郭树清深谈建行股改 分行和支行一个都不能少

　　记者 刘敏

　　郭树清，这位中国建设银行新任董事长，在他上任的第33天与来自全国及海外38个分支行的行长们座谈时，分别就建行深化股份制改造、强化经营管理、全面推行建行发展战略等话题进行探讨，其间，郭树清特别从多个层面就建行的分支行如何进行股份制改造提出了自己的看法。本报记者就此对郭树清进行了独家专访。

　　记者：你在建行分行行长春季座谈会上谈到，你刚到建行时就听到一种反映，说股份制改革是上面的事，是总行的事，如成立董事会、监事会，引进战略投资者等，与分支行的关系不是太大，分支行在股份制改革中没有多少事情可干。于是你在分行行长座谈会上强调说，股份制改造不仅是总行的事情，也是每一个分行、支行的事情，是全行所有员工共同的事情。没有分支行和所有员工的参与，股份制改革是不可能成功的。因此，每个员工都不能置身事外，每个员工都有责任、有义务为股份制改革作出贡献。请问郭董事长，基层行如何行动才能体现出与股份制改革休戚相关呢？

　　郭树清：关于分支行如何做好工作，深化股份制改革，我想首先应当强调的是转变思想，树立以客户为中心的理念。因为改革的目的不是成立公司、挂牌上市，改革的目的是彻底转换经营机制。

　　转变思想有很多方面的内容，其实质是培育建设银行新的企业文化，重点是真正树立“以客户为中心，以市场为导向”的经营理念。首要的一条，就是要发动全行员工，结合本单位、本部门和本职工作的实际，展开讨论，对全行的改革发展提出合理化的意见和建议。所提的合理化意见和建议，如果确实对促进改革发展、防范和控制风险、改进服务、增加盈利有效的，要给予奖励。这也是尊重知识、尊重创造的具体体现。国有独资商业银行进行股份制改革最根本的也是最困难的，是全体员工要真正转变思想、转变观念。不是上面制定制度办法，下面执行，而是每个员工确确实实要“换位思考”，从客户、市场的角度来考虑改进服务，提高效率，这样才能转变机制，改变面貌。

　　衡量改革成败最重要的标准是看建设银行能否在市场竞争中发展壮大，说到底，要看我们能不能为客户提供最好的银行服务。这涉及到产品种类、操作流程、服务态度、营业环境等等，最主要的是时时处处替客户着想，在有效控制风险的前提下，每项交易都尽最大可能地便利客户。因此，必须动员所有员工参与进来。我们提了许多目标和口号，最根本的就是这样一句：建设银行能为客户提供最好的银行服务。

　　各分支行的领导也要结合转变思想，研究制定各级分支机构落实《建设银行发展战略纲要》的具体计划、办法和方案。而且，认识是不断深入的，市场环境是不断变化的，所以我们的发展战略纲要和各分支行的实施计划就不能是静态的、一成不变的，要适应市场环境的变化，形成动态的、滚动的发展战略纲要和实施计划。

　　记者：转变思想，树立以客户为中心的理念，为什么这么困难？便利客户会不会增加成本、增加风险？

　　郭树清：我们的目标是为了向现代商业银行转变，转变我们的经营制度，转变我们的经营方式，通过推进差别化服务来实现商业银行的价值最大化。

　　目前，社会对金融服务的需求是巨大的、多样的，但我们银行能够提供的服务是有限的，品种也不够多样，供需之间的矛盾十分突出。我们必须通过转变经营方式，改进服务方式，提高服务水平，来满足市场巨大的、多样化的金融需求。会上有同志提出，控制风险与提高效率、改进服务之间有一个矛盾关系，强调服务就可能削弱内控。

　　我认为从根本上说，并不矛盾。处理好这两个方面的关系，有一个关键，就是积极推进差别化服务。所谓差别化服务，就是把我们服务的地区、产业、客户加以区别，提供有针对性的服务。如何区分？各类地区、产业、客户的风险等级不同，发展前景不同，对金融服务的需求也不相同。这些差别就是我们区分的标准。

