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袁蓉君
作为一家在美国以外的地区从不“染指”零售银行业务的跨国银行集团，摩根大通在中国普通老百姓中的知名度显然不及花旗和汇丰。然而，几年以后也许情况会有所变化。本报记者日前在采访即将接任摩根大通首席执行官杰米·戴蒙时获悉，该银行已经将在中国开拓零售银行业务纳入了长期发展战略，并将以兼并收购的方式进入这一领域。
目前，包括中国在内的亚洲零售银行市场竞争非常激烈：大型的本地银行控制着大部分市场；花旗、汇丰和渣打等大型跨国超级银行，经过数十年的苦心经营，也在亚洲建立了牢固的业务基础；随着金融业开放程度的不断加大，还有越来越多的外国银行正在进入亚洲，导致银行间竞争日益加剧。
自20世纪80年代末期进入买方市场经济之后，消费者已取代生产者成为市场的重心。据统计，20年前美国最大的10家银行针对个人客户的零售银行资产占其总资产的份额为27%，而到两年前这一数字已提高到49%。从摩根大通目前的经营模式来看，显然仍是重批发轻零售。该银行集团在美国的零售网点只有纽约地区及德州的530家支行，在美国以外的地区则根本不涉足零售银行业务。这种模式的不足之处在于，当经济出现波动时，企业大幅减少开支将影响银行的收益。为了弥补公司在零售业务方面的不足，去年摩根大通与美一银行宣布合并，打造了一个资产总值达12000亿美元的航空母舰。不少分析家认为，美一银行对摩根大通的最大魅力在于其星罗棋布的零售网络：在美国中西部拥有多达1800家支行，发行的Visa信用卡成绩也很不错。
作为一个秉承“面向消费者”经营服务理念的银行家，现任摩根大通全球总裁兼首席运营官、将于今年年底提前接任CEO的戴蒙，将带领摩根大通走向何方？为了在亚洲地区的竞争中占据主动和优势，其业务发展模式是否将转型？
戴蒙表示，“现在我们在中国已经有很强大的批发银行业务。但是，这还是不够的，最终有一天，我们很想在亚洲，特别是在中国进入消费银行领域。但这是要花时间的，不可能一蹴而就，也不可能依靠自己一步一步建立起来，要通过兼并收购的手段来做，这是我们在中国的一项长期战略计划。我们在这方面有非常强烈的预期和希望”。
在过去10年中，花旗银行的成功已经证明了“金融超市”商业模式的可行性，采用该模式的银行借助信用卡、租赁或汽车金融将资金借贷给客户，能够在市场不景气时期实现稳定增长。推崇该模式的人认为，消费者使用信用卡的消费习惯保证了该模式的长期可行性，并降低了其他高风险业务在公司整体收入的份额，还能够减少证券交易或衍生金融工具等领域的风险。
不过，曾经在美一银行担任过董事长兼CEO的戴蒙明确表示，他并不是“金融超市”的真正追随者。当然，“总的来说我们要进行捆绑销售，但最重要的是，最终我们要从客户的角度来看他们到底需要什么样的服务。我们并不想单纯地追求大而全，真正关心的是，什么样的平台对客户的服务最到位。我们以此为目标。”他说。
至于如何才能使摩根大通实现表现优异的投行业务和零售银行等业务间的平衡发展，戴蒙认为，投资银行业务的流通性和波动性很大。“最重要的是未来我们要不断地投资。尽管在投行交易和销售等方面还有待进一步发展，但我们在这块业务中不存在大的战略性的问题。”“对于整个公司的发展，我们具有很多不同的业务领域，就像一个个细胞一样，每个细胞都要生长，整体才能长大。我们有六大业务分布于50多个国家，这六大业务都要增长。就像喂孩子一样，不可能只让这几个吃，别的不管了。而且，他们的增长也带动公司内部良性的循环，互相提供帮助”。
和花旗、汇丰等竞争对手相比，摩根大通在入股中国金融业方面一直表现得比较低调。对此，戴蒙解释说:“我们希望能获得企业的控制权，仅仅购买一家企业不高于20%的少数股权本身对我们来说并不是非常有吸引力。”在戴蒙和摩根大通心目中，既然要进行投资，自身已制定的战略和将来所选择的合作伙伴必须要互相能够匹配。用戴蒙的话说就是：“我们实际上并不关心钱，最关心的是能否实现双赢。”“我们要按照自己的节奏，对中国进行长期投资。中国市场的发展是长期的，所以我们有时间，也有耐心做出一个正确的决定。”
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