新桥中央控制力 深发展主打供应链金融

　　本报记者 蓝姝 深圳报道

　　将深发展原来潜行多年的具有优势与本土特色的业务，放在统一的大后台支持背景下，从部门架构、风险控制、操作路径与模式等方面进行统一的“中央控制力”下的集约化管理——供应链金融，这个过去由个别分行在探索与经验积累中的贸易链融资理念与模式，正在被新桥演绎成一个统一的品牌与产品系列，并被打造成深发展对公业务的拳头产品与核 心竞争力。

　　六载潜行

　　5月18日，贸易融资、产品开发、企业关系管理——深发展公司业务三个关联部门联合宣布正式全面整合其“供应链金融”，将其以统一的品牌、统一的操作与定位，在统一的操作平台下作为公司业务的拳头与核心产品全面推向市场。

　　实际上，新桥进入后，深发展已经对公司业务部门架构动过手术。贸易融资部、产品开发部、企业关系管理部组成全新的公司业务构架，由胡跃飞主管。深发展董事会已经通过胡的副行长提案，其资格申请已经递交到

银监会的案头，胡同时全面主管深发展旗下所有分行业务。深发展现在的三个分管业务副行长，分管零售的刘宝瑞、分管同业业务的郝建平都是原来的老将。

　　深发展的“

供应链金融”最初源于个别分行在当地开展业务时为了突破资本金不足、主要份额被四大行把控而进行的探索与尝试。在广州分行行长位置上干了六年的胡跃飞是最早的尝试者，从1999年找到“灵感”开始，胡跃飞进行了沿着产业链向上下游延伸的多个行业与领域的尝试，业务触角涉及票据、仓单、货押等新的融资形式与领域。

　　2002年，在广州分行业务的基础上形成了深发票据融资局部品牌。深发展曾试图让公司业务部推广广州模式，但由于种种原因而搁浅。

　　新桥进入后，发现并认可了这一业务模式。

　　分行“中央集权”

　　2005年年中，深发展开始了一场公司业务转型下的ONEBANK革命。

　　在这个过程中，深发展旗下分行的角色也悄然发生了变化。

　　就分行主要经营业务而言，深发展全面对分行进行包括成本预算、业务考核指标在内的全盘管理，这在某种程度上意味着分行格局的“中央集权”。实际上，对于分行的“中央集权”已经从不同层面进行，财务、信贷、稽核三个执行官分别被下派到各个分行，这三个执行官的薪酬、考评归属总行，其工作直接对总行负责，“分行行长的权限虽然受到了很大程度的限制，但这样也意味着一个统一平台的建立。”深发展一位中层称。

　　正是分行这种从考评体系到管理体系的角色定位的悄然转变，为深发展“供应链金融”业务提供了全新的平台与空间，从组织构架、风险管理制度、产品体系、信息支持上提供了全新的后台支持。

　　在深发展员工看来，这正是新桥带给深发展的全新的东西：既坚持了本土优势与特色，又成功地嫁接了国际银行的先进管理模式。

　　“我们要树立一种新的大产品概念，银行单纯的产品是很容易被模仿和拷贝的，关键是用内部的文化和制度构架去支持。”深发展产品开发部副总经理金晓龙称。

　　自从去年7月正式确定全行公司业务“面向中小企业”、“面向贸易融资”战略转型之后，深发展贸易融资投放力度加大，2005年全年累计投向供应链贸易融资的资金总额超过2500亿元，累计扶持超过10000家中小企业实现了业务成长。同时，供应链金融业务保持了较好的资产质量，整体不良率为0.57%。

　　而刚刚公布的深发展一季度财报显示，业绩较去年同期上升47%。