十年民生奠定百年基业

　　十年前，中国民生银行作为国内首家全国性民营股份制商业银行在北京成立；十年后，在中国金融业面临全面开放之际，当年的“小银行”已成长为总资产超过6500亿的中型股份制商业银行。在2005年《银行家》杂志公布的中国商业银行竞争力报告中，民生银行更夺得榜眼。

　　见证中国金融业历史性变革——

　　★《中国经济周刊》记者 邹锡兰 谈佳隆/广州报道

　　2006年，中国金融业即将面临大考试，对于中国民生银行(下称“民生银行”)来说，也完成了具有历史意义的新老交替。新当选的民生银行董事长董文标就表示：“民生银行的发展要经历生存、调整与提升、成熟三个阶段，最终实现以高科技为平台，以银行价值为中心，真正成为国际市场的合格竞争者。”

　　作为中国第一家由中国民营企业组建的股份制商业银行，民生银行从其诞生之日起就受到社会各界的广泛关注。

　　1996年，中国金融业还处于相对封闭的历史时期，银行股权结构单一，运作效率低下，不良资产率居高不下等因素深深影响着中国金融业的安全。正是在这一年，民生银行打开了中国民营资本进军金融市场的第一门户，本质上突破了金融领域四大国有银行垄断和对民营资本的限制。

　　在困难的客观环境下，民生银行不折不扣地成为了“中国金融体制改革的第一块试验田”。伴随着2000年成功上市，民生银行正以创新经营、高回报率、低不良资产率以及超常规发展为特色成为业界翘楚，并进入股份制商业银行三甲，为投资者带来高额的回报。

　　在2005年《银行家》杂志公布的中国商业银行竞争力报告中，民生银行更夺得榜眼。

　　银改试验田的“高产”历程

　　或许，民生银行如今所取得的引人瞩目的成绩，连当年创办民生银行的主要经历者也不曾想象到。

　　1993年，在第七届全国工商联代表大会上，不少非公有制企业代表及各地工商联的负责人都反映，非公有制企业融资、贷款难。于是，时任全国工商联主席的经叔平以工商联的名义向国务院及有关部门正式提出申办银行。

　　1996年1月12日，民生银行以发起人的方式募集股本，59家单位发起人共募集股本金13.80248亿元，其中85%的股本来源于非国有企业。这种以发起人方式募集股本组建银行的做法在中国首开先河。

　　作为第一家严格按照《公司法》和《商业银行法》规定组建的全国性股份制商业银行，民生银行于1996年2月7日正式登记成立。时任全国政协副主席、中华全国工商联主席经叔平，作为民生银行的创办人和推动者出任董事长。

　　据《中国经济周刊》了解，在当时，国务院对于民生银行推动银行业改革寄予厚望。1996年4月9日，经叔平向时任国务院副总理的朱 基汇报民生银行的有关情况，在谈到董事会的作用时，朱 基意味深长地嘱托：“民生银行要不断总结、探索，在股份制商业银行的试验中做出成绩。”经叔平当即表示：“民生银行要按《公司法》规范股东大会、董事会、监事会的职权和行长、经营机构的独立经营权。”

　　从1996年1月12日成立到2000年4月29日的四年多时间，是民生银行发展的摸索时期。在此期间，民生银行广州分行、上海分行、深圳分行、武汉分行、太原支行、大连分行、杭州分行等分支机构相继成立；国际业务、全国联行往来业务、活期储蓄通存通兑业务、银团贷款业务、借记卡业务、住房按揭贷款业务等各项业务相继开办，在国内银行业开始崭露头角。

　　在当时，民生银行进行了两项有意义的制度创新，不但聘请普华国际会计公司为其进行1996年度会计报表审计，成为我国第一家聘请国际知名会计公司审计年表的银行，更实行“两率挂钩”，通过了以利润为中心的激励办法，并试行员工收入与利润增长挂钩。

