中信让那些金融巨头侧目

　　本报记者 孙健芳/文

　　在中信集团董事长王军看来，中信的竞争对手并不在国内，而是“兵临城下”的国际金融巨头。

　　当他开始整合中信时，已经意识到这一点。用他的话来形容，就是，未来中信很多 的竞争对手都是金融控股概念的国际大银行，如果到了与国外竞争对手直接交火时才发现武器不灵，岂不太晚了！

　　2005年，中信集团在金融业的急剧扩张令业内惊讶不已。这一思路还将继续得到执行。

　　规模扩张

　　利用行业低谷时期进行低成本横向扩张，成为中信在金融业发展壮大的捷径。

　　在萧条的证券市场，中信证券连续出手。从2002年2月中信证券与万通证券的股东签署《增资协议》开始，中信相继控股中信万通证券、托管富友证券经纪业务、与建银投资合作重组华夏证券，以及拿下金通证券、华夏证券和参与重组南方证券。

　　这种收购带来的直接效应是：在2004年“券商价值量排名”榜单上，中信位列第9，其时华夏位居第5，而现在华夏证券已不复存在。

　　在其他的金融领域，中信同样展开了兼并收购。

　　2001年11月，中信嘉华宣布以42亿港元代价收购华人银行全部已发行股本，这项收购行动使中信嘉华一下子晋身为香港第八大注册持牌银行，在香港上市银行中资产排名第四，在港分行由26家增至47家。

　　2003年12月，中信嘉华银行悉数接收中国国际财务的权益，总代价90万美元。

　　这期间，一些新的公司不断设立，不断增大中信集团的规模。

　　2003年10月，中信证券参股的中信基金管理公司成立；2005年10月，中信集团和英国保诚集团合资成立信诚基金。

　　现在，中信集团业务主要分为金融资产、非金融资产和服务业三大块，其中金融资产占到90%以上比例，涉及银行、证券、保险、信托、资产管理、期货、基金、信用卡、租赁业、资源、信息服务等各个领域。

　　内部整合

　　狂飙突进般的扩张一方面凸显出中信集团要抢占金融控股制高点的迫切心情，另一方面也意味着其将会面临着巨大的干部缺位和业务融合。

　　“因为高层的大规模变动，中信内部已经出现人才短缺现象。”一位中信人士称，“现在，不仅仅是财务人员，公司的业务总经理也将面临着短缺。”

　　9月21日，中信证券总经理张佑君入选中信建投首届董事会成员，亦被聘任为中信建投总经理。随后，张辞去了中信证券总经理一职。一同赴任的还有中信证券董事总经理兼投资银行部总经理王常青。9月底，中信证券董事杨明辉出任新成立的中投证券总经理。

　　而整合分为两个层次进行，第一个层次就是行业内部的整合，各子公司在完成收购业务之后，必须实现与原有业务对接和互补。

　　证券方面，中信证券收购华夏证券之后，营业部一举增加到160家，这在很大的程度上弥补了中信证券在经纪业务上所占市场份额并不突出的薄弱一环。今年10月底，中信证券召开了收购华夏证券之后的首次中层会议，中信建银证券、中信万通证券、金通证券的中高层均参会，当时目标是：中信证券重点瞄准高端客户，中信建投将立足为中小企业客户群体服务。

　　在香港市场，中信嘉华银行在收购华人银行后便开始业务重组，加强了中信嘉华偏弱的信用卡业务。

　　跨行业整合更是中信整合的灵魂，这在三年前中信控股诞生之前已经开始。

　　中信集团有中信实业银行、中信证券、中信信托、信诚人寿、中信期货公司、中信资产管理公司以及在香港上市的中信国际金融控股公司(0183，HK)等多家金融企业，这些子公司各有各的渠道、核心业务和产品线、治理结构和企业文化，甚至各有各的监管机构。某些领域各个公司相互之间又有涉及。

