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不再有独立的财务核算权和人事权县级支行行长由大权在握的家长变成营销中坚
本报记者谭颖发自北京
从2004年下半年开始，一些企业到中国银行广东省佛山分行下属的县级支行申请新贷款时被告知，他们申请的公司贷款要到佛山分行才能办理，并且授信审核要求更严格。不仅
是贷款业务，佛山分行目前已经将辖内绝大部分公司客户的票据、授信等业务和账户管理权限上收到分行本部。
佛山并不是特例，中行广东省分行从2003年开始进行的这场县级支行改革，已经扩展到了辖内110多家县级支行，仅公司贷款上收项目就涉及近1300个公司客户，共上收贷款合同近3400笔，涉及金额近270亿元。
中行广东省分行除广州市区的机构外,共有县级支行110多家。一个小小的县级支行，有权独立发展信贷客户，有权对贷款进行审批和发放，人事权和财务权独立。
目前中行在广东的所有地市分行都已经实现了公司和零售贷款的集中审批和管理，县级支行已逐步转变为业务营销的前台部门，主要承担对公司客户营销和日常维护的任务。管理职能和各种权限上收后，由地市分行的业务部门直接对网点进行矩阵式管理。
而对县级支行的行长们来说，更切实的感受就是再也不能随意调动人员、决定薪酬、调配财物，这些以前自己可以说了算的事情现在必须由地市分行统一安排，费用审批权和固定资产、递延资产的核算账目也已经上收，支行不再有独立的财务核算权。
目前佛山分行和其他地市分行一样，全面上收了其辖内各支行的人员招收权限，对新员工实行统招统配，所有人事手续均由分行统一办理，从中行外调入的人员还要向省行进行请示。干部的任免也不再由支行自行决定，都由地市分行进行考核，中层干部的选拔也将按照公平公开的原则进行公开竞聘。
目前县级支行改革已在广东省分行全辖得到推行，中行广东省分行的管理架构已从旧有的四级模式逐步变为省分行-地市分行(也称二级分行)-营业网点管理的扁平化模式。
在这场触及到人事、财务和机构的改革中，广东省分行的县级支行首当其冲感受到股改牵动流程改革带来的压力。随着业务、人事和财务权限的限制和统一规范，县级支行的行长们将面临着角色的转换和观念的更新，实现从原来大权在握的家长到营销中坚的转变。
员工的角色也在转变。随着县级支行向“营销窗口”的转变和各项权限的上收，新考核制度开始实施。省行调整了对县级支行的考核办法，从原来的以利润指标考核为主变为以业务发展和风险控制指标为主，向业务营销成绩倾斜。业务考核变得更严格，骨干和普通员工之间的收入差距越来越大，“银行就是铁饭碗”将成为历史。
“如何平稳进行调整，不因为改革影响队伍的稳定性和业务的发展，是我们需要解决的一个大问题。”流程整合办公室一位负责人表示。
“这场从业务整合开始的改革借用了国际大企业通用的BPR(流程重组)手段，标示着我们按照股改上市的要求，正在大幅度加强对基层网点的风险控制，压缩管理成本，提高经营效能。”中国银行广东省分行在一份县级支行流程整合的报告中总结道。
四大国有商业银行的管理模式一直沿用计划经济时代的办法，其特点可概括为“独立核算、逐级管理、多级经营、分散控制”，随着银行科技水平的提高，再让县级支行拥有如此大的权限，存在着极大的隐患，最近几年曝光的国有商业银行的案件几乎都与基层机构权限过大有关。
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