　　可以说，民生银行的十年，以2000年4月29日为分界点，大致可以划分为两个阶段。首先是民生银行筹建和初步发展时期。当时，民生银行成立不久就遭遇到金融危机，这对民生银行是个巨大的挑战。

　　1999年末，民生银行面临着较为重大的考验：成立不到四年的民生银行调整后的不良贷款比率达8.72%，股东权益从成立之初的13.8亿元下降到8亿元。于是，民生银行开始着力调整经营思路，进一步发挥民营企业作为主要股东的机制优势。

　　2000年是民生银行标志性的一年，民生银行的发展开始进入第二阶段。4月，民生银行召开2000年度股东大会，选举产生第二届董事会，以董文标为行长的新一任领导班子产生。自此之后，民生银行发展进入快车道。

　　据《中国经济周刊》了解，在董文标就任民生银行行长之后，民生银行呈现出跨越式发展，2000年全年，民生银行的总资产就从1999年末的356亿元增加到697亿元；贷款余额从1999年末的189亿元增加到376亿元。此后几年一直保持着高速增长。

　　2000年以来，民生银行通过A股上市、发行可转债、发行次级债等多种方式补充资本金，使得资本金从1996年初的13多亿元增加到2005年9月末的200多亿元，资本扩张为民生银行的快速发展提供了实力支持。

　　据了解，截止今年第三季度，民生银行总资产达到6502亿元，比年初增加929亿元，增长17%。各项贷款余额4310亿元，比年初增加529亿元，增长14%；各项存款余额5491亿元，比年初增加603亿元，增长12%。

　　而在不良贷款方面，按照五级分类口径，截至今年9月30日，民生银行不良贷款率为1.21%，在全国股份制商业银行中最低。

　　重视合规文化和流程再造

　　实际上，民生银行业务的快速发展并不是以牺牲资产质量来实现——其不良贷款比率近几年一直保持在2%以下，资产质量位居国内各家银行之首，成为民生银行良性经营的标志之一，这也让民生银行可信赖度大大提高。

　　业界人士这样告诉《中国经济周刊》：“民生银行走过了风风雨雨，真正值得自豪和骄傲的就是其已经形成的合规文化。这让民生银行的不良贷款率很低，但业绩依然相当出色。”

　　所谓合规文化，是根据巴塞尔协议规定的合规风险衍生出来的关于银行如何规避此类风险的管理方式的一种界定。国际巴塞尔银行监管委员会的定义认为：“合规风险是银行因未能遵循法律、监管规定、规则、自律性组织制定的有关准则，以及适用于银行自身业务活动的行为准则而可能遭受法律制裁或监管处罚、重大财务损失或声誉损失的风险。”

　　随着分行改革的不断深化，银行原有的业务管理模式和业务操作流程已不能满足改革的需要，而民生银行正是把这种合规文化深刻体现在其“流程再造”的历史性改革之中。

　　按照银监会的要求，民生银行成为流程银行改革的两家试点行之一。2006年，一场关系民生银行百年基业的重大改革——公司业务集中经营和管理及零售事业部制改革的序幕正式拉开，而广州分行成为改革的第一家试点分行。

　　成立于1996年12月18日的广州分行是民生银行第一家异地分行。2005年年中，民生银行总行决定以公司业务基础做得较好的广州分行做试点，正式启动公司业务行业金融部试点改革。

　　2006年春节前后，民生银行广州分行开始进行其十年来最大的一次改革。流程再造的核心是改变传统组织架构，即改变过去以分支行为单元的经营模式，建立以事业部为核心的新型经营模式。这场转型改革将会释放出巨大的生产力，对于加速民生银行战略转型和提升民生银行价值具有重要历史意义。据了解，这项改革已经陆续完成，民生银行广州分行根据广州地区市场特点而设立相应行业金融部，取代此前的公司业务部负责对公业务，并由零售银行广州分部统一管理零售银行各支行。此项改革以广州分行为试点，并开始在民生银行全面铺开。