　　我们的制度大部分是笼而统之的，不够具体。如个人住房贷款，各个地区、各类客户的审查程序、条件、要求都是相同的。可否大致分类，例如对国家公务员等优质客户，可以简化程序；对大学教师、工程师、医生等高级知识分子也可以简化程序；又比如，对一些客户违约率很低的地区，也可以简化程序。适度简化程序，对客户、对银行也就意味着成本的节约。节约的成本又可以部分用于补偿由于程序简化而增加的少量的风险损失。对不能简化程序而增加的成本，支出可以采用适当增加一点收费的办法来弥补。所谓费率高低以及风险升水、贴水，就是用来拉开服务差别的。房地产开发类贷款也要考虑地区差别，对可能存在泡沫的一些沿海发达地区和中西部地区，要区别对待。实行差别化服务，要上下沟通，将发展与安全、速度与效益统筹考虑，将控制风险和提高工作效率结合起来，将严格执行规章制度和贴近市场、提高服务水平协调起来。我们要以全面推行差别化服务为突破口，转变经营方式。

　　记者：转变经营理念，转变经营方式，都是需要通过人来实现，在你的经营思想、经营方式改造中，人将居于何种地位，发挥怎样的作用？

　　郭树清：建行全体员工永远是建行这个事业的主体力量，离开了员工的努力，建行的一切事业就无从谈起。因此，在转变经营理念，转变经营方式的过程中，优化人力资源配置，充分调动全体员工的积极性是最关键的环节和内容。忠诚于建行事业的员工，一定能做出好的业绩，一定会与建行共同发展，共同进步。

　　组织机构改革、岗位描述、用人制度改革、薪酬制度改革等许多问题都是我们要探索的，方向是市场化，但不能一蹴而就，当然速度也不能太慢。薪酬制度改革难就难在拉开合理的收入差距，现在我行管理人员之间的收入差距太小，有必要适当拉开。这样才能反映劳动贡献，反映责任差别，实现奖勤罚懒。当然，也不能像美国和某些西欧国家那样有几十倍、上百倍的差距。

　　我想特别强调的是，在领导干部用人制度方面，要正确执行党的干部路线，一定要坚持德才兼备、任人唯贤的原则。总行党委对此有严格的要求，各级分支行党委和“一把手”要层层将正确的干部路线贯彻下去。对任人唯亲或者跑官卖官现象，要发现一起，严肃处理一起。一定要树立正气，树立正确的用人导向，坚持公平、公开、公正的原则。公平对待每一位同志，对优点和缺点要全面客观地评价。唯才是举，不能求全责备。对大多数员工来说，应鼓励大家走职业化的成才道路。

　　培养和选拔人才，把优秀的业务工作者及时提拔到重要岗位上来，这本身也是重大的改革。这需要打破旧的观念，老的习惯，需要建立起新的机制。因此，每个分支机构，每个部门都有一个如何结合实际，贯彻落实的问题。对普遍存在的正式工与临时工的身份差异，同工不同酬问题，要积极研究探索，逐步加以解决。首要的是要做到使每个员工都能看到努力的方向，看到希望。要进一步深化劳动用工制度的改革，按照现代商业银行的要求进行结构调整，同时也要使资产总规模与人员总量的适当匹配。

　　前些年，我们在分流人员方面做了大量工作，取得了积极成效。为了符合现代股份制商业银行的要求，我们还需要继续积极稳妥地做好人员结构调整和总量控制的工作，妥善处理改革中出现的各种矛盾和问题，做好维护稳定的工作。要探索从市场包括从其他银行引进优秀人才的问题，建立离开建行的优秀人才的回流机制，弥补专业人才和客户经理人员的不足。

　　在机构、人事、财务、社保、福利等等方面，分支行都有艰巨的改革任务。这些方面也往往关系职工的切身利益，容易成为热点和难点。必须大胆探索，坚决推进，同时也要讲究方法，做细致的准备和配套工作。有些问题，需要大家一起来开动脑筋，摸索办法。例如，地区分行的差别如何缩小；能否建立沿海分行与内地分行的对口帮助交流制度；如何解决好人员的结构性短缺和过剩问题等等。允许改革探索中发生这样那样的毛病和不足，但是不能允许固步自封，不能允许停滞不前。

　　记者：你说要积极稳妥、坚定不移地推进各项改革。通过改革来促进思想观念和经营理念的转变，通过改革来完善体制，加快机制转换；通过改革来提升服务水平，加快向现代商业银行转变。要实现这些目标，分支行需要进行哪些方面的改革，需要作那些工作？

