工行：在渐进性改革中加速奔跑

　　——专访中国工商银行行长杨凯生

　　《三联生活周刊》记者 谢衡

　　中国工商银行(以下简称：“工行”)是中国规模最大的银行，辖属近2万家分支机构，控制着中国银行业20%以上的资产。这家亚洲(除日本以外)资产最大的银行，拥有的零售 顾客人数(超过1亿)比墨西哥人口还多，企业客户数目则达到了400万。

　　工行作为目前中国最大的批发银行、最大的零售银行、最大的按揭银行、最大的电子银行、最大的资产托管银行、以及最大的清算银行，它的股份制改造以及准备公开上市，对于中国的金融改革而言，真可谓“牵一发而动全身”。所以当初在国有商业银行改革的制度安排上，中国建设银行和中国银行成为试点，走在了工行前面。

　　“‘建行和中行获得中央政府外汇注资’这一消息公布的第二天，就有不少客户来我们的营业网点询问是怎么回事，为什么工行没有得到政府注资，把钱存在我们工行还安不安全？！”当时工行北京分行的一位负责人对本刊记者说，“我们是实实在在感受到了国有商业银行改革带来的压力。”

　　也许正因为如此，在此后的时间里，工行虽身躯庞大，却在以惊人的速度向前“奔跑”着——国务院2005年4月18日批准工行启动股份制改革，6个月后，2005年的10月28日工行股份公司就正式挂牌，而此前规模更小的中国银行和建设银行分别用时8个月和9个月；9个月后，2006年1月27日工行成功与战略投资者签订了协议；业界现在也相信工行会在年内发行上市。

　　除了速度令人意外，工行引资的方式也令业界侧目。

工行股改启动之时，中央汇金公司注入资金150亿美元(1240亿元人民币)，财政部则保留了原有1240亿元人民币的资本金，两家各持有工行50%的股权。这种股权结构和引进海外战略投资者之前的中行和建行，有明显差别。中行的股东当时仅汇金公司一家，建行的股东则是由汇金和中国建银投资有限公司等5家公司组成。

　　在引入战略投资者方面，工行作为中国最大的商业银行，却没有引入一家外资商业银行作为自己的战略股东，而是引入了以高盛集团(Goldman Sachspuorg)牵头的一个投资团。这个投资团的成员还包括德国保险公司安联集团(Allianz AG)，以及美国金融服务集团美国运通(American Express Co.)。这三家公司都是国际金融业界顶级成员——高盛是世界上历史最悠久和规模最大的投资银行之一，其2006年第一财政季度的净利润激增64%，达到创纪录的24.8亿美元，令华尔街其他投资银行望尘莫及；德国安联是全球第二大保险集团，同时还拥有德国大型商业银行“德累斯顿银行”，2005年财富全球500强排名第14位；而美国运通公司则是全球业务多元化的旅行、金融和网络服务公司，属下还有运通银行。公司创建于1850年，在签账卡、信用卡、旅行支票、旅游服务及商业服务等领域保持世界领先地位。

　　业界认为，工行上市筹资额会高达100亿美元以上，这将使工行成为全球资本市场若干年来规模最大的一只银行业IPO(首次公开募股)。而支持工行IPO的投资银行也创下了中国企业上市聘用之最——一共有5家投资银行组成了工行IPO承销团，此外，工行还聘用了雷曼兄弟公司担任财务顾问。

　　工行的“特立独行”，是符合工行自身特色和发展战略的最优之选；还是在中国金融改革特定阶段，平衡各方利益之后得到的“最可操作”之方式？带着种种问题，《三联生活周刊》记者先后两次专访了中国工商银行行长杨凯生。

