中国银联:走出去是最好的防守

　　万建华带领中国银联抓住“末班车晃动的把手”，也抓住了中国银行卡市场开放前最后的机会

　　霍中彦 NBD上海报道

　　2005年，中国银联继续在奔跑，正如它成立3年来从未停止过奔跑一样。

　　“我们要赶上最后一班车”，中国银联股份有限公司董事长兼总裁万建华告诉记者。

　　对于中国银联来说，今年是甚为关键的一年，没有人会否认这一点。在2006年银行卡市场全面开放以前，万建华和他所掌控的这家银行卡机构必须抓住每一个机会。

　　但2002年3月当中国银联在上海成立时，也没有人会想到3年之后它能走出国门，甚至连万建华自己也不例外。

　　那个时候，中国银联差一点以事业单位的身份降生，它的主要任务是让消费者手中的银行卡能够在国内通用，并提高刷卡成功率———那个时候，这种成功率真是低得可怜。

　　今年1月10日，当人民币银联卡在新加坡、泰国和韩国开通消费的时候，人们不得不再度审视中国银联。可是，那个野心勃勃的未来产业寡头，那位对抗国际银行卡垄断组织的“斗士”，似乎怎样也不能和眼前这个年仅3岁的“婴儿公司”联系起来。

　　而这，正是中国银联和万建华的耐人寻味之处。

　　走出去：防守性的进攻

　　人民币银联卡出击“新泰韩”让舆论兴奋了一把，“人民币国际化的又一重要步骤”“减轻人民币升值压力的又一举措”的评价纷至沓来。

　　如同热衷于把联想收购

　　IBMPC业务与民族产业全球化梦想建立联系一样，许多人用同样的思路和语调来阐释中国银联的国际化。

　　但与这些的确存在然而隔靴搔痒的评论相比，当事者的决策却远没有那么轻松。在万建华看来，中国银联不得不走出去，否则它甚至难以守住本土市场。

　　4年前，中国签署了加入WTO的相关协议。一时间对这个词的解读汗牛充栋，但有真切感受的，还是那些与跨国公司过招的企业本身，在中国加入WTO之后刚成立的中国银联更是如此。

　　当联想面临戴尔咄咄逼人的攻势时，中国银联也在经受着国际银行卡机构带来的凛凛寒意。

　　截至去年底，1993年就在华设立代表处的VISA组织，其国际卡在中国的收单商户数已达到近12万家，自动柜员机达17000台，并且垄断了内地国际支付品牌中的7成以上份额。

　　不仅如此，另一家国际银行卡巨头万事达卡新近的变化也引起了人们的注意。这家原来采用会员制的机构正在把其会员机构的业务量转化成相应比例的股权，从而逐步向一家股份制公司转变。万建华告诉记者，他感到向股份制靠拢的万事达在市场运作中越来越有效率。

　　两家跨国巨头和后来的巨头们(比如美国运通卡，以及JCB、大莱卡等)的脚步声，在万建华听来尤为真切。强敌环伺之下，万建华希望，在2006年中国银行业完全开放的时候，银联卡能够涉足全球主要的信用卡市场。

　　这样一个着实宏伟的战略目标，与大而无当的口号概念无关。很明显，一旦国际银行卡组织得以经营人民币银行卡，失去政策屏障的中国银联将无路可退：没有任何境外持卡人资源，倘若还没有境外收单市场，国际活动越来越多的中国持卡人将毫不犹豫地抛弃银联卡。

　　至少在眼下，中国银联“走出去”还是一次防守性的进攻。

　　“创建民族支付品牌”

　　但无论是中国银联，还是万建华，都和“防守”这个词格格不入。中国银联成立3年来的一系列作为，表明了这家机构带有与生俱来的进攻性。

　　自2002年成立以来，中国银联实现了超常规的发展：第一年实现银行卡联网通用，第二年拓展联网城市，提高刷卡成功率；第三年提出“创建民族支付品牌”。

　　在这3年当中，银联卡每年交易量均以翻番的速度增长，但这不是问题的关键。中国银联最根本的变化，就是从初衷系改善社会用卡环境、社会责任色彩浓厚的机构，转变为一家有明确商业诉求的公司。而这个关键转折的发生，就从“创建民族支付品牌”战略的提出开始。

　　“一个机构出生之后会有自己的生命，孩子生下来就要长大。”尽管当年“做中国的VISA”的豪言现在已闭口不提，但万建华和中国银联显然比以往任何时候都接近这一可能。

　　中国银联在提出“创建民族支付品牌”这一整体战略的时候，银联卡已经实现在港澳地区的畅行无阻。而进入“新泰韩”市场，不过是这一策略的延续。

　　接下来的两年中，万建华和他的同事们矢志将这一战略推向极致。其中今年的计划是，再在东南亚和欧美7~8个主要国家实现落地，从而完成今年进入10个国家的计划。

　　“先巩固，然后打到对手后方去。”万建华说。

　　国人走到哪，银联卡跟到哪　　如果不是国际银行卡组织敲门声急，银联卡的海外拓展也许不会走这样一条路。

　　万建华曾经设想，随着人民币的国际化，银联卡逐步走出国门。但形势已经不允许他这样从容，而他给出的变通方法是：中国人走到哪里，银联卡跟到哪里。

　　这个巧妙的“顺势出海”策略已经初战告捷，因为在无法拓展国际持卡人的情况下，国内持卡人是中国银联最可依赖的资源之一。而一旦万建华要把他的目标再提高一点，即与国际银行卡组织全球竞技，万建华和中国银联的作为，根本上还有赖于人民币在国际金融市场上的作为。

　　而只要人民币一天没有成为国际货币，万建华就一天在“逆势营销”。毕竟，万建华所面对的，是建立以世界货币美元为基础，既拥有庞大国际持卡人资源、又拥有全球化收单市场的全球化银行卡组织。

　　赶上最后一班车

　　面对即将到来的国际竞争，中国银联和其他中国企业一样，还有一张“低价牌”。

　　目前国际上商户刷卡费率通常在3%左右，而国内却统一规定，通过银联清算系统的零售百货刷卡费率为不到1%。尽管利润微薄的中国零售商一度因费用抵制银联卡，但对即将进入中国市场的国际银行卡组织而言，如何应对这一客观存在的价差的确是一个问题。

　　当然，万建华也清楚地知道中国银联的差距在哪里———服务和品牌。万建华形象地说，到2006年之后，中国银联希望客户发现，银联卡不仅到处可以用，而且还很好用。

　　同时，万建华也着手经营与跨国巨头尚难以相提并论的“银联卡”品牌，主要策略是形成银联卡的系列卡，并对持卡人进行细分，聚拢高端人群。

　　在技术方面，中国银联新的清算系统去年11月刚刚投产。万建华说，这个系统也是公司筹备时期就开始准备的，否则根本无法现在投入运行。

　　中国银联这几年，差不多几段主要路程都是这么赶着过来的。万建华说，中国银联很多事情都是抓住了该抓到的所有机会，从而抢回了很多时间，有很多事甚至已经快要错过了最好时机。但仍然也做成了。

　　“这就像我们要去一个地方，走路无论如何是赶不上了，突然听说还有最后一班车，就紧赶慢赶地跑过去，这时车轮已经启动，我们赶紧抓住把手上去了。”

　　万建华简历

　　毕业于厦门大学、中国人民银行研究生部、澳大利亚国立大学，获博士学位。

　　曾在中国人民银行总行从事货币政策管理工作，后加入招商银行，历任副行长、常务副行长。2002年起担任中国银联股份有限公司董事长兼总裁。