　　郭树清：首先是从严治行，全面完善内控制度。在商业银行工作，必须具有良好的职业习惯和品格，即严谨与审慎。商业银行是一个高风险行业，其利润是一笔一笔赚取的，是一分钱一分钱积累的。因此，商业银行要树立严谨、审慎的作风，人员素质上要求比较稳当、踏实、细致。对于重要而易出纰漏的岗位，在人员安排上，一定要严格把关，要考虑其性格、处事方式等，对八小时之外的活动也要有所要求，有所注意。此外，在工作中绝对不能讲人情，无论是亲戚、朋友还是同学，任何时候都要公事公办，能回避的要尽量回避，实在回避不了的，要向单位讲清楚，这可以避免许多违法违规事件的发生。我国的传统文化中特别讲究人情，有积极性，也有消极性。我们必须知道这些因素所构成的巨大挑战，兴利除弊。

　　要重视制度建设，对制度进行经常性、规范化的梳理和检查，不断进行修改和完善，以适应经营管理和环境的变化。要严格执行制度，任何人不能有例外。能否在288条的基础上制定更为严格的奖惩制度，对明知故犯者严加惩处。在内部管理的所有方面，都要体现一条原则，奖惩分明。实行严格的问责制，就意味着每个人都不再有“铁饭碗”，各级领导，包括最高领导层，都将不再是“太平官”。

　　此外我们需要创新产品，切实提高市场竞争力。在这方面，总行应做更多的工作，但需要各分支行的密切配合。国内外的许多经验表明，新产品大多是在一线产生的，尤其是新产品的概念、设计，都是在一线产生的，因为一线贴近市场和客户。长期以来，固定资产贷款和房地产贷款是建行的传统优势业务，改革后更要保持和扩大其优势。在此基础上，我们要加快产品创新，研究开发各种基金、资产证券、个人理财等一系列新产品。在国际上，银行业产品创新的速度很快，国内一些中小股份制商业银行和外资银行在产品创新方面也已走在我们前头。我们要有紧迫感，要奋起直追，同时也要虚心向人家学习。要有敏锐的市场嗅觉。

　　当然，行政、福利、后勤、职务消费等方面的制度也需要进一步改革和完善，要通过改革的办法来实现降低费用的目的。我行的成本收入比已经降到了历史最低水平，但我们还有许多需要增加支出的项目，如培训、科技、产品开发、增加薪酬等。

　　这方面的钱从哪里来，一方面靠增加收入，但更重要的是靠我们节约其它方面的开支。必须倡导厉行节约，鼓励节约，节约每一个铜板，这是办好一个商业银行的基本要求。要建立激励节约成本费用的机制，从股东利益、银行和职工利益出发，降低全行的行政开支，提高资金使用效率。各分行都要对这个问题进行研究，拿出切实可行的措施来。

　　股份制改革以后，我们一定要给社会、消费者、客户展示一个新形象、新面貌，将长期以来没有解决、又能够解决的问题特别是服务上的问题，逐步加以解决。

　　每个分支机构都要对服务上的问题进行梳理，开展劳动竞赛，提高服务质量。如个人客户排队的问题，可以采取调整个人业务和对公业务的营业场地、分流非现金业务等措施来解决；实在免不了排队的，是否可以先给客户发一个号牌。又如，支付结算、收费服务的问题，能否多采用电子化手段等便利的办法。还有公积金问题，建行原先在市场上占有领先优势，拥有丰富的经验，不应该因为我们的服务质量跟不上市场发展需要而出现市场份额下降、业务流失的现象。有关部门要对这个问题进行研究，改进在公积金存款和委托贷款方面的服务，如夫妻双方的公积金账户之间是否可以转账，是否可以统一支付贷款等等。各分行都要由一位行领导专门负责，组织有关部门走访政府机关、事业单位和个人客户，根据客户的需求来改进公积金业务的服务。

　　全面提高服务水平，不仅是针对个人客户，也包括公司客户和机构客户。服务国家大型基础设施项目，是我们的优势，要保持，还要加强。要通过改进服务、创新产品，使我们的服务面貌有根本的改变，符合社会对上市商业银行的要求。否则，改革就没有意义。