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安徽合肥报道
“工作压力还是很大的。”回顾过去的工作，履新刚满4个月的徽商银行副行长(主持工作)李和告诉记者。李和原为民生银行零售银行部总经理。
5月初，记者在徽商银行总行一楼看到一块指示牌，内容是告知外汇业务经验交流的地
点。各种迹象表明，处于创业期的徽商银行正在紧锣密鼓地开展各项整合工作。
专业化市场营销
《21世纪》：在过去四个月的时间里，徽商银行主要开展了哪些方面的整合工作？
李和：徽商银行组建以后，首先面临的是整体经营理念的整合，思想上的整合是第一位的。其次是经营模式的整合，包括组织架构和业务流程的设计。第三是产品、渠道、资金、人事、授权、财务等具体方面的整合。目前，整合的两项重要任务是构建两大体系，即专业化市场营销体系和授信审批风险控制体系。
《21世纪》：专业化的市场营销体系较过去的城商行有何不同？
李和：过去的城商行没有构建这种专业化市场营销体系的可能，因为他们只有一个市场部，公司业务和零售业务都在一起。
徽商银行的市场营销体系大不相同，我们的做法首先是把各类业务分开，贴近市场需求，实行专业化管理。即公司部专门做公司业务；小企业部专门针对小企业和微小企业；零售部专门针对消费者金融。这样就能按照现代银行体制的要求，朝事业部模式的方向走。
《21世纪》：具体而言，每个业务部门如何实行专业化管理和贴近市场呢？
李和：我们设计了如下的思路：首先，公司业务专业化管理，整个业务平台上移。过去城商行的公司业务都是在支行做，现在我们有意识地往总分行两级转变。
其次，小企业业务实行流程化管理。不是按照公司业务的模式，而是按照信贷工厂模式，按流水线来做。我们已在芜湖启动了小企业业务特色支行试点。
《21世纪》：小企业部的这个流程是如何设计的？
李和：流程的源头是市场调研和规划，负责对市场进行分析整合；其后是市场营销部门根据规划部门所指定的客户群，进行上门营销；上门营销回来的业务经整合后交给信贷管理部门；之后再上审批，审批流程实现规范化的“两人四眼”，提高效率；审批之后是贷后管理。这样可以改变过去支行一竿子插到底，从头做到尾，大小通吃的做法。
独立审批人现身
《21世纪》：作为整合的第二项重要任务，徽商银行是如何构建授信审批风险控制体系的？
李和：这个体系必须与专业化市场营销体系相适应，根据营销体系的需要来设计。
首先，公司银行业务实行独立审批人，专业化审批。目前各家银行要求审贷员是全能的，但我们要求每一个审批人员要有专业的审批方向。
《21世纪》：怎么理解这种专业化审批？
李和：打个比方，如果你是研究钢铁的，就让你一直研究钢铁，形成你的强项，那么，你就是钢铁方面的首席审批官。在确立了信贷审批人员的专业方向之后，下一步是将贷款审批权下放到首席审批官的个人，不是过去那样对分支机构和行长授权。我们针对个人授权，第一是对首席审批官进行授权，第二是对其擅长的专业进行授权，两者是相结合的，并以相应的考核制度进行保障。
《21世纪》：考核制度具体包括哪些内容？
李和：第一，专业审批人员必须按月度、季度出行业分析报告。第二，对审批人员的审批量进行统计，统计内容包括一定时期内审批的金额和质量。第三，将考核跟绩效挂钩。这样逼迫审批人员走向职业经理人道路。第四，对工作质量进行考评，包括调研报告、审查报告等。第五，把这批人上收到总行，不把他们放到分行里面，以保持独立性，不跟分行同质化。
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