徽商银行挂牌 城商行跨区域重组正式破冰

　　2005年12月28日，徽商银行挂牌。这标志着我国首家由城市商业银行合并重组而成的商业银行正式诞生。随着2006年国内城商行大规模重组合并序幕的徐徐拉开，区域金融资源的整合扩张也将顺势开启。

　　★ 《中国经济周刊》记者 刘彬/安徽报道

　　2005年12月28日，徽商银行股份有限公司在安徽省合肥市正式成立。据悉，这是在全国率先成立的具有一级法人体制的区域性股份制商业银行。银监会副主席唐双宁出席了徽商银行成立大会暨揭牌仪式。

　　据了解，被称为“中国城市商业银行重组改革破冰之作”的徽商银行，是按照市场化、合规性、自愿性的原则，在合肥市商业银行股份有限公司更名为徽商银行股份有限公司的基础上，以徽商银行作为存续公司，吸收合并了芜湖、

马鞍山、安庆、淮北、蚌埠5家城市商业银行及7家城市信用社而组成的。合并各方股东持有的股份，根据各自清产核资报告、资产评估报告以及最终确认的折股比例，置换成徽商银行的股份，同时被合并方注销法人资格。徽商银行行长由原民生银行零售银行部总经理李和担任。

　　“徽商是一个远播东南亚、欧美的商业知名品牌。”安徽省银监局局长杨家才满怀深情地说。徽商银行名称的确立，不仅具有地域、地名含义，而且还具有市场、品牌和文化的概念。

　　城商行重组是大势所趋

　　在2005年的全国城商行会议上，银监会主席刘明康在发言中强调，重组改造和联合是城商行的主要方向。

　　徽商银行由此成为全国城市商业银行中率先开启重组序幕的“先锋”。

　　早在2004年4月，安徽省政府有关部门就召集省内多家城商行行长就成立徽商银行问题着手论证，并得到了刘明康主席的首肯。

　　杨家才对记者说，无论是外部环境还是银行自身发展，城商行都需要进行重组。如果不重组，在国有银行股改完成、外资银行全面开放之后，以弱小的城商行之力，即便可以生存，也很难得到较好的发展。更何况，中国区域经济发展的需要有区域性的银行来满足服务需求，单一的城市商业银行将无法适应激烈的市场竞争。

　　据了解，组成徽商银行的6家城商行中，资本金最多的5亿，最少的只有1亿。按照单户企业贷款不超过资本金的10%计算，这些城商行单一贷款的额度只有1000万到5000万。这样的贷款额度对于一个成长起来的好企业来说，实在是“杯水车薪”，实力较弱的城商行只能眼看着优质客户流失。而且，企业的服务业已超出地域限制，城商行却鞭长莫及。而6家城商行重组联合后，贷款规模和服务地域性问题都发生了根本性改变。

　　22个月的艰难重组

　　从2004年4月至今，徽商银行经历了一年零十个月的酝酿才尘埃落定。

　　杨家才局长介绍说，徽商银行的重组工作经历了三个阶段：论证阶段，从专家学者、从理论到实践、从各个银行的董事长到股东、从政府官员到市场人士，方方面面的反复征询、反复听取意见。这个阶段就长达一年半，到2005年8月基本完成论证；决策阶段，时间从2005年8月下旬到9月。这一阶段，做了很多决策性工作，主要围绕重组模式、方式、行名等进行决策，规范了徽商银行的基本框架；实施阶段，时间跨度为从9月下旬至今，在这个阶段，重组工作组以及聘请的会计师事务所夜以继日的工作，具体设计了重组法定程序，请各个城市商业银行、城市信用社法人代表组织股东讨论、完善、决策、通过，排出了倒计时工作时间表。

　　2005年11月30日，6家城市商业银行董事长(理事长)共同签署了徽商银行合并合同书；12月14日，“6+7”董事长(理事长)签署合并协议，标志符合法律规定的实质性重组开始了；12月28日，徽商银行挂牌、开业，而这仅是履行必要的手续和程序规定而已。