　　“7+1”合作模式

　　《三联生活周刊》：工行引入战略投资者的方式与国内其他商业银行非常不同，其中没有一家外资金融机构是专业的商业银行，为什么？

　　杨凯生：每家银行有自己的发展战略，工行引进这些外资金融机构作为我们的战略投资者是经过深思熟虑的。

　　引进金融同业机构，而不是以商业银行为主的金融机构，首先一个最大的好处是，不会和工行的主营业务——商业银行业务产生利益冲突或者说不必要的竞争。随着WTO过渡期的结束，外资的商业银行、金融机构进入中国市场，那是早晚的事情。特别是那些大型的外资商业银行，在中国这个巨大的市场上一般都有自己的独立发展计划。我们认为这样的商业银行在持有工行的股权之后，又在市场上发展自己的分支机构，这样就难免会带来利益冲突，我们不希望看到这种情况。当然也可以采取一些技术性防范措施，比如不许其在中国设立商业银行机构等等。但我们看到，很多大型的外资商业银行，实际上已经在中国设立了自己的分支机构，你要求它关闭，这是不容易做到的，除非你在其他方面做出更大让步，这又是我们不愿意的。所以我们在战略上做出了这样一种选择，即不考虑引入业务上和工行类似的大型外资商业银行作为战略合作伙伴。

　　虽然没有引入商业银行，但工行选择的战略投资者也全部是国际著名的金融机构，有投资银行、保险公司，也有信用卡公司，甚至也包括商业银行。我想今后中国的商业银行可能也要走综合化经营的路子。全球单纯的商业银行现在也不那么“纯”了，也正在向综合化经营转型的过程中，我们可能也要借鉴和汲取国外先进的经验和做法。为使转型的成本更低一些，这条路能走得更顺当一些，在引进战略投资者过程中，如果把这类机构作为战略合作伙伴，我们想对于工行今后的转型将会带来帮助。

　　战略投资者中的高盛集团是国际一流的投资银行，在全球范围内投资，有着强大的研究分析能力。高盛拥有一支很有水准的、对于全球商业银行经营管理状况进行分析评价的队伍，对于如何判断一家商业银行经营管理水平的高低、风险内控管理机制是否健全、面临风险的大小等方面，有着自己完整的分析研究思路、评判标准，以及丰富的经验。高盛作为投资银行时刻关注着那些全球大型商业银行的经营管理状况。实际上，高盛会把工行放在和国际大型商业银行一个标准上来进行比较。评判工行的优势在哪里，劣势在哪里。高盛是工行的战略投资者，我们利益共存，所以相信高盛会比较坦诚地提出来，并和工行一起研究改进的对策。如果对方也是商业银行，他们愿不愿意把这些全都告诉工行？我们当然希望能够是这样，但能不能做到，这很难说。

　　《三联生活周刊》：对于战略投资者在国有商业银行改革发展中的实际作用，业界一直有种种怀疑。今年年初，工行宣布与高盛展开战略性合作，双方还专门成立了战略合作项目联合指导委员会，您作为委员会的联席主席，如何评价工行与高盛的这种战略合作？项目进展如何？

　　杨凯生：工行与高盛有一个“7+1”合作计划。所谓“7”，就是双方成立了7个联合工作小组，负责合作项目的具体实施，它们分别是公司治理、风险管理、资金交易、资产管理、公司与投资银行、不良贷款管理、员工培训小组。此外“+1”，由工行控股的香港上市银行——工银亚洲，也将在发债及融资等方面与高盛在国内及国际市场上展开合作。

　　双方的合作是很细致的，在同一领域合作还有很多具体的类别。比如高盛在帮助工行建立一个上市公司的信息披露系统；在投资者关系管理方面高盛也非常有经验，也在给予我们帮助；同时，高盛正在帮助工行建立一个与关联交易相关的系统，从技术平台到制度政策方面给予我们帮助；在资金交易方面，通过和高盛的合作，工行已经设计出了新的资金交易产品；在中国，理财产品主要是商业银行在做，而国际市场上，投资银行也做理财服务，高盛在理财产品的设计和个人理财服务方面，也是非常强的，可以给工行提供帮助。

　　最近工行风险管理方面的几位负责人将被派到高盛纽约总部，系统学习有关风险管理方面的经验。风险管理是银行非常重要的一项工作，国外战略投资者的介入对于工行将起到完善和健全的作用。当然，这不意味着对工行原来的风险管理系统推倒重来。工行的风险管理系统也运作多年了，2000年以来发放的贷款的不良率仅为1.6%，我们也有不少成功的经验和教训，而且是在中国市场上建立起来的。只是我们长期在这个体系内运作，时间长了对于这个系统的缺点和不足，可能没有外来的人看得更清楚。

