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本报记者 张庆源 北京报道
当你走到ATM机旁用银行卡取钱时，可能并不在意印在银行卡和取款机上的VISA标志，机器和卡片不过是获得现金的工具。这个场景并不是熊安平想看到的。
让人们忘掉现金，养成用印有VISA标志的卡片刷卡支付的习惯，正是熊安平所要做
的工作。他在多次的媒体访问中反复强调着一句话：我们最大的竞争对手不是同行，而是现金。平日里面色严肃的他，在谈起如何改变中国人的支付习惯时，话语煽情，神情激动，完全变成了另外一个人。
熊安平并不讳言他在Visa的业绩很大程度上得益于自己前20年在IBM工作时建立起的人脉，正是这些因素使他工作得更为从容，但他明确反对有人在面临困难时，用所谓的“中国特色”四个字来推脱自己的责任。
访谈
非赢利组织的目标
经济观察报：在我们看来Visa所在的支付行业的业务内容有些虚拟，您当初到Visa工作后，是否感觉工作内容与在IBM时差别很大？
熊安平：这里先说明一下Visa的业务内容，我们要建立的是一个“国际授权清算网络”。举个例子来讲，中国银行如果要保证其“长城国际卡”持有人在国际上的顺利使用，就要和世界上无数家银行一家一家去签约，那样中行将不堪重负，而有了国际授权清算网络事情就简单了许多。我们就提供这样一个全球授权清算网络，它在Visa全球21000家会员银行之间架起了桥梁，各家银行通过与Visa签约便构筑起一个有保证的清算体系，并使各家会员银行受到“资源共享”的益处。
关于工作内容的差别，实际上你一旦从事管理工作，基本上是一样的。什么叫管理？营利事业的管理，就是用有限的资源创造更大的利润。什么叫有限的资源？有限的人、有限的钱和有限的时间。这一点，生产事业、服务业都是一样的，都是利用这些有限的资源去创造最大利润，从这一点来讲我并没有感觉区别很大。
经济观察报：刚才您谈到了Visa赢利模式与其他行业的比较，而Visa一直在宣称自己是一个“非赢利性”的组织。
熊安平：这个跟我们公司的组织形式有关，我们与一般商业赢利公司惟一的差别就是他们是利用有限的资源去创造最大的利润，而在Visa是去创造最大的生产力。世界上绝大部分的公司，无论提供的是服务还是产品，它的客户数绝大部分情况下是大于股东数的。打个比方，一个公司的股东可能是上万人，而他们的客户可能是上亿人，股东的立场自然是去赚很多钱。而Visa的股东数与客户数是相等的，一个也不多，一个也不少，是百分百重叠的，若站在股东的立场，赚客户的钱就是赚自己的钱。普通公司的形式是要向政府交所得税，Visa的股东赚自己的钱然后还要交税，那么分红就变成划不来的事，这时，股东就会说，我不要赚钱分红，我要你提高效率，然后减少对我的收费就可以了。只有当百分百重叠的时候，才会有这种现象产生。
经济观察报：那么这个行业还是追求利润的。
熊安平：当然是产生利润的。Visa经济上的主要来源有两块：首先它要向自己21000家会员银行收取会员费(但不收年费)。会员银行只是在入会时一次性交纳会员费，而且全球能够加入银行卡国际组织的金融机构几乎都已成为Visa的会员；其次，Visa要从每一笔银行卡交易中收取交易清算服务费。
一个公司最主要的是把赚来的钱用来分红，那我们赚来的钱不分红做什么了呢，我们的业务要扩充嘛。并不是我不能赚钱，也不是说我不要赚钱，我们不是一个求利润的组织，而是一个求发展的组织，我们通过扩充我们的业务来求发展。
经济观察报：Visa这样一个组织发展的目标是什么？
熊安平：作为一个支付行业，我们的产品是自然人或者说法人的一个支付工具，我们以前的工具是现金，我们的任务就是去取代现金，我们的竞争对手是现金，所以我们衡量自己业绩的标准是取代现金的程度有没有增加。我们要测算在一个市场里面，用我们的卡片去支付的金额对于居民一年中花出去的钱(包括食、衣、住、行、育、乐、税)的比率有无逐年提高。我们不仅让消费者有卡，而且要让他们用卡去支付，如果你用卡去取现金再去买东西，那不算，一定是用我们的卡取代现金去付款。
