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招商银行和广东发展银行先后宣布信用卡业务实现盈利。这一消息成为最近信用卡市场最热门话题。面对佳绩这两家银行却没有丝毫放松。在他们眼里盈利只是开端，信用卡市场真正的肉搏战尚还未开始，最严苛的挑战还在后头。
采访 冯雨露 王丹
招商银行(下简称招行)和广东发展银行(下简称广发)的信用卡业务再次成为话题焦点，关键词就是盈利。尽管，招行和广发都没有把盈利当作宣传重点。但一石激起千重浪，同行和媒体都在谈论，在内地其他发卡行仍对盈利问题含糊其词之时他们凭什么盈利？招行信用卡中心总经理仲跻伟和广发信用卡中心总经理吕诗枫却对盈利看得很淡。套用仲跻伟的一句话“盈利只是开始，真正竞争还在后头。”看似刀光剑影的信用卡市场还不算到了真正肉搏的阶段。现在绝对不是唱凯歌的时候，当然更不是羡慕别人盈利的时候。
盈利≠胜利
中国开展信用卡业务的时间不长，按照国际上的一般认识，中国信用卡市场只是初级的阶段，仍然处于大量投入资源的时期。大部分内地发卡行都在拼投入比扩张，而盈利则是未来某个美好时刻的事情。在大家咬牙谈扩张的时候，招行和广发却已经在2005年开始实现盈利。获得盈利是否就意味着步向胜利？
广发信用卡中心总经理吕诗枫认为盈利，或者说什么时候盈利不完全代表一家发卡行的成败。盈利点的背后有多方面的影响因素，这里是不能用所谓行业规律一概而论的。除业务效益产出方面的因素以外，一家发卡行的策略规划和进入市场的时机也是关键原因。一家希望在市场占有一定份额的发卡行的前期投入绝对比把信用卡业务当作辅助业务的发卡行高，他的盈利需要的时间就要长些。另外，吕诗枫也指出随着信用卡市场竞争激烈程度的加剧，新发卡的市场成本会越来越高。对还没有建立一定市场影响力和品牌的发卡行更是如此。因此，近期进入信用卡市场的发卡行可能需要更长的发展积累才能有盈利。
暂时在内地信用卡市场领先的招行和广发绝不会满足于当前的局面。盈利对他们而言可能只是一个反映过往经营情况的数字而已。招行信用卡中心总经理仲跻伟强调“盈利不是一个时间点上的数字问题，关键是你的产品服务和市场规模是不是达到了能支撑长远发展的水平。”在获得了盈利以后招行和广发想到的是如何用好赚回来的钱和手头资源进一步扩张。
筹码变杠杆
领先的好处在于你比其他人拥有更多筹码；保持领先的秘诀是如何把手里的筹码用得最聪明。招行和广发很清楚现在不是单打独斗的时代。只有与强者联手才能发挥杠杆作用，最有效率地把优势扩大。
作为金融服务第一线的发卡行掌握了丰富的资讯流。为发卡行与其他企业的联手提供了基础。招行和广发在品牌关联效应方面英雄所见略同，两家银行都推出了多种联名信用卡产品。招行仲跻伟指出：“信用卡经营的核心是客户而不是那张卡片。和客户生活越密不可分，业务潜力就越大。招商银行现在特别关注如何与合作伙伴进行整合，做1+1 >2的事情。”仲跻伟笑称这才是最精彩的经营方式。
360度包围持卡人生活但凭发卡行当然不够，必须借助其他专业企业的力量。联名信用卡最明显的好处体现在品牌形象的增强和定位的准确度。例如，今年招行通过与MSN还有瑞丽联手就在含金量较高的都市年轻人市场争得不少份额。而推出南航明珠卡和金富汽车卡的广发则获得不少商务人士的青睐。
“只有特别才有价值，只有客户需要的服务才有价值。” 吕诗枫强调广发在发展产品服务创新的时候独特性和适用性极为重要。让客户记住你的名字不代表什么，产品服务多也不代表什么，只有客户选择并认可了你的品牌才能对业务有贡献。“这一切都是以了解你的客户为基础的。”无论对内深耕，还是对外联合都是把现有资源充分利用的策略。
要量还是要质
在新发信用卡数量和深挖持卡人业务潜能两者间如何选择？这可能是许多已经累积了一定信用卡客户基础的银行常常考量的问题。这当然不是一个非此即彼的选择。但是在战略上仍然需要有一个优先顺序的选择。在这方面招行和广发选择似乎不同。
虽然招行发卡量已经突破500万，但新发信用卡的增长速度仍是招行最关注的要点。仲跻伟强调：“信用卡是一个讲究经济规模的行业。我们一再强调不要急于盈利，而应该把经济规模做好，在达到一个可以大幅度盈利的规模后就可以享受由量变到质变的成果。” 信用卡带来的不是简单的损益而是为银行带来的具有延续性的价值，在稚嫩期的中国信用卡市场现在是抢占市场最好也是最关键的时期。在发展初期少占领一个1%的市场份额在将来是怎样的损失！但量的扩张是否真的能带来经营优势？