　　我不同意这样一种说法，就是中国的商业银行，不论是上市的还是没上市的，改制的还是没改制的，在管理上一无是处，现行的机制没有存在的任何理由和价值。但如果说中国商业银行目前的管理水平已经很完善了，中国有自己的特色，依靠自身完全可以做到世界一流，那显然也不正确。我的意思是，要立足实际，取长补短，讲究实效。

　　所以我们每一个工作组都是双方人员共同组成的，面对问题一起研究，既避免了过去关起门来自己搞的做法，也杜绝了简单的照抄照搬的做法。我们力求拿出一个既达到国际先进水平，又符合中国市场和银行自身特色的解决方案。

　　《三联生活周刊》：那工行与美国运通，以及安联保险集团的具体合作方式是怎样的呢？

　　杨凯生：和美国运通主要是在信用卡方面合作，两家共同发行联名卡。美国运通和VISA、万事达不同，后两者是专门提供信用卡清算渠道专业服务的公司，而美国运通既提供信用卡清算服务，本身也发卡，这就可以和我们有很大的契合。工行不可能自己再在世界上搭建一个全球的信用卡清算平台，必须借助已经在世界上立足的清算品牌。中国银联在做这个事情。所以我们工行品牌的信用卡今后要走向世界，既可以通过银联、也可以通过VISA和万事达，还可以通过美国运通。这对工行的卡只有好处，没有坏处，我们可以满足客户不同的需求，看客户更愿意选择哪种品牌。但无论客户愿意选择哪种清算品牌，都是工行牡丹卡的客户。

　　但是，工行和美国运通没有协议成立信用卡的合资公司，我们没有考虑把我们的零售客户资源和信息与国外战略投资者分享。

　　安联进入中国的保险市场并不是从与工行合作开始的，原来安联在中国境内就有合资公司。工行和安联的合作，现在主要还是在银保代销上，因为工行的优势在于拥有强大的营销网络。哪家保险公司能够得到工行营销网络的倾力支持，我想对于这家保险公司来说，就是得到了很重要的发展机遇。我想安联正是看中了这一点，才愿意投资工行。我们当然也愿意在这方面与国内外保险公司有更大的合作空间。

　　《三联生活周刊》：此外，工行还与德意志银行在发展投资银行业务方面签署了战略合作协议，这是否代表未来工行将走综合性经营的路子，发展成为一家金融控股集团？

　　杨凯生：我们相信综合性经营是商业银行今后的发展方向。在综合性经营的某些方面，我们走得快一些，比如是商业银行中第一家成立基金管理公司的。对于其他方面，兄弟行正在做的我们也要看一看，哪些我们也做，哪些我们暂时不准备发展。毕竟综合性经营不是赶时髦，有些业务并不是在短期几年内就可以有收益的，所以要把我们的经营偏好和股东意愿结合起来。在中国现时条件之下，商业银行与其说搞综合经营，不如说你现在想搞哪项具体业务，你想干什么，你能干什么，你就先干什么。这是个过程，综合性目标也是在过程中实现的。

　　中国的改革是渐进性的改革，就体现在这个过程中，更多的是依照一个具体目标去实施。把复杂问题简单化，就比较好办了。

　　对引入战略投资者不宜情绪化评论

　　《三联生活周刊》：舆论一直在争论战略投资者入股国有商业银行的价格高低问题，以及国有商业银行给予外资股东的所谓“保护性条款”，您怎么看待这个问题？对于工行在这方面的谈判成果，您自己是否满意？

　　杨凯生：应该说工行引入战略投资者的谈判还是比较顺利的，最终的结果也是令人满意的。投资总金额是通过双方谈判确定下来的，每股价格则是经过国际会计师事务所审计的、工行2005年末的每股净资产的一定倍数。在投资总额既定的前提下，工行净资产额的提高，就意味着战略投资者股权占比的降低；反之，则意味着外资股东股权占比的升高。我们一直说的是战略投资者购买工行10%左右的股权，从来没确定过就是10%。

