，商行已有3名支行行长被自然淘汰，6名支行行长被诫免谈话；在激励机制上，对支行班子实行综合考核，各支行领导班子的经营报酬以当年该行的经营成果为主要考核标准，同时结合其他工作的开展情况进行综合考核，其结果作为决定支行班子成员薪酬高低的标准，并决定支行“星”级的升降和个人是否进入淘汰培训行列；在培养上，积极举办各种培训，不断提高支行班子的综合素质，比如在上海理工大中小银行中心举办了一期支行行长培训班。

　　支行班子建设的加强，直接增强全行的战斗力和竞争力，使行领导班子的各项决策能更快、更准的得到落实。

　　●权利时代“能人治理”让位于制度治理

　　企业管理必须是“法治”，而不能是“人治”。“人治”与“权力时代”共存，是建立在个人专断与独裁的基础之上,是专制主义的表现形态，是个人意志权威大于制度权威,是权大于法，呈现随意性、多变性、不公平性的弊端,造成企业发展的不稳定。而“法治”与“权利时代“伴生，是建立在民主的基础之上,有统一性、稳定性、平等性的特点，克服人治造成的等级、特权，有利于企业稳定发展。城市商业银行有个“能人治理”概念，企业因一人而兴，也因一人而衰。商业银行作为特殊企业带有巨大的道德风险，因此，健康的商业银行必须是要形成一套传承机制，稳定发展，这就要依据制度治理。现代企业更强调建立现代制度，以制度治理代替能人治理。

　　商行领导班子始终按流程办事，按制度实施各项管理，毫不含乎。他们知道，破坏规矩的常常是领导者，所以就更要凡事诉诸于制度，颇得“求之于势不责于人”的兵法三昧。一是整章建制。商行成立以来，根据《商业银行法》、《公司法》以及监管部门的相关金融政策规定定制度、制流程，五年来，共制定了278项制度，下发了856个文件，形成了纵向到底、横向到边的制度体系，以健全的制度规范业务*作的每一细节，以合规的工作流程制约每一位员工，使金融政策制度、业务*作人员和规范化内容达到有机统一；二是加强民主集中制，严格按照班子议事规则进行决策，重大事项先征求班子成员意见，再讨论研究，最终形成统一意见，保证决策的科学性。三是在群众敏感的人、财、物、贷方面实施阳光工程，实行公正、公开、公平决策。大额贷款实行贷前公示制，大宗物品采购实行招标制，中层干部任职实行公开竞聘制，重要计划决策实行公开制。

　　欲树木者，必培其根；欲行远者，必修其身。淮安市商业银行领导班子念念不忘“大势”和“人心”，在“硬实力”和“软实力”的双重升华中，形成赢取未来的长效机制

　　谈到今后的工作思路，淮安市商业银行董事长陆岷峰，这位胸怀远大、求真务实的学者型党委书记侃侃而谈。他说，商行仍然要在“御大势”和“得人心”方面进行不懈的努力。因为契合大势则天地皆同力；赢得人心则事业步步高。商行将努力做到以下三点：

　　一是始终围绕企业本质和市场特征打造领导班子。企业本质就是持续经营并追求利润最大化，在市场经济条件下适者生存。因此，商行必须根据市场条件和企业资源优势，不断提升班子的经营能力，在多变的市场中及时更新经营理念，在激烈的市场竞争中进一步增强企业的核心竞争力。

　　二是根据所处市场环境的变化，不断提出好班子的新标准、新要求、新思路。市场经济越来越发达，领导班子也越来越重要，这涉及到企业的生存问题。

　　三是把领导班子建设纳入企业的长期发展战略当中，形成长效机制。要不断提高班子成员的综合素质，提高驾驭市场的能力；要将领导班子的建设列入到发展规划当中，明确目标，明确措施；建立健全创建“好班子”的各项制度，创建“好班子”工作要与全行中心工作一起布置、检查、考核，坚持贴近经营工作实际，注重提高效果，并做到持之以恒。

　　淮安市商业银行的领导班子既富有人文情怀，又深具创造冲动。这是一支特别能战斗的队伍，他们提倡变“垂直忠诚”为“水平忠诚”，不是下级对上级俯首贴耳式的忠诚，而是基于良知和向善之心使自身的行为选择对于老板、对于同事、对于客户、对于社会都是可以肯定的；他们提倡企业在社会转型期要学会从机会性成功走向战略性成功；他们追求一手经营金融资本，提高企业的“硬实力”，一手培育道德资本，扩张企业的“软实力”；他们越来越明确自身的角色：是企业制度的建设者，是企业文化的奠基者，是卓越方法的提供者，是客户关系的缔造者，是强势品牌的创意者，是社会资源的整合者，是员工队伍的激励者……

　　淮安市商业银行的前途自是不可限量，因为，因为她拥有一个“御大势”、“得人心”、和谐有为的领导班子，因为在这个核心层的周围聚集着一群蓬勃向上、乐与商行甘苦同当、风雨共担的优秀员工。

　　历史进入2006年末，以银行业为标志，中国的金融业已进入全面开放时代。中国是经济大国，未来也必然要成为金融强国。我们需要更多的淮安商行这样的金融劲旅，如此，金融强国梦的实现才会为期不远。