花旗帝国挑战者重返华尔街之巅

　　2004年1月，戴蒙将美一银行和摩根大通合并。这笔交易使其真正能够在全球竞争，并且赶上花旗集团，合并的分行网络有2300家，超过花旗集团的3倍。“他们的强势和弱点几乎完美地结合在一起了。”

　　本报特约记者 冯郁青 发自纽约

　　杰米·戴蒙是华尔街的传奇。

　　在一次次的兼并中他协助金融界传奇人物桑迪·韦尔(SandyWeil)将一个卑微的小公司扩张成为花旗集团这样的金融帝国。但是，金融帝国的勾心斗角使他和情同父子的韦尔反目，并被放逐。在芝加哥的美一银行站稳脚跟后，通过和摩根大通的兼并，他重新以耀眼的姿态返回华尔街。

　　现年49岁的戴蒙从2005年1月开始接任全美第三大投资银行摩根大通的总裁。实际上，在41岁的时候他就已经远远超过同辈，成为旅行者集团(Travelers G rou p I n c)价值2 1 0 亿美元保险公司的总裁。

　　去年10月，摩根大通宣布戴蒙2005年底成为摩根大通的首席执行官，这比预定的日子提前半年，消息宣布的当天，摩根大通的股票涨了2.8%。

　　尽管戴蒙已身经无数的兼并，但是摩根大通和美一银行两年前那场高达580亿美元的兼并依然是戴蒙要面临的最严重的问题，那场兼并使摩根大通的股票一直低迷不振。其投资银行的业绩也不稳定，投资者对摩根大通的兴趣衰退。

　　据美国媒体报道，摩根大通在试图吸收一连串兼并所带来的后果。戴蒙被授予的第一份工作就是整合摩根大通和美一银行的运营。然而，他很快就发现一些遗留的问题。

　　“摩根大通和美一银行合并最困难的问题，就是摩根和大通的合并。”戴蒙曾说。他指的是5年前那场造成公司计算机系统整合问题的合并。那场合并同样引发了公司文化的撞击，如今这种摩擦还经常出现在位于纽约公园大道的总部里。

　　不过，戴蒙的上任依然带来了新气象。近日摩根大通发布的消息说，其2005年第四季度的净收入升高了62%。虽然其关键的交易部门在经历了极大的改进之后，经营状况仍不稳定。第二季度下降72%，而第三季度提高75%。从总体上来说，所有的交易收入在2005年达到了61亿美元，超过了2004年的56亿美元。

　　杰米·戴蒙对这样的成绩还算满意。在上周的一个电话会议上，他承认经营的不稳定让人失望，并把减低这种不稳定性当作管理队伍的目标之一。

　　“2005年的60亿美元(收入)还不算太坏。”他接着说。

　　兼并扬名

　　1978年，戴蒙大学毕业后在一家咨询公司工作了几年，随后被

哈佛大学商学院录取。哈佛大学一位教授曾经告诉《商业周刊》：“他被大家认为是金融课程中最出色的学生。”

　　当他还在哈佛读书的时候，戴蒙对高盛很感兴趣，高盛在他1982年毕业时也给他一个工作机会，但是他最后没有接受高盛的工作，而是选择为桑迪·韦尔——这个决定他一生前途的人工作。

　　从1982年到1985年，韦尔和戴蒙共同主持公司大局。戴蒙擅长数字的能力和韦尔管理人的技巧配合默契。当韦尔失意后，他买下了一个叫做商业信贷公司的小银行，韦尔任命戴蒙为这个小公司的二号人物。就是这个小银行后来经过不断的兼并成为现在的花旗集团。有媒体曾经问他为什么要跟随韦尔，戴蒙回答说：“我喜欢能够有一个更广大的背景。”

　　戴蒙是创立和规范商业信贷公司策略的主要成员。自从戴蒙执掌这个公司，商业信贷完全被重新构建，并且完成了无数的兼并，大幅度地提高了利润。1996年戴蒙在41岁的时候成为一家公司的主席和首席执行官。同时也是旅行者集团价值210亿美元保险公司的总裁，他是华尔街著名的证券公司最年轻的CEO。他一心要降低成本的决心加上当时强劲的市场使该公司的表现极为出色。在1996年，公司在股票方面的收益在整个行业中达到最高。

　　在1998年，韦尔和戴蒙又发起了一场价值730亿美元的联合并购：从那个卑微的小公司商业信贷一路兼并而成的Travelers集团，彼时的投资银行和保险业巨人买下了花旗公司成为花旗集团。戴蒙和其他两人分享CEO的位置。