　　经过国际会计师审计，工行2005年末每股净资产额，相比政府注资时的每股净资产，已经有所增值。根据工行2005年末每股净资产的价值，战略投资者的股权占比就可以套算出来了。应该这样说，高盛投资团入股工行的价格，是目前几家国有商业银行引入战略投资者中最高的。

　　对于所谓给予外国投资者“保护性条款”的问题，坦率地说，我还没有听到有人具体地说工行在引资过程中有什么 “保护性、排他性条款”。一个商务谈判，外人没有参与其中，相信并不了解其中的过程。我可以说，工行与战略投资者签订的这个协议中，没有对工行不利的条款，这是让我们比较满意的地方。

　　人多好干活

　　《三联生活周刊》：我们知道工行将要上市募集的资金额是十分巨大的，所产生的承销佣金也将十分可观。而工行此次聘请了5家投资银行组成承销团，有合资的、有美资的、还有欧资的。所以就有评论认为，这体现了一种“利益均沾”的原则。您是否同意这种说法？你们怎么协调5家投资银行之间的关系？这并不是一件容易的事。

　　杨凯生：我们研究过全球资本市场大型IPO的历史，还有过公司上市聘请数量更多承销商的情况。工行的IPO可能是国内迄今为止最大的IPO，在世界银行业也屈指可数，大型项目理所当然有较多投资银行参加。

　　我们聘请的每一家投资银行有各自不同的优势，各家机构对欧洲、美国和香港市场的熟悉程度不同，发挥每一家投资银行的专长，能够更好地覆盖全球资本市场，为我们带来更好的投资者，这对确保IPO成功有好处。中国有句俗话：“人少好吃饭，人多好干活。”

　　工作成效主要取决于协调能力。聘请5家投资银行，主要是看工行对自己的协调能力有没有信心。如果我们有足够的自信，那么无论是5家还是6家承销商都没有问题。我们已经建立了严密的投资银行协调机制，行里的股改办与投资银行保持着密切的联系，每天都有接触。投资银行会定期为我们提供各种报告，我们对投资银行也有严格的考核机制。我们将根据各家的表现、业绩、对工行IPO贡献的大小，最终分配承销收入。投资银行是最市场化的金融机构，我们对他们的分配也会很市场化。

　　坚持做“您身边的银行”

　　《三联生活周刊》：工行希望在今年年内上市，而今年也是中国银行业全面对外开放前的最后一年。市场竞争已经日渐激烈，特别是在零售银行方面，中外资银行都想在这个领域拔得头筹。您如何看待这样的竞争？

　　杨凯生：目前工行就是国内最大的零售银行。为继续保持我们零售银行第一的位置，在工行整个发展规划中，对零售银行业务我们是做了倾斜、开了“小灶”的。我们有一整套具体的战略发展计划，总结为“专业化经营、系统化管理”。

　　作为中国规模最大的银行，我们保持零售银行第一的位置有着得天独厚的优势。比如我们的零售业务规模最大；我们的按揭贷款和消费贷款余额最大；我们银行卡的消费额最大；我们网上银行的市场份额和客户最大；我们的零售客户数超过一亿个，等等。

　　工行将坚持做“您身边的银行”，为所有的客户提供零售银行服务。同时，我们会对客户按照标准进行分层管理，对于中高端的客户提供更符合这类客户要求的，更富有特色的服务。

　　杨凯生简历

　　杨凯生，

武汉大学经济学院毕业，经济学博士、研究员。

　　1985年进入工行，初始担任工行规划信息部主任，后任工行深圳分行行长。1996年再升任工行副行长。

　　1999年华融

资产管理公司成立，时年10月，杨从工行调任华融总裁，同时兼任工行党委成员。

　　2004年9月10日任工行党委副书记、常务副行长。2005年任中国工商银行股份有限公司行长、副董事长。