浦发集中爆发创新态势 IT系统变革功不可没

　　王芳艳

　　短短数月，浦发银行(600000.SH)“集中爆发”创新态势，首创了手机动态密码、Email汇款等业务，其中一些被认为是“网上银行的杀手级业务”。

　　在浦发银行副行长张耀麟看来，这其中，IT系统变革功不可没。

　　2002年之前，浦发的IT系统，在同行中算是落后。但自2002年，浦发迅速启动IT系统改造，通过数据集中-数据管理-数据发掘三阶段，让浦发的业务“内力”陡然增强。

　　洋系统“不适应症”

　　2002年，工行宣布率先完成全行数据大集中。而当时浦发的IT系统相对陈旧，因此，浦发决定对整个IT系统进行彻底的改头换面。

　　当年 6月28日，浦发数据大集中工程旋即启动。尽管浦发比四大行的包袱轻得多，历史账和组织架构相对简单，但新兴的数据大集中工程，在当时仍然充满争议和探索的曲折。

　　据参与该项目的一位人士介绍，在核心业务处理系统的选择上，浦发一开始选择了联想作为IT服务合作方，但当时银行界又兴起引进国外金融IT厂商系统的潮流，很多同行都尝试与洋系统合作。浦发也不例外。

　　“不过他们很快就发现洋系统有很多不适应症。”该人士称，面对洋系统的水土不服，在风险评估阶段，浦发最终掉头选择了国内服务商。

　　据一些机构的报告称，由于国外银行对系统是做逐步升级更换，每年用于IT系统的花费，大约不超过利润的10%，营业收入的3%-5%。但是国内银行往往一次性大换血，一个软件动辄两三千万美金，总投入则高达几十亿元，这也是不少银行难以启动数据大集中工程的原因之一。

　　而浦发用16.5个月和原预算1/5的投入，于2003年11月17日完成了全行的上线工作。其中的原因，浦发银行将之归结为充分利用一切有利条件,尽量降低采购成本，同时充分利用原有的IT设备。

　　受益于此，浦发开发的大量公司和个人业务产品迅速推向市场。这当中包括：客户有专属的客户标识。无论存款、贷款、

　　如何挖掘数据

　　实际上，所有的数据和机器集中在一两个中心，这只是物理集中，而没有做到逻辑集中。如何利用数据大集中平台，向管理创新、业务创新、产品创新的更高层次发展，是一个新课题。

　　浦发开始了第二轮的“数据再造”。

　　首当其冲的是基于数据平台的管理再造。浦发尝试扬弃过去那种按职能进行分工并设立主管部门来进行组合经营的管理模式，而借助现代IT技术，从根本上重新思考并设计业务流程，从而推动银行在组织结构、分工格局、产品设计、激励机制、权力配置等方面的变革。

　　他们还将过去分散性的作业模式集约化管理，搭建全行统一的影像工作流平台建设，把银行业务工厂化，进行流水线作业。这最早在浦发的票据中心建设和国际结算中心进行尝试，现在将推广到个贷系统。

　　还有一个明显的变化就是体现在财务集中管理上。

　　浦发在2002年在进行数据大集中之时，同时引进了SAP SEM Banking 系统，实现了财务集中管理。“现在所有的财务进入系统，资金的动向都在总行监督之下，分行行长很难给自己发奖金。”张耀麟说。

　　不过，管理变化还只是其中的一步棋。

　　如何进行数据的有效挖掘是银行进行数据集中之后的制胜关键，也就是如何把集中来的数据重新定义，做二次开发。

　　张耀麟坦陈，目前各大银行基于数据分析进行产品创新，仍然难度很大，浦发也还在努力阶段。“我们将在11月底上线一个新个人客户关系管理系统。”张耀麟透露，这个系统将对客户级别、消费偏好、风险承受能力、生命周期等参数进行分析，帮助客户选择金融产品，帮助银行做交叉销售。