　　高端、零售、中小企业方案，一个都不能少

　　2006年7月，民生银行对管理高层进行了调整，新当选的行长王 世向外界表示：“民生银行应该逐渐从以公司业务为核心向零售业务转移，应该把中小企业作为兵家必争之地，并加强中间收费的业务，希望减轻对资本的依赖。”

　　业内人士分析，几年来，除了规模迅速扩大之外，民生银行的显著特色就是不断推出产品和服务创新，通过这些产品和服务创新来占领市场、获得发展。而王 世的这番表态，意味着对于民生银行来说，“高端、零售、中小企业方案(SME)，一个都不能少”。

　　据《中国经济周刊》了解，民生银行从2003年开始才真正开展零售银行业务。但目前民生银行零售银行业务占比已由当年的3%发展到15%。董文标曾表示，到2008年，零售银行业务要达到30%的比例是没有问题的，甚至还会更高些。

　　民生银行广州分行在实行公司业务集中经营和管理改革的同时，也按总行的统一部署对零售业务进行事业部制改革，由零售银行广州分部统一垂直管理各支行零售业务。

　　对于普通客户，民生的24小时客户服务系统、每个营业网点的柜员以及遍布广州的自助网点都在为客户提供大众化服务。事实上，民生银行不仅仅关心零售业务，更在为高端客户量体裁衣。据了解，目前，民生银行服务主任、理财经理等专业化团队针对贵宾客户提供专属服务。在贵宾客户服务体系上，民生拥有全国统一贵宾平台：“易登机”、“高尔夫”与“金色健康”俱乐部，只要在有民生网点的地方均可以得到同样服务。而广州还有“出色女人”与“民生家园”两个贵宾俱乐部，为不同需求的客户提供个性而又专业的增值服务。

　　对于中小企业方案，一位接近民生银行总行的人士向《中国经济周刊》表示：“我们正在制定相关的计划，更好的评估风险，推出更有竞争力的产品。”

　　事实上，民生银行正是基于对客户群的细分，增强了自身的竞争能力。以民生银行广州分行为例，在2005年度，该分行荣获“中国广州最具竞争力服务企业50强”称号，在广州所有股份制银行中排名第一。

　　截止2006年6月30日，民生银行广州分行各项存款余额达到392.5亿元，其中储蓄存款达到62.7亿元；各项贷款余额达291.5亿元，不良资产率仅0.22%。

　　金融开放年

　　促民生银行国际化

　　2006年，被民生银行内部人士称为转型年，而这种转型体现在三个方面：业务模式转型，由过去地区性分行管理转变成以业务主导的事业部制；在团队管理上强调专业化转型；在新产品推出方面，向专业和规模化的产品转型。

　　2005年11月28日，民生银行与埃森哲公司及SAP签约引进先进的核心业务系统。业内人士分析，民生银行希望借助标准化的核心银行系统推动业务转型，并能面对不断变化的市场需求做出迅速反应，同时，也为将来迈向国际化打下坚实的基础。

　　2006年7月，原行长董文标出任董事长，曾任汇丰银行中国区总裁的王 世担任执行董事、行长。此举体现了民生银行在引进国际专业人才、与国际化管理接轨等方面颇有作为，并成为民生银行国际化战略的重要一步。

　　此外，民生银行更是在不到一年的时间内，成功从花旗银行、汇丰银行、日本三菱东京银行等境外知名银行引进数名贸易融资的顶尖人才。

　　目前，民生银行已拥有一支包括客户经理、风险经理、产品经理、单证操作人员的专业化团队，面对即将开放的金融市场可谓信心十足、虎视眈眈。

　　走过十年的民生银行，正如其广告语所言“以创新写未来”，现在，又开始了一场创新性的战略转型变革。民生银行董事长董文标说：“未来我们将不断调整与提升，再造辉煌，努力实现‘百年老店’的梦想。”

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