据统计，目前中国有1500万张信用卡，在2003年后每年信用卡数量就呈倍数增长。但在积极推动新卡发行后又产生了一个头痛的问题——睡眠卡(没有被持卡人使用的信用卡)。一张不被使用的信用卡从一开始就是一桩赔本生意。
广发对发卡规模抱着比较谨慎的态度，强调在保证质量的前提下追求量的最大化。他们已经把以卡为计算单位改为以持卡人为单位去衡量信用卡用户数量。吕诗枫为我们算了一笔账。信用卡的收入来源主要来自年费、循环授信利息和交易手续费/佣金。在中国年费几乎是个虚设的名词，根本不可能弥补发卡成本。发卡行唯一的出路就是让持卡人更频繁地用卡，更多元地使用各类短期消费信贷。广发极为重视客户资讯数据库的管理和分析。“我们很重视信用卡活跃率(衡量信用卡被使用频繁度的指标)的跟踪调查。一旦出现半年活跃率过低的情况客服中心人员就会致电持卡人询问原因，藉此改进我们的服务素质加深对客户使用偏好的认识。”
发更多卡并不一定能带来更多利润。只有从产品设计开始就有目的性地吸引含业务潜力高的客户群体才真正能提高业务发展空间。“我们甚至不鼓励同一个客户持用过多种类的广发行信用卡，”吕诗枫指出，“每张信用卡背后都要占用不少的资源，而一个客户可消费的金额却是一定的。我们更希望在保证满足客户需求的前提下通过提高服务质量深耕客户潜力来促进发展。通过信用卡产品的多元化和细化达到引流目标客户的目的。”
招行和广发这两个内地信用卡业务的领先者在发展的同时都在寻求着扩大规模和提高业务质量之间的黄金分割点。
屯兵备战
信用卡市场是否有前景？是否能成为内地银行利润增长新动力？这些问题已经无需讨论。对于在脱离市场化体制几十年的中国银行而言，与其在千疮百孔的传统信贷业务领域修修补补，还不如在信用卡等全新业务方面闯一片天。但是正确的选择不能保证有个大团圆结局。在信用卡市场还有太多的挑战尚未出现，太多的风险仍没释放。
尽管很多人认为当前内地信用卡市场的竞争已经白热化。但仲跻伟却认为内地信用卡最激烈的竞争还没来，当中国信用卡发量到达一亿张左右真正的竞争才算开始。那个时点大概就在2008年左右。且不论一亿张和2008年这两个推测是否精准，仲跻伟的说法确实有一定道理。
现在从经济指标上衡量，内地大概有8000万人是信用卡潜在客户，以每人持有两张信用卡估算，这个市场规模就高达1.6亿张。但现在内地信用卡流通量仅有一千五百多万张，也就是说只有10%左右的市场被开发。市场上仍存在如此大的空间，如果发卡行仅从规模上考虑的话，竞争基本上并不直接。各发卡行完全可以凭借自己的地域优势等，各自争夺客户。在发展一段时间后，市场被开发的比例提高，市场空间相对收窄，那时候激烈的直接竞争才会出现。在市场如此蓬勃的时期许多风险和经营漏洞实际上被掩盖起来，尤其在对客户资源管理和风险控制方面。
经过几年风风火火的规模扩张，中国信用卡市场已经累积了比较严重的信用风险。持卡人重复授信，坏账率开始上升等问题普遍存在。这些风险成为潜伏在繁荣表现下的暗流，迟早会对中国信用卡行业造成影响。届时才是凸现出各发卡行业务质量和风险控制水平的时候。大量业务不过关的发卡行将被淘汰。
类似的情况在美国已经发生过。上世纪80年代美国信用卡市场进入高速发展期，中产阶级拥有信用卡的比率从上世纪70年代的14%上升至62%，市场空间开始明显收窄。同一时期，美国大部分发卡行没有想象中好过。信用卡欺诈和坏账成为行业共同困扰。不少地方性银行的信用卡业务被迫出售给花旗集团等领先者。因此，广发的吕诗枫强调任何业务创新和市场拓展都不能以风险为代价。成熟的发卡行必须建立自己一套风险监控和防御的机制。广发对风险的管制一直都十分严格，目前广发1.9%的坏账率远远低于其他内地发卡行。
现在的盈利更多的是为即将到来的竞争屯兵备战，一切都还是为将来的井喷式发展打下基础。为日后的业务质量、发展速度、风险控制都十分关键。如何在此间寻求最佳平衡点没有标准答案，一切都仍要在摸索中前行。
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