　　所以中信控股上路之后，就是要改变这种松散的局面。

　　整合从信息系统开始。2001年前后，中信集团聘请IBM公司做了中国国际信托投资公司网络金融平台咨询的项目，虽然没有推行下去，但中信控股的建设路径日渐明晰。2002年王军接受《财经》采访时第一次提出，中信集团走向控股公司要做好三个统一：即统一的风险管理体系、统一的产品研发平台和统一的信息技术平台。

　　这时中信实业银行准备建立第三代银行核心业务系统，于是，中信集团借实业银行第三代系统开始推进控股公司的信息技术系统，当时中信证券首先与实业银行的三代系统对接，之后其他子公司陆续加入。

　　统一信息平台建立之后，中信各金融子公司就可以共享一个数据中心和网络系统对旗下各个公司风险进行监控。

　　现在，中信基本上完成在金融几个最主要的领域中谋求产业化发展和产业化管理，实现了旗下金融企业在跨领域合作中的无缝协作。

　　下一步：混业

　　2004半年报中，中信国金董事长孔丹表示，2006年底中国正式加入WTO后，内地银行需要与国际接轨，而现阶段会加强整合集团资源。

　　在建立了统一信息系统和风险控制体系之后，中信旗下业务整合变得更加可行。但这种整合也会带来各子公司利益分配的调整，它们之间利益如何平衡？

　　但混业已是大势所趋。一方面，客户需要一站式的全能金融服务；另一方面，单项业务平均利润降低，金融机构目前已很难依靠单一业务提高市场竞争力，利润天平已倾向多业务综合后的金融创新产品。

　　在成立中信控股之前，中信旗下各家企业就有紧密的合作。正是中信实业银行这条融资渠道，为中信公司初期的快速扩张提供了条件。中信证券为中信公司旗下资产搭建了资本运作的平台，是中信国安(000839)上市的副主承销商、中信海直(000099)的上市推荐人。中信证券做上市承销时，中信实业银行安排过桥贷款。

　　现在，中信各子公司之间的合作范围逐步扩大，而且在金融产业链的下游也开始整合。

　　这方面的整合更多体现为渠道整合，例如中信实业银行与中信证券联合主承销中信公司在全国银行间债券市场发行的100亿元“中信债券”；中信实业银行代理销售信诚人寿保险公司推出的保险产品；中信实业银行和中信证券联合代理销售中信基金管理公司发行的中信经典配置证券投资基金等。

　　基于渠道之上的是金融交叉产品和交叉服务的推陈出新。

　　尝试在2003年就已经开始，由中信控股联合中信实业银行、中信证券共同发起创立了物理网点资源整合与共享的“武汉模式”，即直接将银行营业网点和证券公司营业部合并到一个物理场所，但各自分区经营；在此基础上，中信又利用银证通的技术，进一步整合银行和证券公司的IT资源、客户经理资源和客户资源，实现一家证券营业部可与多家支行合作。

　　但这还不能算真正的混业经营。

　　于是，2002年中信实业银行和中信嘉华银行共同推出了中信STAR双币种信用卡，两者还在银团贷款等业务领域开展了密切合作；中信嘉华银行、中信

资本市场与中信实业银行、中信证券及中信信托计划合作开发国内个人投资

理财市场，中信实业银行和中信证券联合营销企业融资项目。

　　合作已经从销售产品到投资，从授权代理到合作伙伴，从互相持股到业务品种上的真正创新。

　　较量对手

　　中信现在面临的是国内与国外的双重竞争。

　　在中信集团的总资产分布里面，金融资产已超过了90%；在净资产的分布中，金融资产占到了40%。中信集团的总资产(包括香港金融控股集团)目前是7500亿元，但内部整合和初步混业之后，中信的资源协同效应被放大。

　　这对从事单一行业的金融企业形成巨大的打击。

　　中信在整合之后具有与国内其他金融控股进行抗衡的能力，目前国内能够与中信竞争的有光大集团、平安集团、招商集团、中银国际等。

　　而中信所希望的是，能够通过提供全方位金融服务，与世界级的对手竞技，并由此进入真正意义的全球金融市场。