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兴业银行 唐斌 陈志伟
近年来，国内主要的全国性银行都提出向零售业务转型和信用卡发展计划，相继成立了专业化的信用卡机构，信用卡市场迅速升温。2005年末全国共有20家发卡银行，信用卡(含准贷记卡)发行总量迅速增至近4000万张，占银行卡总量的4%强。与国有大型银行相比，中型银行在资产规模、网点机构和客户资源等方面都存在很大差距，如何认识和把握信用卡
业务的发展规律，采取何种发展策略，才能在激烈的市场竞争中后来居上呢？
“快鱼吃慢鱼”的竞争策略。对于国内中型银行而言，信用卡业务刚刚起步，既面临着大鱼吃小鱼的垄断局面，也有快鱼吃慢鱼的市场机遇。四大银行拥有庞大的客户群和网点，在信用卡客户资源、营销拓展等方面占据着优势。2005年末中、建、工、农合计发卡量(含准贷记卡)近3000万张，占全国总量的70%以上。强弱对比使得中型银行不能仿效大银行的经营模式，必须依靠准确的客户定位细分、灵活创新的产品服务来应对。招商银行便是其中的佼佼者。三年前当各家银行对信用卡市场还心存犹疑的时候，招行率先决策发展信用卡业务，到2005年底累计发卡近500万张，位居各银行中第五位，尤其是年刷卡消费金额超过300亿元，在国内市场列首位。这些成绩应归功于招行几年来明确的市场定位、强大的网络支持、不断的产品创新与优质的服务。比如招行的“境外消费人民币还款”、迷你卡、航空联名卡、分期付款、五星级客户服务中心等产品服务，均是在国内首家推出，迅速得到市场和客户的积极响应，这也表明中型银行可以灵活创新、快速反应、依靠类别服务形成新的竞争优势，从而实现后来居上。
以客户为中心的营销策略。中型银行的信用卡业务短期内难以达到较大规模，不可能单凭有限的人力、财力和物力来满足市场全部客户的需求，而应比较分析自身的优势，在客户选择、产品设计方面找准定位，集中资源瞄准特定客户群，有所为有所不为。实践证明，通过有效的客户细分，准确识别和分类客户，开发适销对路、具有特别服务功能的产品，是拓展客户并促使客户用卡消费的关键，也是信用卡业务实现盈利的有效途径。按照客户不同的用卡和还款习惯，大致可分为工具使用者和信贷周转者。信贷周转者主要是在现金暂缺的情况下，为了能够提前消费，利用信用卡的循环信贷功能向银行融资，这可以为银行创造可观的利息收入。国内很多客户主要将信用卡当作便利的结算工具，又谨慎地按时还款，此时银行只能获得有限的商户回佣和年费收入。识别、评价、管理和控制风险，合理定价，并从中获利正是银行的基本功能。信用卡的盈利模式不应简单地追求风险最小化或杜绝风险，那些现金紧张的“信贷周转者”客户，固然可能逾期还款，风险较高，但只要能最终还款，就能带来预期的利息收入。这就要求中型银行确立积极合理的信贷审批政策，对于收益潜力高的客户，只要其预期收益高于可能的损失，审批要求可以适当放宽。在此基础上，中型银行还可通过充分了解客户需求和细分市场，挖掘潜在的客户和市场，并灵活调整产品和服务策略，从而利用有限资源赢得盈利潜力高的客户群，实现收入的不断增长。
专业化的组织策略。信用卡业务高风险、高收益和专业性强的特征，决定了信用卡部门必须确立适应其业务特征的市场化管理架构。信用卡业务是面向个人的典型零售业务，必须具备灵敏的市场反应能力，在产品功能、使用范围等方面为用户提供先进周到的服务，提升产品附加值。信用卡的规模经济特征决定了其经营管理的专业性，并有着独特的运作规律，这要求银行采取专业化的市场运作体制，完善核算体系、集中成本管理、明确专业分工，形成以发卡中心为核心、分支机构与外部服务商等多种营销服务渠道并存的专业化服务体系，实现产业化规模发展。对于规模有限的中型银行而言，一方面要把信用卡中心作为内部业务单元，使其服从银行整体发展战略，确保信用卡产品符合客户对金融服务多样化的需求；另一方面，为适应信用卡业务专业性的市场决策需要，信用卡部门必须在妥善理顺与其他部门衔接关系的前提下，建立相对独立的管理体制和运作模式，获得更充分的自主性。在中外银行合作成立的信用卡部门内，遵循自主经营、独立核算原则，还可以比照企业董事会结构，设立业务管理委员会并行使业务决策权，由中外双方若干成员组成，中外双方银行总行继续为其提供资源支持，但在决策层面均不单方面干预信用卡部门的经营管理。
产品与客户交叉经营的业务策略。运营组织模式的差别决定了内部组织体系的不同。目前，多数国内银行信用卡业务尚处在发展初期，多强调规模效应和单独核算。但从国际发展趋势看，出现了向统一核算方向发展的趋势。它体现了以顾客价值为导向的市场型哲学，银行赢得竞争的关键是为客户提供优质的个性化服务和产品，从而稳定客户关系。在新的经营模式下，银行并不强求信用卡产品的单独的盈利性，更强调把它作为拓展与顾客业务往来的手段，进而开展深层次的金融服务，如个人理财、现金管理等，银行的盈利主要来自于这些增值服务产品。银行的市场定位随之更加清晰，经营资源更加集中，专注于核心客户和核心产品的开发，单位成本会在更大范围内通过共享而降低。国内中型银行管理层次少且资源极为有限，信用卡应是为客户提供的诸多服务之一。而在欧美各国和港台地区，由于市场竞争激烈，银行处在买方市场，更多强调客户至上，实行产品与客户的交叉经营，把信用卡与住房贷款、汽车贷款、储蓄账户、存款账户、理财业务等个人金融服务统一起来，以客户的总体价值和总体需求作为决策依据，并实现包括客户资源、信息资源、人力资源、财政资源和系统资源的共享。因此，跨越发展的阶段，实现信用卡产品与其他产品的交叉经营，无疑是一种现实的选择。如果能以客户为中心，把信用卡中心定位为银行的一个业务单元，将信用卡业务理解为各种金融服务之一，就能无阻碍地充分利用借记卡业务资源，并可以发挥内部协调行动的优势，更大程度上实现资源共享，发展客户，提高资源配置效率。
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