　　行长也叫CEO

　　根据清产核资和股权评估结果，徽商银行资产总额458亿元，负债总额437亿元，可折股净资产总额21亿元，其中实收资本14亿元。

　　徽商银行实行现代企业管理制度和“三会一层”的公司治理架构。即股东大会、董事会、监事会和经营高管层。徽商银行实行“一级法人，分级核算”的经营管理体制和总行、分行、支行三级经营组织架构，总行设在安徽省合肥市，下设一个营业管理部和由被吸收合并行社改制而成的9家分行，分行下设支行，徽商银行总行为一级法人。

　　在“三会一层”中，起核心作用的是董事会。杨家才说，董事会对经营层的松紧尺度取决于两个方面，一方面是对经营者的信任程度，一方面是调动积极性的程度。既要调动积极性，又能管得住。杨家才对二者的关系做了个比喻：“在动物园里，要看睡虎的话，只需要一个小的笼子；要看走虎，就需要一个大的笼子；要看跑虎，就需要一个野生的环境，要有天网和地网；如果已是驯化的虎，也可以不设管制，只需要一个指令即可。这就是黄老哲学的‘无为而治’境界了”。

　　杨家才还透露，徽商银行的行长、副行长实行的是首席官制度，过渡期间可以两个名字并用，行长也行，首席执行官也就是CEO也行。管

理财务的副行长，是CFO等。他强调,首席官制度建立后，有两个非常大的好处，一是淡化了官本位意识；二是增强了责任意识，“国际上的大公司，安然也好，世通也好，出了问题只抓两个人，第一抓CEO，第二抓CFO。为什么？经营信息由首席执行官负责，财务信息是首席财务官负责，出了事首先就找这两个人。要想不被判、不被抓，这两个人必须尽职尽责。我们徽商银行经营层实行首席官制度，董事会实行专业委员制度，监事会实行项目监事制度。公司治理就是这样的一个组织架构。”

　　徽商银行的市场定位是“立足中小、面向三市、突出零售、立市发展”，管理模式也设计为扁平化管理的“一级法人、二级管理、三级营销”，实行事业部经营、条线型管控，团队式营销。其中的团队式营销比较有特色。徽商银行不是把具体的任务指标分给某一个人，不是因为某个员工熟悉市场上某个人，或者认识什么企业董事长、总经理、财务部老总，就拿尽了全行的奖金或收入。如此，一旦这个员工或者其背后的人一走，业务马上就下去了。这是股份制商业银行的通病，不可能持续发展。薪酬可以到每个人，但营销则是团队的。比如组成钢铁营销团队专门服务于马鞍山钢铁公司，把几个人捆到一起，这样可以把个人关系传递到每一个人，可以把营销技术教给每一个人。即使是一、两个离开了团队也没有什么问题，这样才能培养长期稳定的营销队伍。

　　未来目标是上市

　　徽商银行的战略规划可分为三步：整合、引资、上市。

　　杨家才解释说，整合就是把省内资源充分整合，并且用整合出来的剩余资源来充实一些空白点。据了解，目前的徽商银行可覆盖安徽省的10个地、市，但在安徽省还有7个地、市未设城市金融机构。“因此徽商银行的下一步扩张计划就是在这些‘空白点’上设立分支机构，营业网点将逐步扩展到300余家，这将是一个持续性的扩张过程。”杨家才认为，“既然徽商银行是具有城市

竞争力的银行，就决定了只要有城市，我们就可以设立分支机构，不管是跨省还是不跨省。”

　　完成省内城市商业银行和城市信用社联合重组后，徽商银行将在全国范围内开展增资扩股。按照计划，该行将在年内把资本金扩大到25亿-30亿。届时，徽商银行资本金不仅超过全国所有城商行，而且也把上海银行(26亿)、天津银行(15亿)、南京银行(12亿)、浙商行(15亿)等其他地方股份制商业银行甩在后面。

　　第二是引资。引进战略投资者，按照徽商银行的计划，从2006年开始，徽商银行就要考虑引进战略投资者。有消息称，此举得到了银监会的支持，后者将介绍相关的外资银行前往接洽。如果外资以增发的形式入股，按照外资单户入股比例20%上限计算，外资入股后的徽商银行注册资本金将达到31.25亿-37.5亿元人民币。

　　第三是上市。银行的发展要受到资本充足率的约束，随着规模的增大，资本金也必须增加。如果徽商银行能够成为上市公司，就会有一套长效的资本金补充机制，由定向募集股本转为向市场募集股本。徽商银行做大做强的目标也就不难实现了。