　　自立门户

　　戴蒙的成就越来越瞩目，他对自己越来越有信心，并开始要走出韦尔的阴影，两个人的关系开始紧张起来，有业界人士曾经评论说：“他开始比以往任何时候都更强硬。”

　　在1998年11月，韦尔要求戴蒙辞职，离开花旗集团。数年后，戴蒙在接受杂志采访时说：“那确实让我感到意外，也很难过，因为那个公司就是我的孩子，我的家庭。”在关键时刻，韦尔还是选择了自己的亲生孩子，尽管戴蒙已经把他看成了自己的第二个父亲。

　　戴蒙的离职让华尔街产生巨大的震荡，所有的人都预期戴蒙会在韦尔退休之后成为花旗集团的主席。一位华尔街的分析师在接受《华盛顿邮报》的采访时很动感情地说：“听到这个消息，我不能置信，这是一个在华尔街极受尊敬的人物。”

　　事实上，他是如此的受尊敬，当他在递交辞呈之后走下交易大厅，1000多个交易员都站起来为他欢呼。一个银行家说：“我们都想恨他，但他最终是一个非常棒的人。他是个非常有思想的人，并且愿意花时间给你解释他的想法。”

　　对于戴蒙来说，韦尔之所以将17年来辅佐他的干将踢掉是显而易见的。他将之与莎士比亚的悲剧《李尔王》相比，他自比是剧中的肯特伯爵，为挑战李尔王的权威而付出了代价。

　　2000年3月，在离开了金融业18个月之后，戴蒙成为美一银行的主席兼CEO。美一银行在芝加哥，是美国第五大银行。戴蒙在赋闲的一年多时间里，有很多不同的想法，“也许，我想成为一个投资者，也许我想成为一名教师，也许我只是想呆在家里陪着我的孩子长大。我考虑了所有这些可能性，但是最终我得出的结论是，我的特长是金融服务，而且这一行我还干得不错。”

　　美一银行被一连串的管理失误所打击，从1999开始走下坡路，2000年的时候，该银行的净损失已经达到了5.1亿美元。戴蒙接管之后，买了200万股该银行股票。他说：“所有权是一件至关重要的事情，即使你经营一个零售店，你要想，这是我的商店，那么你就像属于你自己那样经营它，这是我从韦尔那里学到的。”

　　在美一银行的第一年，戴蒙强化了管理队伍，通过降低消耗，省下了10亿美元。公司的1800个办事处必须张贴出利润和亏损的账目，分行经理是按照利润而不是销售额发放奖金。戴蒙几乎查对了公司花的每一分钱。有媒体报道说，当一个高管告诉他公司订的报纸和杂志时，戴蒙说：“你是一个商人，你应该自己掏钱订《华尔街日报》。”

　　这一向是他的管理风格，美国一家投资管理公司的分析师告诉《第一财经日报》记者，戴蒙在摩根大通的时候，曾经看到员工下班打豪华车(华尔街传统，职工在加班超过一定时间后，可以打车回家)。

　　“他不只是提出这个问题，交给其他人去处理，”该分析师说，“他直接找到负责这类事宜的人员，询问为什么员工要打豪华出租车，结果是问题在一天之内解决，从此以后，员工们下班只能打普通出租车。”

　　重返华尔街

　　2004年1月，戴蒙达成了将美一银行和摩根大通合并。这笔交易结合了美一银行客户金融服务的强势以及摩根大通巨大的企业银行市场，使其真正能够在全球竞争，并且赶上花旗集团，这个世界上最大的金融服务公司。合并的分行网络有2300家，超过花旗集团的3倍。有分析师评论说，“他们的强势和弱点几乎完美地结合在一起了。”

　　这场兼并也使戴蒙重新回到了华尔街，他成为合并后摩根大通的总裁和COO。今年1月，他正式成为CEO。

　　“在美一银行所在的芝加哥做一个顶尖的银行家远远赶不上在华尔街做一个顶尖银行家，”戴蒙在前不久说，“做不做CEO的感觉也是不一样的。”

　　戴蒙用了3年的时间成功地改变了美一银行，但是摩根大通和美一银行的合并整合的难度要比美一银行难得多。

　　“大的兼并，整合会是一个多年的过程，”一位分析师在接受《第一财经日报》采访时说，“和美一银行的整合要在2007年才有可能会比较完善。”。

　　但他看好戴蒙执掌摩根大通的前景。“戴蒙的管理团队都熟知多年，他们互相信任，”该分析师说，“就是要一门心思地把成本降下来。”