经济观察报：您怎么看待像万事达这样的竞争者？怎么看待和中国银联的关系？
熊安平：截止到2004年6月底，中国已发行Visa国际卡290万张，年同比增长238%，约占70%的市场份额。我感觉目前中国信用卡市场的需求量还是大于供应量，所以我们感觉最大的竞争对手还不是我们的同行，中国支付行业这个蛋糕还没有做大，我们应该是携手同行的关系。
我们和中国银联从某个角度上来讲是相辅相成的。Visa就是“大家都把自己的资源拿出来共同使用”，在同一个标准下搭建起一个跨行联网的平台银联做的事情也是这样。Visa是一个全球性的网络，银联则是一个全国性的网络，银联下的中国的国际信用卡必须通过Visa或万事达这样的国际组织才能在国外使用，我们之间是资源共享。
变化正在发生
经济观察报：中国的消费者似乎更愿意消费过去的钱和现在的钱，而不习惯消费明天的钱。所以推广信用卡还需要做大量理念的宣传工作，面对国人根深蒂固的“现金情结”，您用怎样的一种心态来面对？
熊安平：人们所谓的“现金情结”正是我们工作面临的最大障碍。说穿了，我们所面临的问题的本质一点也不复杂，为什么人们用现金去付钱？因为在你从小长大的过程中，身边的人都是用现金去付的。一个美国的小孩，与父母去逛街的时候看到自己的父母用卡片去付钱，自己长大了自然会用卡片付钱嘛，Visa要改变的就是人的习惯。你回想一下，你的父母有没有去给你改变习惯，他们用怎样的方法去改变的？无非就是处罚和奖励嘛，比如说一个小孩子爱吃手指，给他指头上涂上辣椒，这就叫惩罚嘛，再一种就是给他糖吃，这就是奖励嘛。这就像为什么要在发票上设奖，因为惩罚好像没有什么效果，那怎么办？我给你糖吃总可以吧？只要了解人性，你就可以把办法想出来，想出办法就可以改变了啊，具体问题就是你要花多大的代价、有多少的时间、用多少的人和资源来做而已。
经济观察报：改变人们支付习惯的过程也许显得比较长，您如何保持自己的工作激情？
熊安平：其实我们也不要忙着下结论，长短是相对的，说穿了这种“塑胶货币”是美国人发明的，谁能确定这种改变我们会比他们长？台湾地区发卡量6年时间里从40万张增长到1000万张，是25倍；而在大陆差不多的时间段里从5万张到了375万张，增长了75倍。我觉得国内的转变未必会慢。
经济观察报：人们改变支付习惯的速度与您期望的相比怎么样？
熊安平：可能没有我期望的那么快，但也还确实不错。我想讲一点非常重要的事情，这几年我们发现，国内从事各行各业的人，你每次去跟他谈，他们会说中国有“中国特色”。有的时候大陆真的是跟别的市场有不一样的地方，但我觉得这四个字有点被滥用，滥用它作为达不到目标的借口，这点我不太同意。
6年前我到大陆来的时候，国人还不太会拿着卡片去消费，这个行业的从业者都认为反正中国人都这样，我就没有必要做一些特别的事情来改变他们的习惯，但是一旦你真的去做了什么，你就会发现，原来他们还会改变。现在我就可以跟你说大陆的中国人跟其他地区的人没有什么两样，他们确实在逐渐改变自己的付款方式，只要你“给他糖吃”，“给他奖励”，他就会改变。要改变人们付现金的习惯有很多办法，比如让人们发现用现金的成本提高了，而用卡片可以降低成本，这在其他的市场上已经发生了。举个例子，在香港，有的金融机构对消费者每天存取现金的数量加以限制，超过的部分要收费。就是说，用卡片不收费，而用现金收费。还有，可以把银行的柜台变得更少，ATM变得更多，把消费者赶走，赶到金融机构想让他去的那个地方以银行喜欢的方式结算。
我想说明的是，你的目的是改变消费者的行为，那你就可以用不同的手段。他喜欢来柜台，但是柜台对于我来讲成本太高，要么收费，要么就不方便，希望他去的地方，最初是ATM，现在是24小时服务、上网。这些变化正在中国大陆发生。
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