博思艾伦金融业务总监畅谈中国银行业竞争力

　　本报记者蔡臻欣实习记者李静发自上海

　　以股改上市为契机、完善公司治理结构为目的，中国银行业正在经历着一场堪称有史以来幅度最大、涉及面最广的改革。

　　《第一财经日报》记者昨天(3月1日)就中国银行业改革过程中的一些侧面专访了博思 艾伦的大中华区金融业务总监谢国诚先生。

　　《第一财经日报》：最近上海银行和中国工商银行先后提出了权力上移的战略构想，分支行则定位于营销中心，类似于发达国家企业的战略业务单元(SBU)。你是怎样看待这种战略转型的，它是否符合国际银行业的大势所趋？

　　谢国诚：我也注意到这样一个转变，我认为这个转变的方向是正确的，符合当今全球银行业的发展趋势。

　　现在银行业面临着愈来愈大的业绩增长压力，怎样更好地服务最终客户，减少那些无谓的内耗，使这些渠道的资源聚焦于营销和服务，这些问题的解决牵涉到了SBU的概念。发达国家成功的企业，往往依赖专注于少数几个以产品为中心的SBU，每一个SBU就是一个利润中心，完全接受集中化直线管理。每个SBU制定自己的战略计划，选择营销方式、定价、确定促销商品。因此，银行业在业绩、利润、客户和营销手段等方面越来越激烈的竞争格局，迫使它们这么做。

　　此外，权力上收后，也将更有利于银行进行风险管理，在中国银行业风险管理能力普遍薄弱、案件屡有发生的今天，这也将是一个重要的改革原因。

　　《第一财经日报》：你认为在这样一个堪称革命性的转变中，是否也同时孕育着风险和挑战？

　　谢国诚：那是一定的，在权力上交的过程中，我认为对中国银行业形成的最大挑战在于分支行员工的“思想转换”，而且这个问题对于中国而言，要比世界上任何国家的银行都更加严峻。中国的银行必须尽早对现有分支行员工进行再培训，提高他们的销售技能以及与顾客交流的技巧等，帮助他们尽快适应新业务。相应地，随着业务重心的转移，对员工绩效的评价标准也将和原来有本质区别。

　　还有一点也是不能忽视的，那就是分支行经理层的角色转换，要从过去行政式的“大权在握”变成现在的营销中坚亦即真正意义上的银行家，这是一个更加艰巨的转变过程。原来的分支行行长们能否顺利实现角色转换，将是中国银行业所要面临的极大考验。同时，这当中还牵涉到银行的内部风险控制等一系列相关联的问题。这种角色转换是不可能一蹴而就的，将是一个历时漫长的、不断调校的过程。

　　不久前，我还和四大银行之一的某家银行上海分行的负责人作过交流。他们向我咨询有关银行分销业务方面国外的成功经验。我提供了美国、巴西、澳大利亚几家银行的成功的分销模型案例，希望能对其分支行的角色转换有所帮助。我深深感受到中国银行业在这些方面日益强烈的改革愿望。

　　《第一财经日报》：你曾在英国和香港的汇丰银行供职，随后在欧洲、亚洲等多国银行的咨询过程中积累了丰富经验。依你看，在离WTO金融全面开放期已不远的现在，与那些优秀的银行相比，中国银行业最迫切的变革当在何处？

　　谢国诚：5年前，我们为上海市政府做了一个调研项目，主要研究入世对银行、保险、电信、汽车四个行业的影响。我们觉得中国的银行普遍面临的挑战就是如何从一个在国内有着先天赐予的市场、站稳脚跟就能过得不错的现状，提升为在全球有竞争力的银行，竞争力来自何方？我认为来自市场导向和客户导向以及在此理念指引下的差异化和重新定位，最终获得独特的竞争优势。

　　为了实现这一转变，我认为中国的银行需要做好以下三方面：第一，要建立一个完善的信用体系，这与进一步降低不良贷款息息相关。因为它虽然不能减少现存不良贷款，但却可以有助于防止新增不良贷款的产生。目前许多中国的银行也都在“拿来”国外成熟的信用体系的模型，我认为这是非常必要的。但是在我看来，只建立起信用体系还不够，关键要培养一种信用文化；第二，要提高组织结构的管理。管理者要在获利能力、有效决策、企业效率、风险管理等四个方面达到动态平衡；第三，要有区别于其他银行的竞争力。我认为，这在过去而言对中国的银行还不算是个问题。而现在不一样了，根据WTO协议，2006年后中国银行业要全面向外资开放人民币业务。到那个时候，面对一些实力雄厚、品牌卓著的国际大银行，客户肯定会有所选择。所以，这种差异性的竞争力对中国的银行而言就显得尤为重要，只有这样银行才能拥有属于自己的忠诚的客户群。

　　如果一家银行不能在客户规模上和花旗竞争，它就应该着眼如何通过自己独特竞争优势将某些特定的客户从花旗那里吸引过来，我相信是肯定有机会的，因为客户的多样化需求是没有一家银行能完全满足的。构成这种区别性竞争力的可以是企业形象，也可以是银行的某种理财产品，甚至还可能是企业的环境、气氛。目前，像汇丰、渣打、花旗都已经有一套自己完整的零售金融业务客户服务系统了。

　　中国的银行现在据我了解也在着手建立类似的数据仓库来量化分析客户的消费记录、偏好乃至竞争情报。但是，光有数据库还不够，中国的银行在客户关系方面还要进一步提高，客户导向当是核心战略所要考虑的。

　　《第一财经日报》：在此过程中，发达国家的银行有哪些东西值得我们借鉴呢？

　　谢国诚：我认为发达国家银行业的有些东西是值得中国学习借鉴的。首先，国际大银行都善于将自己的目标量化和细化到每一执行层面，比如在几年内利润要提高多少，通过哪些途径来实现，某一特定客户能创造多少利润以及进行全成本核算等等，非常科学可行。其次，它们通常都大手笔地在人力资源上做投资,从筛选、招聘到培训不惜成本,其遴选机制非常有效率。事实上它们培养和提拔的人才最后为公司创造了相当大的价值，不断验证着其人才机制的有效性。此外，它们都有一个有着自身特色的、鲜明的企业文化，无论是在银行内部员工中，还是在客户群中都有很高的认同度。它们基于企业文化的竞争战略和策略，对于吸引自己的“焦点客户”而言至关重要。